3傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目管理軟件更多的是管理項(xiàng)目的資源、任務(wù)、進(jìn)度、質(zhì)量，而忽略了項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)——項(xiàng)目成本控制。諾明軟件為例，通過項(xiàng)目管理軟件，可全面核算各類項(xiàng)目成本，其中包括人工、費(fèi)用、材料、設(shè)備、管理分?jǐn)?、外包等?xiàng)目成本的精細(xì)化管理，幫助財(cái)務(wù)人員輕松完成項(xiàng)目成本核算過程，同時(shí)幫助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目實(shí)際產(chǎn)生的各項(xiàng)成本。

　　房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在城市規(guī)劃區(qū)內(nèi)國有土地上進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房屋建設(shè)，并轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目或者銷售、出租商品房的行為。其中：房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的主體是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，是指以營利為目的，從事房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營的企業(yè)，也稱為房地產(chǎn)開發(fā)商；按照法律規(guī)定必須具備四級(jí)資質(zhì)等級(jí)并承攬相應(yīng)范圍的業(yè)務(wù)。
　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身資金有限，而且需要不斷地滾動(dòng)投入，獲取最大的利潤。所以，它們不僅需要從金融機(jī)構(gòu)融資，而且需要吸收社會(huì)資金參與開發(fā)；另一方面，大量社會(huì)資金因?yàn)橘Y本的逐利性特點(diǎn)，也積極地希望進(jìn)入利潤豐厚、蓬勃發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)；還有一些企業(yè)擁有可供開發(fā)的土地，但是因?yàn)槿狈﹂_發(fā)資金和進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的資質(zhì)，需要與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行合作開發(fā)。同時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也希望通過合作開發(fā)的方式降低自身的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。基于以上的客觀需要，本著共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤的原則，房地產(chǎn)合作開發(fā)經(jīng)營逐漸成為中國房地產(chǎn)開發(fā)的主流。

目 錄

第一章 總 則

1.1 目的

1.2 依據(jù)

1.3 適用范圍

第二章 職責(zé)與權(quán)限

集團(tuán)主管副總裁

2.2 集團(tuán)工程成本管理中心

2.3 區(qū)域公司總經(jīng)理

2.4 工程部

2.5 成本管理部

2.6 規(guī)劃設(shè)計(jì)部

2.7 前期部

2.8 工程管理審批權(quán)限

第三章 工程管理

3.1 項(xiàng)目管理控制計(jì)劃

3.2 現(xiàn)場檢查

3.3 總經(jīng)理工地現(xiàn)場協(xié)調(diào)會(huì)

3.4 工程部周例會(huì)

3.5 專題會(huì)議

3.6 與施工單位溝通

3.7 往來函件

3.8 圖紙

3.9 工程日記

3.10 工程月報(bào)

3.11 工程竣工總結(jié)

第四章 監(jiān)理單位的管理

4.1 監(jiān)理人員

4.2 監(jiān)理實(shí)施細(xì)則

4.3 監(jiān)理例會(huì)

4.4 監(jiān)理月報(bào)

4.5 監(jiān)理發(fā)文

4.6 監(jiān)理檔案資料

第五章 施工準(zhǔn)備

5.1 場地接收及臨時(shí)設(shè)施建設(shè)

5.2 開工條件

5.3 施工圖紙會(huì)審

5.4 審核施工組織設(shè)計(jì)

5.5 測量控制

第六章 安全生產(chǎn)與文明施工管理

6.1 安全管理原則規(guī)定

6.2 主要管理措施及要求

6.3 重點(diǎn)檢查事項(xiàng)

第七章 工程質(zhì)量管理

7.1 質(zhì)量管理原則

7.2 材料質(zhì)量管理

7.3 分部、分項(xiàng)、單位工程的質(zhì)量管理

7.4 關(guān)鍵部位和工序施工質(zhì)量的檢查

7.5 成品保護(hù)

7.6 質(zhì)量事故處理

第八章 工程進(jìn)度計(jì)劃管理

8.1 工程進(jìn)度計(jì)劃的組成與編制

8.2 設(shè)置單項(xiàng)工程施工計(jì)劃的控制點(diǎn)

8.3 工程施工進(jìn)度計(jì)劃的落實(shí)與檢查

8.4 趕工措施

8.5 工程施工進(jìn)度計(jì)劃延期的審批

8.6 延期完工

第九章 工程施工階段成本管理

9.1 工程施工階段成本管理的內(nèi)容

9.2 工程施工階段成本管理相關(guān)要求

9.3 工程施工階段成本管理的重點(diǎn)

第十章 工程合同管理

10.1 工程合同管理的內(nèi)容

10.2 主要工作及管理要求

第十一章 甲方指定分包工程與甲方獨(dú)立分包的工程管理

11.1 總分包管理和配合

11.2 安全管理

11.3 進(jìn)度管理

11.4 質(zhì)量管理

11.5 成本管理

11.6 資料管理

11.7 完工驗(yàn)收

第十二章 甲供材料設(shè)備的管理

12.1 甲供材料設(shè)備的范圍

12.2 甲供材料設(shè)備合同管理

12.3 甲供材料設(shè)備合同的編寫/審查重點(diǎn)

第十三章 工程竣工驗(yàn)收與移交

13.1 驗(yàn)收組織及要求

13.2 驗(yàn)收程序

13.3 驗(yàn)收依據(jù)

13.4 檢查對(duì)比

13.5 專項(xiàng)驗(yàn)收

13.6 初驗(yàn)

13.7 內(nèi)部驗(yàn)收

13.8 竣工驗(yàn)收

13.9 完工驗(yàn)收

13.10 物業(yè)驗(yàn)收和工程移交

13.11 施工單位撤場

第十四章 工程圖紙及項(xiàng)目檔案

14.1 工程圖紙

14.2 項(xiàng)目檔案

附表：

附表一：《開工通知》

附表二：《工程日志》

附表三：《工作聯(lián)系單》

附表四：《甲方代表授權(quán)書》

附表五：《設(shè)計(jì)變更通知單》

附表六：《變更/簽證/索賠費(fèi)用確認(rèn)書》

附表七：《變更、簽證、索賠臺(tái)賬》

附表八：《工程進(jìn)度款審批表》

附表九：《工程付款臺(tái)賬》

附表十：《結(jié)算通知書》

附表十一：《結(jié)算申請(qǐng)單》

附表十二：《工程合同執(zhí)行情況評(píng)估表》

附表十三：《完工證明書》

附表十四：《保修終結(jié)書》

附表十五：《圖紙登記表》

附表十六：《設(shè)計(jì)變更登記表》

附表十七：《合同文件編制表》

附表十八：《工程收文登記表》

附表十九：《工程發(fā)文登記表》

附表二十：《工程整改通知單》

附表二十一：《施工樣板報(bào)驗(yàn)單》

　　一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)工程是一個(gè)復(fù)雜的建筑實(shí)施過程，通過對(duì)各種資源進(jìn)行調(diào)度和組合利用，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的建筑目標(biāo)，具有規(guī)模大、實(shí)施過程復(fù)雜等諸多特點(diǎn)。項(xiàng)目管理需要滿足復(fù)雜管理系統(tǒng)以及項(xiàng)目管理提出的目標(biāo)，對(duì)全過程進(jìn)行系統(tǒng)的控制，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。成本控制要使得工程項(xiàng)目的建設(shè)符合目標(biāo)成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發(fā)點(diǎn)。從這個(gè)角度來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何做好項(xiàng)目的管理與成本控制是具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義的。
　　一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項(xiàng)目成本控制概述
　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項(xiàng)目成本控制，是控制理論在項(xiàng)目成本管理中的實(shí)際應(yīng)用。即在項(xiàng)目實(shí)施各環(huán)節(jié)采取一定的控制管理措施，以確保項(xiàng)目實(shí)際成本基本符合計(jì)劃的管理工作。以控制階段為依據(jù)，項(xiàng)目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對(duì)的是可能影響項(xiàng)目成本改變的相關(guān)因素；事中控制就是項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)成本的控制；事后控制就是項(xiàng)目成本真正出現(xiàn)改變時(shí)采取的控制措施。項(xiàng)目成本控制旨在通過對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)成本的控制，確保事先制定的成本計(jì)劃的切實(shí)實(shí)現(xiàn)。對(duì)項(xiàng)目成本控制的深入研究，有助于項(xiàng)目管理水平的提升、對(duì)成本進(jìn)行有效控制、強(qiáng)化企業(yè)成本核算能力、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。項(xiàng)目成本控制可以分解為成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本現(xiàn)場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內(nèi)容。這些環(huán)節(jié)相互影響，前一個(gè)環(huán)節(jié)為后一個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，彼此形成了項(xiàng)目成本控制的主要內(nèi)容體系。
　　二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項(xiàng)目全過程成本控制
　　1.設(shè)計(jì)階段的成本控制
　　眾所周知規(guī)劃設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)的影響非常大，據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目投資的可能性為75%。因此加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的成本控制，確定合理的設(shè)計(jì)方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設(shè)計(jì)變更和方案變化的發(fā)生，對(duì)有效控制工程造價(jià)將起到十分重要的作用。因此，項(xiàng)目的投資者首先就要轉(zhuǎn)變觀念，在設(shè)計(jì)、規(guī)劃方案的評(píng)審階段，從對(duì)功能、外型、規(guī)模的過分追求中脫離出來，考慮質(zhì)量價(jià)格比以及功能價(jià)格比的取舍問題，從而有效的利用設(shè)計(jì)、規(guī)劃方案的評(píng)審階段控制工程項(xiàng)目成本。
　　2.招投標(biāo)階段的成本控制
　　通過招投標(biāo)來選擇施工單位或材料供應(yīng)商，這對(duì)項(xiàng)目投資乃至質(zhì)量、進(jìn)度的控制都有至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)企業(yè)在招標(biāo)過程中，不要一味的追求最低的投標(biāo)報(bào)價(jià)，而是對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行了科學(xué)的計(jì)算之后，在確保施工企業(yè)獲得合理利潤以及保證施工質(zhì)量的前提下，通過競爭獲得合理低價(jià)。同時(shí)，通過招標(biāo)詢價(jià)，及時(shí)了解最新的人、材、機(jī)單價(jià)，加強(qiáng)對(duì)成本的控制。
　　房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)做好定位、營運(yùn)方案，并向各有關(guān)職能部門及所委托的工程管理公司就營運(yùn)方案進(jìn)行技術(shù)交底，給出明確的各項(xiàng)成本控制指標(biāo)，對(duì)成本控制、開發(fā)意圖有一個(gè)統(tǒng)一的意識(shí)。工程管理公司再將各項(xiàng)控制指標(biāo)細(xì)分到工程管理的各專業(yè)、各環(huán)節(jié)，以指導(dǎo)下一步的設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)發(fā)包、現(xiàn)場管理等各項(xiàng)工作。
　　確定合理的容積率及明確設(shè)計(jì)范圍。在與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同時(shí)，應(yīng)明確具體設(shè)計(jì)范圍，特別是各種鋼結(jié)構(gòu)、幕墻等小配件的設(shè)計(jì)均應(yīng)在總體設(shè)計(jì)合同內(nèi)，避免再由別的專業(yè)公司另行設(shè)造成設(shè)計(jì)費(fèi)用增加，及各工程配合不當(dāng)引起的預(yù)埋件后埋、裝飾圖紙立面設(shè)計(jì)與土建圖紙結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不吻合而造成的浪費(fèi)現(xiàn)象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗(yàn)收前二、三個(gè)月才提供，會(huì)造成電梯調(diào)試、驗(yàn)收要另外拉接臨時(shí)電從而增加工程成本。上述現(xiàn)象在許多樓盤開發(fā)中都發(fā)生，應(yīng)力求避免。
　　3.項(xiàng)目實(shí)施階段的成本的控制
　　在項(xiàng)目實(shí)施階段，要強(qiáng)化成本控制主要從如下幾個(gè)方面著手：(1)加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更、簽證的管理；(2)加強(qiáng)對(duì)施工單位的施工組織設(shè)計(jì)的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強(qiáng)成本與質(zhì)量、進(jìn)度之間的協(xié)調(diào)控制；(5)深入現(xiàn)場，收集和掌握施工有關(guān)資料；(6)編制合同臺(tái)賬，加強(qiáng)對(duì)合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施階段的成本控制。
　　4.審計(jì)階段的成本控制
　　為更仔細(xì)地做好審價(jià)結(jié)算，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以引用市場機(jī)制，與建設(shè)咨詢公司簽訂協(xié)議，聘用造價(jià)工程師長期駐守，專門協(xié)助房地產(chǎn)企業(yè)復(fù)審復(fù)核各竣工房地產(chǎn)項(xiàng)目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設(shè)咨詢公司作為房地產(chǎn)企業(yè)聘請(qǐng)的審核審價(jià)專家，代表和協(xié)助房地產(chǎn)企業(yè)做審價(jià)復(fù)核工作；第二，結(jié)算階段聘用的建設(shè)咨詢公司不收取固定的費(fèi)用，其收益按審核后核減費(fèi)用的百分比率收取費(fèi)用；第三，建設(shè)咨詢公司初審的結(jié)果必須取得房產(chǎn)公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認(rèn)可，方能送交財(cái)政投資評(píng)審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項(xiàng)目成本。
　　三、結(jié)語
　　項(xiàng)目成本的控制對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展而言是至關(guān)重要的，文章首先探討了房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目成本控制的基本理論問題，構(gòu)建了房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項(xiàng)目成本控制方法，提出了從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)規(guī)劃階段、招投標(biāo)階段、項(xiàng)目實(shí)施階段以及審計(jì)階段的成本控制方案。

摘　要：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于資金投入大、建設(shè)周期長、專業(yè)性強(qiáng)、受政策及市場不穩(wěn)定因素影響大，所以此行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。那么如何在這種不斷規(guī)范和競爭的不斷加劇中實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的最大經(jīng)濟(jì)效益，就必須對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)行有效的成本管理和控制，實(shí)現(xiàn)集約效益型開發(fā)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要做好成本管理與控制，不僅僅靠財(cái)務(wù)部門，而是一個(gè)涉及拆遷、開發(fā)、建筑、銷售等一系列部門，成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，從項(xiàng)目決策、征地、拆遷、勘察、設(shè)計(jì)、施工、銷售以及到售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)，發(fā)生費(fèi)用支出，都有成本管理與控制問題。要讓成本管理與控制成為企業(yè)文化建設(shè)的有機(jī)組成部分，這無疑會(huì)給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。

房地產(chǎn)項(xiàng)目不僅是一個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的多目標(biāo)體系，而且系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)目標(biāo)之間必須保持一定的均衡性和合理性。所以房地產(chǎn)項(xiàng)目管理在各個(gè)內(nèi)容之間嚴(yán)密邏輯性的作用下，共同構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)。但是不同的視覺，對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)有不同的描述：　　　?。?）按系統(tǒng)工程理論，結(jié)合管理工作的一般流程，可將項(xiàng)目管理系統(tǒng)地描述為：“預(yù)測——決策——計(jì)劃——控制——反饋－－修正決策——計(jì)劃”等職能的結(jié)合體。這一體系結(jié)構(gòu)，主要通過內(nèi)部的邏輯關(guān)系，不斷地對(duì)目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行修整，營造一種良好的環(huán)境系統(tǒng)，使項(xiàng)目各參與者能高效地完成既定的項(xiàng)目任務(wù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總目標(biāo)?！　　　?br />（2）按項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程，項(xiàng)目管理系統(tǒng)可描述為下列幾個(gè)階段：　　　　　　
1）項(xiàng)目的定義、目標(biāo)設(shè)計(jì)和可行性研究。　　　　　　
2）項(xiàng)目的系統(tǒng)分析，包括項(xiàng)目的外部系統(tǒng)（環(huán)境）調(diào)查分析和內(nèi)部系統(tǒng)（項(xiàng)目結(jié)構(gòu)）分析等?！　　　　　?br />3）項(xiàng)目的計(jì)劃管理，包括項(xiàng)目的實(shí)施方案及總體計(jì)劃、工期計(jì)劃、成本（投資）計(jì)劃、資源計(jì)劃以及它們的優(yōu)化。　　　　　　
4)項(xiàng)目的組織管理，包括項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員組成、各方面工作與職責(zé)的分配、項(xiàng)目管理規(guī)程的制定。　　　　　　
5）項(xiàng)目的信息管理，包括項(xiàng)目信息系統(tǒng)的建立、文檔管理等。　　　　　　
6）管理的實(shí)施控制，包括進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、變更管理等?！　　　　　?br />7）項(xiàng)目的后期管理，包括項(xiàng)目驗(yàn)收、移交、運(yùn)行準(zhǔn)備、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)與總結(jié)、項(xiàng)目使用管理（物業(yè)管理），以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度、存在的問題分析等?！　　　?br />（3）按照項(xiàng)目管理的工作任務(wù)，項(xiàng)目管理系統(tǒng)可描述為下列幾個(gè)方面：　　　　　　
1）成本管理，包括工程估價(jià)(即工程的估算、概算、預(yù)算）、成本計(jì)劃、支付計(jì)劃、成本控制（包括審查監(jiān)督成本支出、成本核算、成本跟蹤和診斷）、工程款結(jié)算和審核。　　　　　　
2）工期管理，這方面工作是在管理過程的質(zhì)量等?！　　　　　?br />3）質(zhì)量制度，包括工程質(zhì)量和管理過程的質(zhì)量等?！　　　　　?br />4）現(xiàn)場管理，包括現(xiàn)場物流的管理、場地使用管理以及現(xiàn)場安全管理等?！　　　?）組織和信息管理。組織管理包括組織結(jié)構(gòu)的建立、人事安排、管理班子的選擇、管理工作流程的制定、各方面責(zé)權(quán)利的落實(shí)、管理規(guī)范的制定、內(nèi)部與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)、爭取的解決等，信息管理包括信息系統(tǒng)的建立、信息流的確定、信息處理過程的控制，還有信息形式、內(nèi)容、傳遞方式、存檔時(shí)間的確定等?！　　　　　?br />6）合同管理，包括招標(biāo)投標(biāo)的合同策劃、招標(biāo)工作的準(zhǔn)備、招標(biāo)文件的起草、合同的審核和分析、合同保證體系的建立、合同實(shí)施的控制、合同變更的管理、索賠管理等。　　　　　　
7）風(fēng)險(xiǎn)管理，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和控制?！　　　?br />綜上所述，項(xiàng)目管理本身是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，它不僅有許多子項(xiàng)、分項(xiàng)、工程活動(dòng)所構(gòu)成，而且是一個(gè)完整的工作過程（包括預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、反饋等），使項(xiàng)目全部管理任務(wù)（如工期、費(fèi)用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等）的結(jié)合體。所以要取得項(xiàng)目的成功，必須對(duì)項(xiàng)目管理的整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行全面地管理。　　　
作為一個(gè)完整的項(xiàng)目管理系統(tǒng)應(yīng)將項(xiàng)目的各職能工作、各參加單位、各個(gè)階段、各項(xiàng)目活動(dòng)融合成一個(gè)完整有序的整體。

1. 管控方式選擇的目的和內(nèi)容
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)屬于高地域性的行業(yè)，對(duì)于“多項(xiàng)目” 、“跨區(qū)域”開發(fā)項(xiàng)目的管理是一個(gè)成長型開發(fā)企業(yè)必然面臨的管理問題。項(xiàng)目管理理論精辟地指出“項(xiàng)目管理的精髓，一是系統(tǒng)思考，二是受控” 。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著大量項(xiàng)目管理問題，在保證項(xiàng)目管理實(shí)施主體對(duì)項(xiàng)目全面管理和系統(tǒng)思考（整體性、最優(yōu)性、關(guān)聯(lián)性、實(shí)踐性）的基礎(chǔ)上，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施高度有效的內(nèi)部控制就顯得尤為重要。
現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的方式主要有：目標(biāo)控制、授權(quán)控制、不相容職務(wù)分離控制、文件記錄控制、資產(chǎn)與記錄保護(hù)控制、獨(dú)立稽核控制等幾個(gè)方面。從房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目價(jià)值鏈形成過程看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又應(yīng)從市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)及建筑策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、材料采購、銷售及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)實(shí)施控制，以實(shí)現(xiàn)開發(fā)利潤最大化。
2.管控方式的選擇和方法

1）合理劃分和配置職能職權(quán)，強(qiáng)化各級(jí)職能專業(yè)化管理力度。
①為了有利于跨地域開發(fā)項(xiàng)目的管理控制，必然形成合理劃分職能職權(quán)的分級(jí)管理方式。建議在決策職能的縱向分配上，經(jīng)營決策權(quán)集中在總公司或集團(tuán)的最高層
②強(qiáng)化各級(jí)職能部門專業(yè)化管理的力度
A進(jìn)一步強(qiáng)化《管理標(biāo)準(zhǔn)》中各職能部門的管理職責(zé)的執(zhí)行力度，提升總公司各職能部門管理人員對(duì)項(xiàng)目部和項(xiàng)目公司各級(jí)管理人員的指導(dǎo)管控力度。
B為公司各職能部門配置必要的專業(yè)人員，并由總公司對(duì)口職能部門組織崗前培訓(xùn)，崗中檢查、考核，保證“合格”上崗，“健康”在崗。
C加強(qiáng)總公司對(duì)泗洪公司項(xiàng)目管理工作的定期例行檢查和不定期抽查的頻率，隨時(shí)指導(dǎo)工作，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，加強(qiáng)過程控制力度
3.投資以及資金管理方式
房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型企業(yè)，一般房地產(chǎn)項(xiàng)目的資金來源主要有三個(gè)方面。即：自有資金，銀行貸款，預(yù)收款投入。為了減少項(xiàng)目啟動(dòng)資金，盡快實(shí)現(xiàn)銷售資金再投入，保證現(xiàn)金流的良性循環(huán)以及投資款的?？顚Ｓ茫瑢?shí)現(xiàn)預(yù)期開發(fā)利潤，控制投資突破的風(fēng)險(xiǎn)，建議在投資以及資金管理上，實(shí)施項(xiàng)目資金預(yù)算（計(jì)劃）控制方式。具體方法為：
①依據(jù)開發(fā)項(xiàng)目審批后的方案編制開發(fā)項(xiàng)目投資估算。
②為了保證資金預(yù)算（計(jì)劃）的細(xì)化和過程控制，按照估算>概算>預(yù)算>結(jié)算的要求。分階段對(duì)投資控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)化和調(diào)整。避免突破投資預(yù)算（計(jì)劃）的風(fēng)險(xiǎn)
③投資估算及預(yù)算（計(jì)劃），由總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制和調(diào)整，成本部配合
4.營銷費(fèi)用及銷售收款管理
①營銷費(fèi)用控制方式：營銷費(fèi)用控制方式建議按照總公司投資計(jì)劃指標(biāo) 和項(xiàng)目營銷費(fèi)用構(gòu)成（銷售人員工資、獎(jiǎng)金、提成、福利、差旅、銷售機(jī)構(gòu)折舊費(fèi)、維修費(fèi)、物料消耗費(fèi)、廣告、宣傳費(fèi)、代銷、銷售服務(wù)、預(yù)售許可等費(fèi)）分
類設(shè)置，分項(xiàng)控制指標(biāo)，按計(jì)劃實(shí)施。
②營銷收款控制方式：
銷售與回款是決定開發(fā)企業(yè)經(jīng)營長期績效的一個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它直接決定影響企業(yè)資金效率和利潤水平。特別是異地項(xiàng)目，為了實(shí)現(xiàn)銷售和收款的有效管理，避免銷售和財(cái)務(wù)兩張皮，達(dá)成銷售和回款管理上的一致性。建議進(jìn)一步完善銷售和收款流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程及成熟房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的做法 ，在六個(gè)核心業(yè)務(wù)方面加強(qiáng)控制和完善。具體管控分工，由營銷部組織實(shí)施，財(cái)務(wù)部監(jiān)督、指導(dǎo)落實(shí)。
5.項(xiàng)目成本控制方式
進(jìn)行一項(xiàng)房地產(chǎn)開發(fā)都會(huì)經(jīng)歷以下步驟：投資機(jī)會(huì)尋找、投資機(jī)會(huì)篩選、可行性研究、獲取土地使用權(quán)、項(xiàng)目營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)與方案報(bào)批、施工與竣工驗(yàn)收、出租出售經(jīng)營與物業(yè)管理。

隨著房地產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的選擇，由此產(chǎn)生了跨區(qū)域開發(fā)的項(xiàng)目管理問題。異地開發(fā)項(xiàng)目的管理成功與否既是企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的重要方面。 不同企業(yè)對(duì)跨區(qū)域開發(fā)項(xiàng)目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權(quán)模式的，有選擇項(xiàng)目管理型分權(quán)模式的。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響。 項(xiàng)目管控模式的選擇除了受戰(zhàn)略因素影響外，還與企業(yè)的項(xiàng)目管理水平相關(guān)。一般而言項(xiàng)目管理需要以下幾方面形成閉環(huán)，以推動(dòng)項(xiàng)目管理不斷改進(jìn)：戰(zhàn)略預(yù)算的制訂、業(yè)績目標(biāo)的確定、流程的梳理、業(yè)務(wù)的規(guī)范、過程監(jiān)控、與業(yè)績掛鉤的激勵(lì)措施及重要人事的晉升任免等。 管控模式的選擇決定了授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的大小。若沒有相應(yīng)的約束與激勵(lì)，項(xiàng)目管理處于較低的水平上，則授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力變成了公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結(jié)果就是項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項(xiàng)目經(jīng)理積極性低;項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設(shè)計(jì)相應(yīng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，提高項(xiàng)目管理水平，使授權(quán)的大小成為公司與項(xiàng)目經(jīng)理雙贏的衡量標(biāo)志。 戰(zhàn)略預(yù)算的制訂是所有項(xiàng)目管理的源頭。根據(jù)異地開發(fā)項(xiàng)目的策略、項(xiàng)目規(guī)劃、工作進(jìn)度計(jì)劃，建立項(xiàng)目預(yù)算管理體系及成本管理和資金管理體系，是公司對(duì)項(xiàng)目管理的基準(zhǔn)。在當(dāng)前宏觀調(diào)控的影響下，各企業(yè)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的制訂周期越來越短，并利用信息化手段提高預(yù)算的動(dòng)態(tài)性，通過加強(qiáng)預(yù)算管理節(jié)約資金使用。統(tǒng)一預(yù)算與集中資金管理是房地產(chǎn)行業(yè)各種項(xiàng)目管理模式的共同之處。 對(duì)項(xiàng)目管理確定業(yè)績目標(biāo)的差異體現(xiàn)出項(xiàng)目管理的指向與重點(diǎn)。放權(quán)式項(xiàng)目管理的業(yè)績目標(biāo)更關(guān)注最終的財(cái)務(wù)結(jié)果，雖然也強(qiáng)調(diào)過程的關(guān)注;而集權(quán)式管理更關(guān)注過程，雖然也注重通過過程管理導(dǎo)向良好的財(cái)務(wù)結(jié)果。前者在目標(biāo)確定后，授予項(xiàng)目經(jīng)理更多的權(quán)力相機(jī)抉擇，允許項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)情況靈活機(jī)動(dòng)，并給予充分的信任。后者更強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的質(zhì)量管理體系的建立，每一個(gè)問題的產(chǎn)生都推動(dòng)一個(gè)企業(yè)質(zhì)量管理體系的改進(jìn)。 流程的合理化方面也體現(xiàn)出不同模式的差異。正確的流程導(dǎo)致正確的結(jié)果，問題的出現(xiàn)一定有流程方面的原因。而放權(quán)式模式更強(qiáng)調(diào)"條條大道通羅馬"，固化的流程不一定效率最高，唯有根據(jù)當(dāng)時(shí)情景作出的判斷才是最優(yōu)化選擇，因此流程的固化方面較弱。 業(yè)務(wù)規(guī)范在不同模式間也體現(xiàn)出較大的差異，顯然集權(quán)模式更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的規(guī)范，以使項(xiàng)目質(zhì)量精益求精，而分權(quán)模式則明顯要弱。同樣對(duì)過程的監(jiān)控前者遠(yuǎn)較后者要嚴(yán)。因此相對(duì)而言，前者項(xiàng)目的質(zhì)量要優(yōu)于后者。 異地項(xiàng)目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權(quán)大小的原則外，還需要解決如何授權(quán)的問題。目前很多公司在授權(quán)時(shí)不考慮項(xiàng)目管理水平、項(xiàng)目大小，不考慮項(xiàng)目經(jīng)理的能力和素質(zhì)，也沒有相應(yīng)的考核激勵(lì)，對(duì)所有項(xiàng)目、所有決策內(nèi)容均按同一水平授權(quán)，如所有項(xiàng)目財(cái)務(wù)支配權(quán)都按照統(tǒng)一的支出限額授權(quán)。這種授權(quán)方式可能會(huì)使該授的權(quán)沒有賦予項(xiàng)目經(jīng)理，不該授的權(quán)反而賦予項(xiàng)目經(jīng)理了，如日常辦公費(fèi)用的審批金額權(quán)限與大宗采購的審批金額權(quán)限應(yīng)分開，前者遠(yuǎn)較后者少，這樣才不會(huì)出現(xiàn)授權(quán)不當(dāng)?shù)膯栴}。 具有執(zhí)行力的項(xiàng)目管理需要解決三個(gè)關(guān)鍵問題：即決策權(quán)的授予、績效管理和薪酬激勵(lì)。不論什么樣的授權(quán)管理方式，也不論授權(quán)大小，要想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，都應(yīng)對(duì)這三個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計(jì)，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程監(jiān)控，實(shí)施必要的審計(jì)，確保項(xiàng)目的內(nèi)控體系運(yùn)行有效。其次應(yīng)對(duì)授權(quán)大小進(jìn)行分級(jí)分類動(dòng)態(tài)管理。再次應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行合理的考核與激勵(lì)。