如何做好工程建設總承包合同管理？下面中達咨詢為大家詳細介紹一下，以供參考。
工程總承包在發達國家，以其業主傾向、資源配置、綜合效益和發展趨勢等諸多優勢，逐漸成為工程發包的主流模式。工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。
合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現工程項目的目標，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環節、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現工程項目的目標。加強合同管理使爭取企業經濟效益的最佳途徑。在市場競爭日趨激烈的當今，以及投資結構的多元化，使電源工程建設合同利潤逐漸減少，而合同風險增大，合同條件日趨苛刻。不正確認識這些客觀條件的變化，放松工程建設施工過程中的合同管理，就很難取得工程盈利，甚至造成工程虧損。
由于長期的計劃經濟的慣性，真正體現市場交易的精神和實質的合約并沒有被引入交易過程。首先，合同與合同條款自身不夠完善；其次，總承包方在總承包合同專用條款中，往往重商務條款，對工期和造價的確定投入的精力多，而對性能考核指標的研究投入的精力少；再次，在電源工程總承包過程中，工程管理人員往往依據多年的工作經驗進行工程現場管理，對合同缺乏實質性的認識而帶來一些糾紛，工程技術人員如果憑經驗而未吃透合同精神，也同樣給結算帶來一些麻煩。
如何在合同實施的過程中做好合同管理？
一、建立合同實施的保證體系
建立合同實施的保證體系，是為了保證合同實施過程中的日常事務性工作有序地進行，使工程項目的全部合同事件處于受控狀態，以保證合同目標的實現。
首先要作合同交底，分解合同責任，實行目標管理。在總承包合同簽訂后，具體的執行者是項目部人員。項目部從項目經理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經理、主管經理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中，人們往往十分注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在現代市場經濟中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執行合同時不出或少出偏差。
第二，要建立合同管理的工作程序。在工程實施過程中，合同管理的日常事務性工作很多。要協調好個方面關系，使總承包合同的實施工作程序化、規范化，按質量保證體系進行工作。一方面建立定期或不定期的協調會制度，另一方面，對于一些經常性的工作應訂立工作程序，按質量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經常性的解釋和指導。
第三，要建立文檔系統。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣，需要花費大量的時間和精力。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產生的，是由業主、分包商及項目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。
第四，建立報告和行文制度。總承包商和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。這既是合同的要求，也是經濟法律的要求，更是工程管理的需要。這些內容包括：定期的工程實施報告，如每月的工作量報表；在工程過程中發生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環境的突然變化、不可預測的地質條件以及其他情況等等，這些都必須有監理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上。使工程活動有依有據。
二、加強合同實施過程控制
合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環節。
第一，對工程目標進行強有力的控制。總承包合同定義整個工程建設的總目標，這個目標經分解后落實到各個分包商等，這樣就形成了目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進行的，分解后的目標實現與否及其落實的質量，直接關系到總目標的實現與否及其質量，這就是它們的辯證關系。控制這些目標就是為了保證工程實施按預定的計劃進行，順利地實現預定的目標。工程實施控制的主要內容包括：合同控制、質量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制。
合同控制有著它的特殊性，其最大的特點是動態性，一方面在合同的實施過程經常會受到外界的干擾，是呈波動狀向合同目標靠攏，這就需要及時發現，并加以調整。另一方面，合同本身也在不斷變化，絕對不變的合同是不存在的，尤其像電源建設工程這種龐大而復雜的工程。作為總承包商的合同控制，不僅是針對與業主之間的總承包合同，而且包括與總承包合同相關的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協調控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下，溝通和協調這之間關系變得尤為重要。
第二，對合同實施進行跟蹤和監督。在工程進行的過程中，由于實際情況千變萬化，導致合同實施與預定目標發生偏離，這就需要對合同實施進行跟蹤，要不斷找出偏差，調整合同實施。
作為總承包商對分包合同以及采購合同的實施要進行有效的控制，要對其進行跟蹤和監督，以保證總承包合同的實施。此外，作為總承包商有責任對分包商的工程和工作進行統籌協調，以保證總目標的實現。
第三，對合同實施過程加強信息管理。隨著現代工程建設項目規模的不斷擴大，工程難度與質量要求不斷提高，而利潤含量卻不斷降低，工程管理的復雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴大，信息交流的頻度與速度也在增加，相應地工程管理對信息管理的要求也越來越高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質進行，信息的流速并不快。對總承包商來說，一方面這是由于項目自身的管理水準的高低，另一方面也受到分包企業自身的管理水平的影響。
因此，要加強合同實施過程的信息管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機信息管理系統，對有關信息進行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項目管理費用；三是加強對業主、監理、分包商等的信息管理，對信息發出的內容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。
三、合同變更管理
合同內容的頻繁變更是工程合同的特點之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價合同、固定總價合同等等。如電源工程建設中，總承包商收到分包商的合同聯系單是數百上千。
在合同實施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某電廠合同中明確“在本合同有效期內由于國家規定的動態造價指數上漲……則對項目的投資總額進行調整”：“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協商確定對工程價款和合同工期的調整”；對合同范圍的變更，更是有專門的章節描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。
合同變更是索賠的重要依據，因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即在工程實施中貫徹并體現出來。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現出來。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據。
四、合同實施的索賠與反索賠管理
對總承包商來說，合同索賠同樣有兩個方面，一是與業主關系，一是與分包商的關系。合同管理貫穿工程實施的全過程和各個層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時貫穿于工程實施的全過程和各個層面。總承包商一方面要根據合同條件的變化，向業主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面利用分包合同中的有關條款，對分包商提出的索賠進行合理合法的分析，可能地減少分包商提出的索賠。對由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質量缺陷及安全責任事故要按合同罰則進行反索賠。同時要按合同原則公平對待各方利益，堅持誰之過，誰賠償。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。
在索賠管理中要注意一種現象，分包商在投標時為了獲得工程，往往有意壓低報價，中標后又期望通過索賠進行彌補。我們在工程建設中就碰到這類現象，某施工單位提出的索賠額竟高達合同價的60%.對這類情況要作仔細地分析。
總之，工程總承包企業的合同管理從工程投標、發標開始直至質保期滿收到最后的質量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業管理水平的綜合體現，作為工程總承包企業必須認真抓好這項工作。
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【答案】：A,C,D,E
本題涉及的考點是建設工程合同管理的基本方法。建設工程合同管理的基本方法有：(1)嚴格執行建設工程合同管理法律法規；(2)普及相關法律知識，培訓合同管理人才；(3)設立合同管理機構，配備合同管理人員；(4)建立合同管理目標制度；(5)推行合同示范文本制度。

一說起國際承包工程，可能接觸不多，所以還是比較陌生的，以下就是中達咨詢為建筑人士整理相關國際承包工程中的合同管理基本資料，具體內容如下：
工程承包合同制在西方已經推行了一百多年，在我國則是近二十年的事。此前，國內的工程項目均在計劃經濟體制的基建程序下運行；概算原則控制、變更洽商“秋后算帳”，預算超概算、決算超預算；拖期司空見慣，糾紛行政解決。這種方式客觀上放任了管理上的松懈，加大了各方的成本，也給國家造成了巨大的浪費。但在相對成熟的承包合同體制下，投資基本得到控制，工期較有保障，各方均在合同約束下不得不加強管理，承包商尤其竭力地控制成本以擴大盈利，工程的風險由各方比較合理地分擔。
在參加國際承包工程的初期，我們比較關注和學習國外的施工組織、先進技術、工藝、標準系統等。隨著項目經驗的積累、業務的擴展、語言新問題的不斷解決和管理層次的提高，我們逐漸熟悉到摘要：中國公司具有實施幾乎任何大項目的實力，有些工程的組織和質量都很出色，但虧損和效益低比較普遍。中國公司在對外承包工程或國內的外資工程中大都負擔了較多的風險，犧牲或影響了可能的效益，客觀上也影響了國家的利益。
土木工程的風險是不可避免的。但應由合同雙方合理地分擔，這個分擔的準繩和保障就是合同。在國際承包界已經形成了以法律合同觀念為基礎的日常管理制度和專業人員構成的成熟的合同管理體系。由于以往計劃經濟體制的習慣影響和語言能力、法律合同知識和實踐經驗和技巧不足的局限，中國公司在合同管理（包括計量計價和索賠）方面和國際市場的差距比在技術、工藝、組織和標準等方面要大，合同管理工作是中國承包商實施國際工程管理環節中最薄弱的一環。
有一個項目的英籍監理組長在其向業主遞交的《竣工報告》中寫道摘要：中國承包商似乎給當地市場帶來了一股新鮮空氣，他們只關心工程本身，缺乏合同、工程法知識，合同觀念淡漠，可能附加成本巨大，但又不進行有力的索賠，同時確定具有實施任何一個項目的財力和實力，這對于業主確實是極佳的選擇。
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下面結合筆者的理論學習和工作中的實踐心得，談談國際承包工程合同管理幾個重要方面的工作內容和工作原則摘要：
一、精確界定合同工作范圍和計量計價
在西亞一個公路項目，業主和監理工程師以工地指令迫使我承包公司加修8.5km，四車道22m寬的公路，當時項目組沒有仔細探究，更沒有果斷反駁，工作內容大大超出了原合同范圍，造成了巨大損失。
我們的項目管理者通常缺乏對合同規定的工作范圍的認真探究，忽視附加工作和額外工作的本質區別。有些人甚至習慣性地認為業主和監理下達指令的工作不能不執行。實際上對于額外工作，承包商并沒有義務一定執行，而需要重新協商、定價、并可以堅持重新簽約；對于附加工作，也應區別幾種不同情況，判定是屬于合同清單已列的工作，還是合同清單未列出但又在合同范圍內的。對于后者，應該定新的單價，核定新單價時，根據不同情況又有多條原則，這些原則在FIDIC或I……C.E及其它標準合同中通常都有比較明確的規定。附加工作和額外工作的區分在于判定該工作是否為原合同所必要的，沒有這部分工作，原合同范圍內的工程是否可以發揮預期的功能。
還有一個項目，在竣工后又接受了一項變更令，在已完工的公路項目一端改造26km路面，而且使用原項目的單價。很顯然這是一項額外工作，沒有它，原項目已可以發揮預期功能。而且這種追加又不是利潤豐厚使承包商志在必得的，這種變更令沒有執行的必要。況且，根據合同解釋原則，在養護期開始后，工程師已無權下達變更令。
在精確劃定工作性質后，應周密地進行計量計價工作。這當中要諳熟合同規定的各種計量計價規則并靈活運用。
一是，要將所有工作完整地計量，這里應注重國內、外不同標準、體系計量計價原則的差別；
二是，注重邊緣新問題、變更新問題，盡管多結算。如摘要：有的合同計價規定本身有不嚴密之處，和施工實際環節有出入，有些工序未包含在工作描述中（或者由變更令VO引起新增的），這部分工作就應該單獨計量，甚至調整新的單價。有的承包商對計價規則和清單描述理解不清或經驗不足，投標時說不準，項目進行中還拿不準某一項工作和清單中的哪一項對應。這樣出現結算額大大低于合同額的情況就不足為怪了，當然，假如低到一定比例，根據合同還可以調價，那是另一種情況。
對已完工作的計量結果要及時計入月帳單，非凡是對變更的工作內容。有些私人業主就是以拖延對變更的計量來降低對承包商的同期付款額。計量計價工作還應包括摘要：合同規定的對單價和總價的調整；由于附加工作、延長工期及不利的現場條件造成的附加成本；合同規定的人工、材料漲價補償；后續立法造成的附加成本等。計量計價是一項專職的專門工作，如在英聯邦地區及香港等地稱Quantity Surveying，簡稱Q.S.，有專門的學會，在大學有相應的系和專業，和我們傳統的預算、統計概念有較大差異，在這項工作上的差距直接影響到項目的效益。
二、工程變更的索賠
一項大的土木工程總要有變更，因此也總是存在著索賠的可能。在國際承包工程中經常碰到業主和監理工程師硬將事實上的變更工作擠入原工程清單中舊科目和單價的情況，或是只發出口頭指令，卻不以書面確認，使承包商蒙受損失。在這種情況下我們應該目光敏銳、及時發現，據理力爭，及時書面確認變更令，確認計價方案。只要是監理工程師指示的施工方法、次序或質量要求、標準的改變，即便沒有變更令，根據合同解釋原則，也可以視為可推的變更令。我們在工地大量要處理的是工程變更，我們經常在項目結束發現虧損后一攬子提出的索賠，其內容有很多是應在發生當時以工程變更處理的。即便是總價合同，有時也答應計量設計變更并隨之調價。假如盲目擴大索賠的范圍，反而會使新問題復雜化。
有一種非凡情況值得非凡注重摘要：一般合同均規定當有效合同價增加或減少一定比例（FIDIC第四版為15%）時，合同總價可以相應調整。但有的項目因工程變更工程量減少，最后總價本應達到合同規定的范圍而得到補償，工程師和業主故意以變更令V.O.，增加一些工程，并誘以優惠的單價使承包商就范。而這部分工作累計入計量結果后，承包商就失去了獲得巨額補償的機會。識破諸如此類的手段并拿出有效的策略，這也是合同管理工作的任務之一。
索賠是對附加成本的追索，應在干擾、延誤、變更、違約或勘察非凡事件造成損失時，及時發出通知，并嚴格地納入月計量結算的軌道，違反合同中的程序規定可能會導致喪失權力或大打折扣。索賠是當今國際承包商保持生存的必需手段，是日常管理行為。索賠不是傷面子、礙面子的事；不索賠或做不好索賠倒真會被對方輕視。秋后算帳的索賠通常陷入被動。曾有個項目在初驗后，提交了一攬子索賠，由于領導更替、調動和重視不夠，一直拖到業主和銀行貸款協議的最后期限將至，談判地位很差，只得忍痛割舍許多本年很有希望的科目。
完整的同期記錄、及時按合同要求發出通知是索賠成功的重要前提。
三、延長工期的罰款
有一些兄弟公司曾被巨額罰款，但仍有不少人缺乏嚴格的工期觀念，不在乎進度落后于計劃，更在乎造成延期要求的事件（非承包商方面的原因）發生時，及時整理和提出延期要求，而是到將要罰款的時日才著手開始申請；總以為只要心里有數，知道不是由于自己原因造成的就一廂情愿地認為會平安無事。
一般的惡劣天氣不能構成延期的理由，非承包商自身造成的延誤才可能被批準延期。這當中又分為可原諒但不獲賠償的和可原諒又可獲賠償的延期。所以，延期不只是免除罰款，還是經濟補償的來源之一，有時還可能成為調整單價的理由。工期延長也是常規索賠的目標之一。延期要求也是隨事件發生一次一次提出來的，也不應該一攬子“秋后算帳”。
假如工程由于業主或工程師的原因拖了期，而業主又要求在原定工期內完工，承包商為此投入了新的超過投標預算量的資源，這就會構成加速索賠的動因，假如沒有嚴密的論證和祥實及時的資料、同期記錄、申請文件及批準等，就經常加了速而得不到賠償，替業主承擔了他應承擔的風險。值得一提的是，承包商在投標時應正式提交預計的資源投入和生產效率等資料并得到確認，為日后對比、索賠埋下伏筆。
四、現場自然條件及其變化
一承包公司在打樁時遇一巖層，項目組絞盡腦汁，變換多種方法，曠日持久，最后終于自己加工設備把樁壓了下去。而由此產生的延誤，采取附加辦法動用的人工、材料、設備及勘察損失就都被默默地“消化”了。經事后考察，原標書提供的勘探資料上標明這一深度應為粘土層。土木工程中不利的現場條件和條件的改變很常見，但這種風險應被合理的分擔。業主通常會在合同中寫入免責條款（如現場確認書中的描述等）或把勘探地質材料報告作為非正式文件。但這并不能真正將風險轉移給承包商，從法律上說尤其如此。盡管咨詢工程師一般都要“捍衛”原地質報告以維護其聲譽，說這種條件承包商應合理地預見到，這確實會給承包商帶來一定困難。只要承包商認真進行了現場考察，周密地估計、猜測現場條件達到合理的程度，在極不利條件出現或原文件所述有重大改變時證實摘要：這屬于和圖紙和勘探資料之中所描述的條件有本質不同的現場條件；或合同中未做描述，但即便有經驗的承包商也無法合理地預料，由此產生的工期延誤和附加成本就要由業主負擔。
在這類情況出現時，如不及時談判、確定、并提出工期成本索賠要求，將是合同管理工作的失誤。
五、加強合同管理辦法，抑制不公正行為
中國承包商是公認的“鴿派”，這和合同觀念薄弱，合同管理水平低有很大關系。一些監理工程師或業主行為不公正，若不遇反抗，則變本加厲。有的業主將額外工作借監理之口下達給承包商去完成而不想付款；有的咨詢工程師故意不下書面指令使工作完成后查無對證。而我方由于合同管理不成熟，經常出現檔案不全，往來函件、帳單無簽收、無登記，現場工作無同期記錄及簽認等情況，被人鉆了空子，吃了虧還說不出來。
有人認為國際工程標準合同看起來上下左右都有限制承包商的，其實這有失偏頗。因為標準合同即使有偏袒一方的傾向，也總是約束雙方的。承包商和業主的地位都是客觀的，關鍵看自己如何利用合同賦予的權力。比如說，合同規定由監理工程師負責核批結算帳單，然后由業主付款。業主、監理的地位固然優越，但若業主未能在規定時間內付款；或監理工程師在帳單簽收后規定的期限內未核批，那就是違約。承包商盡可以理直氣壯地指出，并索賠延期付款的利息，嚴重的還有權停工、要求仲裁或提出終止合同等。
從合同上說，承包商必須執行工程師在合同范圍內的所有指令；但同時，他可以不執行超出工程師授權范圍的指令。對于合同范圍內的指令，他也有提出計量計價要求的權力，尤其是對工程變更。假如工程師無視合同規定的計量計價程序，不經和承包商商議而諸事自己說了算或對變更不予計量，又屬于違約行為。
有的工程師習慣發口頭指令而不予計量，承包商可以即以書面確認并申請計量計價，按合同規定（FIDIC和I .C.E都是這樣）如工程師不書面否認，在規定日期后（七日、十四日等）屆時生效，如此辦理，上述行為自然收斂。
有的工程師為避免附加成本，保持預算不突破，當工程情況變化需要采取附加辦法時不明確下指令，而是建議承包商如此這般。假如這種情況不是有經驗的承包商可能合理預見到的而附加辦法又是執行合同所必需的，根據法律原則解釋合同的默示條款（Implied Term），工程師必須及時做出指示，否則又是違約，可以索賠。
經驗表明，外國咨詢工程師并非個個是合同高手，有些甚至在本專業也不是高手；有人還帶有種族歧視等陰暗心里。只要我們以合同為依據，以法律為準繩，有理、有利、有節地堅持合管理，是可以抑制那些不公正行為，使工程風險合理分擔，使項目正常實施的。
六、停工、仲裁和終止合同
在國際承包工程實施過程中，由于客觀的原因或合同某一方原因導致暫停施工的情況并不罕見，嚴重的可能導致終止合同。
暫停可能是由業主或其授權工程師指令的，也可能是由于非凡緊急狀況所迫。還有一種情況是承包商提出的。
這在FIDIC第三版及以前版本和I.C.E第五版及以前諸版都是沒有的。FIDIC第四版69.4條規定當業主不按規定期限支付工程款而使承包商財源枯竭，無法繼續施工時，承包商可主動提出暫停施工或放慢施工進度。
盡管在國際工程實踐中，承包商提出暫停施工的權力有限，但我個人認為應充分利用這個權力以擺脫被動局面。例如摘要：有一個項目，業主財政緊張，在支付上嚴重違約又無力改變，我承包公司舉棋不定，勉強墊資支撐近一年，最后還是提出了暫停，而這個項目二年后才復工。回頭來看，長期墊資還不如及時停工。
在業主違約的情況，果斷暫停或以終止合同相威脅，對中國公司非凡重要（終止的具體提法和策略應聽取律師或專家的意見）。因為對于信譽本身就不太好的業主，“綏靖”可能導致更加被動。
仲裁通常不被認為是好的糾紛解決途徑，但假如明知勝算較大，而且金額巨大，卻無處講理，另無他路，也該嘗試。在發展中國家，“工程師”通常被指定為業主的某一官員，而且監理工程師在合同中的身份只是“工程師代表”。這樣，在合同管理實踐中，我們應充分利用工程師的爭議調解權，還可以通過業主來制約監理工程師的某些不公正行為。
正式仲裁前一般會先進行調解，有的國家和地區還有專門的調解機構。找一個中間機構來調解，如土木工程師協會等，出于聲譽等各方面因素，一般會比較公正，也經濟得多。這時，聘請法律顧問、請聞名律師出書面意見，引用所在國訴訟和仲裁平安，及時提到的仲裁威脅都是有效的手段。在這些綜合辦法下，一般顯失公平的業主或工程師就開始退讓了。
另外仲裁或調解也并非一定要對整個合同，而可以就某一項索賠或某一個新問題，如不可預見的不良現場條件的判定等。
總之，為了比較公正、合理地解決合同糾紛，應利用各種可以利用的方式和手段。綏靖的代價往往是利益。
仲裁的裁定是否可在所在國依法生效，也是我們采取行動前必須探究的重要法律新問題。
加強和提高合同管理水平對于提高項目經營管理水平和國際承包工程項目的效益，都有重要功能。合同管理和其它工程管理環節絲絲相扣、互相影響。有些索賠提不出來，是因為成本核算精度不夠；沒有實施網絡計劃管理，許多延誤就無法證實等。改進和加強合同管理工作是中國承包公司共同面臨的新問題。
七、如何改進合同管理工作
第一，普及和加強法律觀念、合同意識。
凡事從合同規定的責權利出發去考慮，項目負責人應時時牢記合同管理貫穿項目始終的原則，即便是做具體工作的工程師也應把技術新問題和合同條款聯系起來考慮，以技術方案在合同上的影響經濟效益作為評價可行性的重要指標。比如打樁碰到不良地質情況，應在預備技術方案的同時，分析是否已超出了合同規定的情況；是否需動用超出預定方案的資源已并應告知合同管理人員，看是否屬于業主應償付的情況。
項目組碰到天災人禍或其它非凡情況，應同時想到保險公司是否應賠償，業主應負什么責任。在著手處理時及時做好記錄并按時按既定方式向有關部門通知并提供有關的資料表格。其中某一步驟的不完整或不合理規定都可能影響風險的分擔和承包商全部權利的實現。
合同和法律觀念還涉及到簽收發文、分類檔案系統、同期工作記錄和簽認、書面證據和及時確認口頭指令等等。這當中應避免可能由于因襲老經驗和按習慣做法而忽視合同法律原則的情況。比如摘要：不少人認為工程承包合同是協議簽字后才生效的，但實際上按照合同法的原則，一個報盤（要約）被無條件接受（即承諾）時，合同就約束雙方了。也說是說，從收到中標通知書起投標人就成為合同中的“承包人”了。從這個時刻起，業主有什么行為違反合同精神，就可以視為“違約”了。
第二，設置專人或組負責合同管理。編制有關規程、手冊，使合同管理程序化、制度化。
在國際上，合同管理知識是項目管理人員的必備知識，并沒有負責計量的Q.S專門歸口管理。這種人學過工程，還學過法律，有合同管理的專門知識和經驗，對合同的理解、解釋、執行、糾紛等決策都要聽取他們的意見。這些人利用已成熟的制度有效地進行合同管理，保證了對合同正確理解、對已完工程的正確計量，對額外工作的準確判定和對額外成本的索償。大的新問題出現時，再聘請合同專家和律師加盟。
適當雇傭專業的合同管理和索賠公司也是應該考慮和比選的方案和選擇，在許多情況下不是值得的摘要：從學習、借鑒、提高的角度來說，尤其如此。
針對我國公司合同管理普遍偏弱的情況，建議多進行一些普及和研討活動，非凡是由有關專家編寫出可操作的規程、手冊等，再在實踐中不斷豐富、完善。同時，應爭取設專人或小組專職或側重合同管理，從合同角度影響和參和決策。項目簽約、開工、接受變更令、停工、復工、糾紛都應盡量征求專門人員的合同管理意見，以避免項目在合同管理上失控。
合同原文一般看起來冗長、繁瑣，譯文更是費解，但這是執行項目的“法則”，非具體考究不可。事實上真正用的時候，經常會發現它并不夠具體、不名周全。假如能參和國外的做法編寫一些簡明表格、規程等，會有助于項目管理人員在進行合同管理時參考、執行。
我國的國際承包工程事業雖然起步較晚，但伴隨著改革開放的進程，發展迅猛。已有多家中國承包公司列入美國ENR工程新聞雜志“世界最大的250家承包商”的排行榜，開始在國際承包界嶄露頭角。但仍應看到，中國承包公司在合同管理工作上和國際市場的差距客觀上起到了限制和阻礙承包事業發展的消極功能，也大大影響了整體經濟效益。這和國內工程建設項目的管理體制、管理水平的目前狀況和發展是密切相關的。我國的國際承包工程企業應積極培養合同管理的外向型人才，開展對合同管理的理論和實踐的探究；不斷汲取、引進國外先進的體制和做法，不斷提高合同管理和項目管理水平。這樣，不僅能加快我國承包工程事業的發展，對于帶動國內工程市場的發育、項目管理體制的健全和項目管理水平的提高，從而為國家創造更好的經濟效益，也會起到積極的促進功能。
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