工程項目管理科學化：使用科學的工程項目管理方法
工程項目管理最主要的方法應該是“目標管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標指導行動”，即以實現目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動。
目標管理方法必須要求進行投資（成本）、進度和質量三大控制目標?？刂仆顿Y（成本）目標的最有效的方法就是核算方法?？刂七M度目標的最有效方法是“工程網絡計劃”方法?？刂瀑|量目標的最有效方法就是“全面質量管理（TQC）方法”，它主要是進行“三全”、“一多”，即進行“全員、全公司和全過程的管理”和“管理方法多樣化”。
投資（成本）、質量、進度三大控制目標的關系是矛盾的，也是統一的，每個建設工程項目的三大目標之間都有其最佳結合點，不可能三者都優，但更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合優化，以滿意為原則。
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工程項目管理施工的組織形式主要包括以下幾種：
1.直線管理：在這種組織形式下，命令只來自項目經理。項目經理下面設質量、安全、施工等人員。這種形式簡單明了，責任清晰，但可能導致決策效率較低。
2.矩陣式管理：除了直線管理，矩陣式管理還兼顧公司的其他部門。例如，施工員歸工程科，質檢員歸質量科，安全員歸安全科。這種形式有利于資源的整合和協調，但可能導致權責劃分模糊，決策過程較為復雜。
3.工作隊式項目組織：這種組織形式下，項目經理在企業內招聘或抽調職能人員組成管理機構（工作隊），由項目經理指揮，獨立性較大。項目管理班子成員在工程建設期間與原所在部門斷絕領導與被領導關系。這種形式有利于提高項目的獨立運作能力，但增加企業內部溝通成本。
4.依次施工方式：依次施工方式是指按照工程項目的施工特點、工藝流程、資源利用、平面或空間布置等要求，依次完成各個施工環節。這種方式工期較長，但如果按照專業成立工作隊，可以實現專業化施工，提高勞動生產率和工程質量。
5.平行施工方式：平行施工方式是指在同一時間，按照施工計劃將不同專業的施工隊伍分別安排在不同的工作面上進行施工。這種方式可以充分利用工作面，縮短工期，提高資源利用率。
6.流水施工方式：流水施工方式是指在施工過程中，各個施工環節按照一定的節奏和順序連續進行。這種方式可以實現施工過程的連續性和穩定性，提高工程質量，但需要合理安排施工進度和資源。

如何做好項目管理
做好對項目的細節管理
首先要對數據敏感，對信息及時進行收集和梳理，實行預控和總控，要有很強的前瞻性和可預見性; 其次就是加強對合同和流程進行控制，特別是對人的控制;再次就是對業主、對外部( 監理、設計、地方) 、對協作單位、對內部的控制和管理; 最后就是對資源控制，對結構進行控制，什么時候都要保證結構穩定為第一。對項目管理要頭腦非常清楚，資源配置要匹配，要一一對應; 模塊化邊界要清晰，授權及指令要明確具體。對點、線、面、體的資源要進行總控，對上、對下平行也要進行總控，特別是對上平行的，一旦出去就無法可控的必須加強審核，如對上的相關數據、報表等。
如何做好項目創新管理
在項目管理上要講究陰陽( 陰性資源和陽性資源) 平衡，要相生相克。創新要講規矩，不能亂創，記得以前有個項目介紹管理創新時說"他們項目連續剛構懸澆節段施工為了趕工期進行創新管理達到 2. 5d 就進行預應力張拉，施工速度可以達到每 4d 施工一個節段。"如果這也拿出來作為施工管理創新經驗來談，肯定是無知者無畏，估計 2 年后該橋就會成為跨中嚴重下撓的一個新建的危橋。項目創新管理是一個持續改進的過程和結果。

如何做好企業轉型升級
項目→項目管理→企業管理→產業鏈→轉型升級，提升管理水平，這是一個循序遞進的管理和管理提升過程。有了項目，才能談項目管理，談企業管理，然后才能形成產業鏈，和實現轉型升級。企業轉型、升級只能走科技創新和管理創新之路，依靠科技、效率和內涵提升管理水平。
工程項目管理的協調工作
加強項目部各層面的溝通是做好項目協調的必要手段和方法。
溝通可以是思想交流，也可以是施工技術交流、工作上的支持和幫助，還可以是其他方面個交流，總之，溝通是解決項目實施過程中各種障礙的最基本方法。多年的事實證明，溝通是實現和諧工作氛圍最有效的一種手段。任何組織和個人發生爭執或矛盾后，只有通過溝通才能實現和解，通過溝通不但可以解決各種協調問題
如，施工技術問題、施工過程和方法、對問題的認識和理解、對項目管理方法和施工程序中的矛盾、困難和不一致等，而且還可以解決相關人員心理行為的障礙和爭執。對于項目來說，項目經理部內部情況溝通的好壞，是測定項目管理效果的最好尺度，項目目標能否成功實現，很大程度上取決于項目經理部能否成功地進行溝通，即能否成功地做好協調工作。

要盡力控制爭執。
由于每個人的思想道德觀念的差異、工作能力和水平的差異、以及對問題的出發點不同等原因，在日常的工作生活中爭執現象時有發生，尤其是在項目施工過程中，爭執現象無時不在，這就要求項目部的各級領導要掌握控制好爭執事態的擴大，要及時協調好出現的各種爭執。協調還要講究技巧，特別是對于爭執的處理更要講究藝術，必須使爭執得到有效的管理和控制。對于項目實施過程中出現的問題應本著多協商少爭執的原則，通過協商平衡來滿足各方面的利益，從而達到和諧的目的。
通常情況下對于不影響項目管理大局的爭執，應采取策略引導爭執者或者說服雙方向對方作適當妥協或非原則性讓步，避免爭執擴大化;對于涉及雙方共同利益的爭執可采取互遷互讓，加大合作面進而形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執;對于利益沖突性較大的爭執或問題比較突出的爭執，在協商和調解都無效的情況下，應及時提交上級領導裁決，或當機立斷采取行政裁決的方式解決，或通過法律途徑解決。另外，在必要的情況下，對于一些目標不明或方法難以確定的問題，有時要有意識的引起爭執，通過爭執進行討論和溝通，使認識一致，從而得到最佳協調解決方案。
怎樣管理好工程項目
第一、徹底落實項目經理責任制的管理方法：項目經理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。項目經理選用后，要對其制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，提前制止或預防不良現象發生。
第二、注重項目團隊的建設：項目經理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決于項目經理個人，還取決于是否有一個強有力的項目團隊。確保項目目標高質量的實現，還取決于是否能有一個高效的項目團隊。項目經理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經理確定后，一般由項目經理親自選拔和配置項目團隊的隊員，這樣才能保證項目團隊內部的溝通和協調，使項目團隊向高效率發展。
第三、管理應該從項目實現目標的評估、承包合同的簽訂做起：任何一個項目的實施無外乎圍繞“質量、進度、成本、安全、環?！蔽宕笠剡M行。這些要素實現目標的目標值的制定，都要在工程項目實施前進行現場實際項目評估后進行科學制定。我們把它看做是堵塞項目管理失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現目標之后與項目經理簽訂承包經營合同，委派有工程管理經驗的主管會計。從而可以在項目項目運行中的進行監督、檢查、指導和考核。

　　工程項目的管理模式有：
　　1、EPC模式----固定總價合同
　　EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。
　　2、傳統的項目管理模式（DBB模式）
　　即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業主、建筑師/工程師、承包商。
　　3、建筑工程管理方式（CM模式）
　　又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就雇用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成后，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計后，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
　　4、代理型CM模式
　　CM單位是業主的咨詢單位，業主與CM單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設計單位之間是協調關系。這也是CM模式與全過程建設項目管理的重要區別。CM單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。
　　5、非代理型CM模式
　　該模式又稱為風險型CM模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務內容，也包括工程施工承包內容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，并協議管理。