如何做好工程建設總承包合同管理？下面中達咨詢為大家詳細介紹一下，以供參考。
工程總承包在發達國家，以其業主傾向、資源配置、綜合效益和發展趨勢等諸多優勢，逐漸成為工程發包的主流模式。工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。
合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現工程項目的目標，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環節、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現工程項目的目標。加強合同管理使爭取企業經濟效益的最佳途徑。在市場競爭日趨激烈的當今，以及投資結構的多元化，使電源工程建設合同利潤逐漸減少，而合同風險增大，合同條件日趨苛刻。不正確認識這些客觀條件的變化，放松工程建設施工過程中的合同管理，就很難取得工程盈利，甚至造成工程虧損。
由于長期的計劃經濟的慣性，真正體現市場交易的精神和實質的合約并沒有被引入交易過程。首先，合同與合同條款自身不夠完善；其次，總承包方在總承包合同專用條款中，往往重商務條款，對工期和造價的確定投入的精力多，而對性能考核指標的研究投入的精力少；再次，在電源工程總承包過程中，工程管理人員往往依據多年的工作經驗進行工程現場管理，對合同缺乏實質性的認識而帶來一些糾紛，工程技術人員如果憑經驗而未吃透合同精神，也同樣給結算帶來一些麻煩。
如何在合同實施的過程中做好合同管理？
一、建立合同實施的保證體系
建立合同實施的保證體系，是為了保證合同實施過程中的日常事務性工作有序地進行，使工程項目的全部合同事件處于受控狀態，以保證合同目標的實現。
首先要作合同交底，分解合同責任，實行目標管理。在總承包合同簽訂后，具體的執行者是項目部人員。項目部從項目經理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經理、主管經理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中，人們往往十分注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在現代市場經濟中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執行合同時不出或少出偏差。
第二，要建立合同管理的工作程序。在工程實施過程中，合同管理的日常事務性工作很多。要協調好個方面關系，使總承包合同的實施工作程序化、規范化，按質量保證體系進行工作。一方面建立定期或不定期的協調會制度，另一方面，對于一些經常性的工作應訂立工作程序，按質量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經常性的解釋和指導。
第三，要建立文檔系統。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣，需要花費大量的時間和精力。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產生的，是由業主、分包商及項目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。
第四，建立報告和行文制度。總承包商和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。這既是合同的要求，也是經濟法律的要求，更是工程管理的需要。這些內容包括：定期的工程實施報告，如每月的工作量報表；在工程過程中發生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環境的突然變化、不可預測的地質條件以及其他情況等等，這些都必須有監理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上。使工程活動有依有據。
二、加強合同實施過程控制
合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環節。
第一，對工程目標進行強有力的控制。總承包合同定義整個工程建設的總目標，這個目標經分解后落實到各個分包商等，這樣就形成了目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進行的，分解后的目標實現與否及其落實的質量，直接關系到總目標的實現與否及其質量，這就是它們的辯證關系。控制這些目標就是為了保證工程實施按預定的計劃進行，順利地實現預定的目標。工程實施控制的主要內容包括：合同控制、質量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制。
合同控制有著它的特殊性，其最大的特點是動態性，一方面在合同的實施過程經常會受到外界的干擾，是呈波動狀向合同目標靠攏，這就需要及時發現，并加以調整。另一方面，合同本身也在不斷變化，絕對不變的合同是不存在的，尤其像電源建設工程這種龐大而復雜的工程。作為總承包商的合同控制，不僅是針對與業主之間的總承包合同，而且包括與總承包合同相關的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協調控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下，溝通和協調這之間關系變得尤為重要。
第二，對合同實施進行跟蹤和監督。在工程進行的過程中，由于實際情況千變萬化，導致合同實施與預定目標發生偏離，這就需要對合同實施進行跟蹤，要不斷找出偏差，調整合同實施。
作為總承包商對分包合同以及采購合同的實施要進行有效的控制，要對其進行跟蹤和監督，以保證總承包合同的實施。此外，作為總承包商有責任對分包商的工程和工作進行統籌協調，以保證總目標的實現。
第三，對合同實施過程加強信息管理。隨著現代工程建設項目規模的不斷擴大，工程難度與質量要求不斷提高，而利潤含量卻不斷降低，工程管理的復雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴大，信息交流的頻度與速度也在增加，相應地工程管理對信息管理的要求也越來越高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質進行，信息的流速并不快。對總承包商來說，一方面這是由于項目自身的管理水準的高低，另一方面也受到分包企業自身的管理水平的影響。
因此，要加強合同實施過程的信息管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機信息管理系統，對有關信息進行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項目管理費用；三是加強對業主、監理、分包商等的信息管理，對信息發出的內容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。
三、合同變更管理
合同內容的頻繁變更是工程合同的特點之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價合同、固定總價合同等等。如電源工程建設中，總承包商收到分包商的合同聯系單是數百上千。
在合同實施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某電廠合同中明確“在本合同有效期內由于國家規定的動態造價指數上漲……則對項目的投資總額進行調整”：“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協商確定對工程價款和合同工期的調整”；對合同范圍的變更，更是有專門的章節描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。
合同變更是索賠的重要依據，因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即在工程實施中貫徹并體現出來。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現出來。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據。
四、合同實施的索賠與反索賠管理
對總承包商來說，合同索賠同樣有兩個方面，一是與業主關系，一是與分包商的關系。合同管理貫穿工程實施的全過程和各個層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時貫穿于工程實施的全過程和各個層面。總承包商一方面要根據合同條件的變化，向業主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面利用分包合同中的有關條款，對分包商提出的索賠進行合理合法的分析，可能地減少分包商提出的索賠。對由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質量缺陷及安全責任事故要按合同罰則進行反索賠。同時要按合同原則公平對待各方利益，堅持誰之過，誰賠償。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。
在索賠管理中要注意一種現象，分包商在投標時為了獲得工程，往往有意壓低報價，中標后又期望通過索賠進行彌補。我們在工程建設中就碰到這類現象，某施工單位提出的索賠額竟高達合同價的60%.對這類情況要作仔細地分析。
總之，工程總承包企業的合同管理從工程投標、發標開始直至質保期滿收到最后的質量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業管理水平的綜合體現，作為工程總承包企業必須認真抓好這項工作。
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施工總承包管理合同是非常重要的，合同的簽訂才具有法律效力，每個細節都需要認真審核，都是非常關鍵的。中達咨詢就施工總承包管理合同和大家分享一下。
一、工程分包
1.鑒于本工程的實際情況，為保證工程施工中的質量、進度、安全、合同履約等全面達到甲乙雙方要求，應確保分包單位具有承擔項目的相應施工能力及社會信譽反映良好。同時為便于甲乙雙方對項目的管理，分包單位的數量不得超過5個。
2.分包單位（必須是滿足相應分包工程資質要求的建安企業）由甲方通過綜合考察等各種方式確定，期間乙方有權協同甲方共同參與了解、考察并提出合理化意見，對在行業主管部門有不良記錄的施工單位或承包人乙方有否決權。本項目所有甲方指定的分包單位經乙方確認后由甲方、乙方、分包單位簽訂三方合同，甲方、乙方及分包單位的權利、義務在三方合同中約定。三方合同中應約定：甲方指定的分包單位承建的項目，其工程質量、安全及經濟責任由分包單位承擔，分包單位無力承擔的責任由甲方承擔，乙方不承擔任何責任。
3.各分包單位上繳管理費標準由甲方與分包單位協商確定，其費用由甲方收取、管理。
4.如果分包單位承包的工程項目不能滿足規范、合同要求或有其他違約行為，甲方指定的分包單位必須無條件接受由乙方接管工程；接管之前的經濟責任及法律糾紛均由原分包單位自己承擔，甲方承擔連帶擔保責任，乙方不承擔任何責任。
5.分包單位對所承包的工程自主經營管理、獨立核算、自負盈虧并接受甲、乙雙方的管理和監督。
6.分包單位對所承包工程的質量、安全、進度、民工工資及設備、材料采購等全面負責，并獨立承擔其所有的經濟及法律責任。
二、項目管理
1.乙方委派公司總部財務人員在婁底市設立履約保證金專用帳戶，各分包單位在工程開工前必須向乙方繳納履約保證金，此履約保證金因甲方指定分包單位原因造成乙方損失的情況下，乙方將相應指定分包單位交納的履約保證金按損失額（不足部分由甲方負責）劃撥給乙方，以彌補給乙方造成的損失，否則，由甲方負責乙方的損失。各指定分包單位交納履約保證金標準為：高層60萬元/棟、多層25萬元/棟、材料商及設備安裝單位為中標價的10%，竣工后預留工程結算款5%作為保證金。
2.所有工程款嚴格按照甲方的付款程序會簽、審批經乙方簽字確認登記后由甲方直接支付給其指定分包單位。若甲方付款未經乙方確認登記則乙方有權停辦相關手續并視同甲方拖欠乙方工程款。
3.由乙方總部行政辦公室刻制的本項目管理部行政公章、資料專用章及相關印鑒由本項目管理部專人負責管理。
4.所有分包單位交納工程總價0.5%的安全基金存入乙方公司安全基金專用賬戶，用于保證項目承包都在整個項目的施工過程中對安全文明生產的必要投入。分包方可持用于采購項目安全、文明設施的發票到項目管理部財務報帳掛帳。如果該項目竣工后，無安全事故，且文明施工達到甲方及行政主管部門要求，則支付該款。
5.乙方承諾勞保基金政府返回部分全額讓利與甲方，但辦理返回勞保基金的所有手續發生的費用均由甲方自己承擔，乙方及時配合甲方辦理返回手續，出示有關憑證。
6.分包單位在項目開工后，應將進場勞務人員身份證原件交到甲方及項目管理部核驗。并造表備案，作為支付民工工資的依據。甲方財務部將各分包單位的民工統一編號、辦卡，并按月將民工工資存入民工的個人帳戶。
7.分包單位在開工前，必須向甲方工程部及本項目管理部申報詳細的工、料、機成本分析預算書，并經甲方公司審核后作為工程進度資金的支付依據。
8.分包單位材料采購供應合同應交甲方及項目管理部審查、備案、簽證，甲方根據合同付款要求優先按期支付材料款。
9.總承包范圍內分包單位所有工程營業稅、教育附加費、城市維護建設稅等各種稅費由甲方代扣代繳并及時向乙方提供完稅憑證，但個人所得稅按國家稅法規定所在地繳納。
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