1、工程總承包(EPC)模式

EPC工程總承包即Engineering Procurement Construction模式,又稱設計、采購、施工一體化模式。

是指在項目決策階段以后,從設計開始,經招標,委托一家工程公司對設計-采購-建造進行總承包。

在這種模式下,按照承包合同規定的總價或可調總價方,由工程公司負責對工程項目的進度、費用、質量、安全進行管理和控制,并按合同約定完成工程。

EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。

優點：

（1）業主把工程的設計、采購、施工和開工服務工作全部托付給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制，總承包商更能發揮主觀能動性，能運用其先進的管理經驗為業主和承包商自身創造更多的效益;提高了工作效率，減少了協調工作量。

（2）設計變更少，工期較短。

（3）由于采用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加項目費用;項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。

缺點：

（1）業主不能對工程進行全程控制。

（2）總承包商對整個項目的成本工期和質量負責，加大了總承包商的風險，總承包商為了降低風險獲得更多的利潤，可能通過調 整設計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質量。

（3）由于采用的是總價合同，承包商獲得業主變更令及追加費用的彈性很小。

2、項目管理承包(PMC)模式

PMC即Project Management Consultant,即項目管理承包。

指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商，并對設計、采購、施工、試運行進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。

PMC模式體現了初步設計與施工圖設計的分離，施工圖設計進入技術競爭領域，只不過初步設計是由PMC完成的。

優點：

（1）可以充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能,統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾。

（2）有利于建設項目投資的節省。

（3）該模式可以對項目的設計進行優化，可以實現在給項目生存期內達到成本最低。

（4）在保證質量優良的同時，有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權，可以縮短施工工期，在高風險領域,通常采用契股這種方式來穩定隊伍。

缺點：

（1）業主參與工程的程度低，變更權利有限，協調難度大。

（2）業主方很大的風險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。

（3）該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目；缺乏管理經驗的國家和地區的項目，引入PMC可確保項目的成功建成。

同時幫助這些國家和地區提高項目管理水平；利用銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的項目；工藝裝置多而復雜,業主對這些工藝不熟悉的龐大項目。

3、設計-建造(DB)模式

DB即設計-建造模式(Design And Build)，在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)，在中國稱設計-施工總承包模式(Design-Construction)。

是在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。

這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。

設計-建造總承包商對整個項目成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

DB避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。

然而，業主關心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。

同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程項目。

優點：

（1）和承包商密切合作，完成項目規劃直至驗收，減少了協調的時間和費用。

（2）承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結構、價格和市場等知識和經驗融入設計中。

（3）有利于控制成本，降低造價。國外經驗證明：實行DB模式，平均可降低造價10%左右。

（4）有利于進度控制，縮短工期。

（5）責任單一。從總體來說，建設項目的合同關系是業主和承包商之間的關系，業主的責任是按合同規定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業主所需的產品，總承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任。

缺點：

（1）對最終設計和細節控制能力較低。

（2）商的設計對工程經濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔了更大的風險。

（3）質量控制主要取決于業主招標時功能描述書的質量，而且總承包商的水平對設計質量有較大影響。

（4）時間較短，缺乏特定的法律、法規約束,沒有專門的險種。

（5）方式操作復雜，競爭性較小。

4、平行發包(DBB)模式

DBB即設計-招標-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應用最早的工程項目發包模式之一。

指由業主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待項目評估立項后再進行設計。

在設計階段編制施工招標文件，隨后通過招標選擇承包商；而有關單項工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。

在工程項目實施階段，工程師則為業主提供施工管理服務。

這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結束另一個階段才能開始。

優點：

優點表現在管理方法較成熟,各方對有關程序都很熟悉，業主可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。

缺點：

（1）項目周期較長，業主與設計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費較高。

（2）設計的可施工性差，工程師控制項目目標能力不強。

（3）不利于工程事故的責任劃分，由于圖紙問題產生爭端多索賠多等。

該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件為依據的項目均采用這種模式。

中國目前普遍采用的“項目法人責任制”、“招標投標制”、“建設監理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。

5、施工管理承包(CM)模式

Construction Management Approach模式又稱“邊設計、邊施工”方式。

分階段發包方式或快速軌道方式，CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法。

即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發包模式。

此方式通過施工管理商來協調設計和施工的矛盾，使決策公開化。

其特點是由業主和業主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。

完成一部分分項(單項)工程設計后,即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續建設生產模式不同。

CM模式的兩種實現形式：CM單位的服務，分代理型和非代理型。

1、代理型CM (“Agency” CM)：以業主代理身份工作，收取服務酬金。

2、風險型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進行分發包，直接與分包商簽合同，并向業主承擔保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔。

優點：

（1）在項目進度控制方面，由于CM模式采用分散發包，集中管理，使設計與施工充分搭接，有利于縮短建設周期。

（2）CM單位加強與設計方的協調，可以減少因修改設計而造成的工期延誤。

（3）在投資控制方面,通過協調設計，CM單位還可以幫助業主采用價值工程等方法向設計提出合理化建議，以挖掘節約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設計變更。

如果采用了具有GMP的CM模式,，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經濟責任，因而可以大大降低業主在工程費用控制方面的風險。

（4）在質量控制方面，設計與施工的結合和相互協調，在項目上采用新工藝、新方法時，有利于工程施工質量的提高。

（5）分包商的選擇由業主和承包人共同決定，因而更為明智。

缺點：

（1）對CM經理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比較高。

（2）分項招標導致承包費可能較高。

（3）CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。

6、建造-運營-移交(BOT)模式

BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。

是指一國財團或投資人為項目的發起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立式地聯合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，并用此利潤償還債務。

在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。

BOT模式的最大特點是由于獲得政府許可和支持，有時可得到優惠政策，拓寬了融資渠道。

BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標準BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即項目公司必須得到政府有關部門授予的特許權。

該模式主要用于機場、隧道、發電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設周期長和可以運營獲利的基礎設施項目。

優點：

（1）可以減少政府主權借債和還本付息的責任。

（2）可以將公營機構的風險轉移到私營承包商，避免公營機構承擔項目的全部風險。

（3）可以吸引國外投資，以支持國內基礎設施的建設，解決了發展中國家缺乏建設資金的問題。

（4）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也促進了國際經濟的融合。

缺點：

（1）在特許權期限內，政府將失去對項目所有權和經營權的控制。

（2）參與方多，結構復雜，項目前期過長且融資成本高。

（3）可能導致大量的稅收流失。

（4）可能造成設施的掠奪性經營。

（5）在項目完成后，會有大量的外匯流出。

（6）風險分攤不對稱等。政府雖然轉移了建設、融資等風險，卻承擔了更多的其他責任與風險， 如利率、匯率風險等。

7、公共部門與私人企業合作模式(PPP)

PPP民間參與公共基礎設施建設和公共事務管理的模式統稱為公私(民)伙伴關系(PublicPrivate Partnership—簡稱PPP)。

具體是指政府、私人企業基于某個項目而形成的相互間合作關系的一種特許經營項目融資模式。

由該項目公司負責籌資、建設與經營，政府通常與提供貸款的金融機構達成一個直接協議，該協議不是對項目進行擔保，而是政府向借貸機構做出的承諾，將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關費用。

這個協議使項目公司能比較順利地獲得金融機構的貸款。

而項目的預期收益、資產以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數量和形式。

采取這種融資形式的實質是，政府通過給予民營企業長期的特許經營權和收益權來換取基礎設施加快建設及有效運營。

PPP模式適用于投資額大、建設周期長、資金回報慢的項目，包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網絡等通訊事業等。

PPP無論是在發達國家或發展中國家，PPP模式的應用越來越廣泛。

項目成功的關鍵是項目的參與者和股東都已經清晰了解了項目的所有風險、要求和機會，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。

優點：

（1）公共部門和私人企業在初始階段就共同參與論證，有利于盡早確定項目融資可行性，縮短前期工作周期，節省政府投資。

（2）可以在項目初期實現風險分配，同時由于政府分擔一部分風險，使風險分配更合理，減少了承建商與投資商風險，從而降低了融資難度。

（3）參與項目融資的私人企業在項目前期就參與進來，有利于私人企業一開始就引入先進技術和管理經驗。

（4）公共部門和私人企業共同參與建設和運營，雙方可以形成互利的長期目標，更好地為社會和公眾提供服務。

（5）使項目參與各方整合組成戰略聯盟，對協調各方不同的利益目標起關鍵作用。

（6）政府擁有一定的控制權。

缺點：

（1）對于政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責任，增加了政府的風險負擔。

（2）組織形式比較復雜，增加了管理上協調的難度。

（3）如何設定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。

政府EPC指的是政府工程總承包模式。

下面詳細介紹EPC的相關知識：

一、EPC模式的定義

EPC是指工程總承包模式，是一種項目總承包方式。在此模式下，政府作為項目發起人，通過招標等方式選擇具備相應資質和能力的工程總承包企業，將項目的勘察、設計、采購、施工等環節全權委托給總承包企業負責實施。這種模式的目的是提高項目建設效率、降低風險和管理成本。

二、政府EPC模式的特點

1. 一體化管理：政府EPC模式實現了項目設計、采購與施工的一體化，確保了各環節之間的順暢銜接。

2. 風險共擔：總承包企業承擔項目大部分風險，政府通過合同方式明確雙方責任和風險承擔機制。

3. 優化資源配置：通過EPC模式，能夠實現項目資源的優化配置，提高建設效率和質量。

三、政府EPC模式的優勢

對于政府而言，采用EPC模式能夠減少項目管理的工作量，降低管理成本，提高項目建設的整體效率和質量。同時，通過招標選擇優秀的總承包企業，能夠保證項目的順利實施，減少風險。對于總承包企業而言，通過EPC模式能夠發揮其在設計、采購和施工方面的綜合優勢，提高市場競爭力。

總之，政府EPC是一種有效的項目總承包模式，能夠提高項目建設效率、降低風險和管理成本，實現項目資源的優化配置。政府在采用這種模式時，應選擇具備相應資質和能力的總承包企業，確保項目的順利實施。

工程總承包EPC，即Engineering工程設計、Procurement設備采購、Construction施工建設，是指從事工程總承包的單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程或者若干階段承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。

工程總承包有E+P+C模式、E+P+CM模式、采購總承包（E-P）、設計+施工總承包（D-B）、設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等模式。

建設單位可以根據施工項目特點和實際需要，按照風險合理分擔原則和承包工作內容采用工程總承包模式。

一、工程總承包概述

上世紀80年代起，我國在工程建設領域開始推行工程總承包EPC模式（嘗試）。主要局限于石油、化工、加工制造、供水、交通運輸、電力等技術復雜、投資大、設備采購量眾多、管理難度大的領域。

2003年2月13日，住建部頒布了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（[2003]30號），明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

近十多年來，國家相續發布了《關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》、《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》、《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》、《建設項目工程總承包管理規范》等文件，對破解阻礙工程總承包發展的難題起到了很好的推動作用，促使我國工程總承包項目逐步走向科學化、規范化。

經過多年的不斷發展，我國工程總承包行業突飛猛進，為我國一批優質企業走出國門，順應一帶一路政策奠定了基礎。但總體而言，我國的工程總承包行業發展尚處于起步階段，存在著法規政策不健全、業主不成熟、對傳統建設模式依賴性強、企業實力偏弱等問題。

工程總承包EPC/交鑰匙工程往往適合于BOT或類似融資項目，也適合于特殊的E & M項目（電氣、機械）及其他工程項目。

工程總承包EPC模式在使用時，主要考慮以下四個方面的因素：

（1）在招投標階段，投標人有充分的資料和時間，予以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設計、風險評估和估算。

（2）從工程本身的情況來看，建設內容所包含的地下隱蔽工作較少，承包商在投標前能夠進行勘察的工作區域范圍適中。

（3）業主不要求嚴密監督或控制承包商的工作，或要審核大部分的圖紙。工程總承包EPC模式下，業主或業主代表有權監督承包商的工作，但不能過分地干預承包商的工作，也不能審批大多數的施工圖紙。應突出對承包商過去業績的審查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的業績（如果有的話），并注重對承包商投標書中技術文件的審查以及質量保證體系的審查。

（4）業主直接按照合同規定支付工程的期中支付款。由于工程總承包EPC模式主要采用總價合同，對于工程款的支付應以合同約定為準，而不是像其他工程建設模式先由工程師審查工程量和承包商的結算報告，再決定和簽發支付證書。在EPC模式中，期中支付可以按月度支付，也可以按階段（或形象進度）支付；在合同中可以規定每次支付款的具體數額，也可以規定每次支付款占合同價的百分比。

二、工程總承包EPC模式相較于傳統施工總承包模式的優勢

傳統施工總承包模式下，設計、采購、施工脫節，工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式相繼進行。采用傳統施工總承包模式時，業主與設計單位簽訂設計合同，設計單位負責提供項目的設計和施工文件。在設計單位的協助下，通過競爭性招標將工程交給報價和質量都滿足要求的投標人來完成。在施工階段，監理人員通常擔任監督角色，是業主與承包商的溝通的橋梁。

在這種模式下，由于承包商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，設計變更頻繁，建設周期長，導致業主與承包商之間協調關系復雜，同時導致索賠頻發而增加項目成本，使得投資成本容易失控。

工程總承包EPC模式則實現了設計、采購、施工的深度融合，EPC模式是充分利用設計環節，完美地整合采購和施工的優勢，在對工程成本影響力最大的設計階段系統地完成材料、設備選型和施工工藝、機械的選擇，并將其融入設計中；同時，也將設計工作融入到P和C的各個環節之中，從而實現高效率、低成本、綠色環保地完成建造任務，最終實現業主和承建商的和諧共贏。歸納而言，主要表現在如下幾個方面：

（1）對承包商來講，能更好的控制、降低項目成本、縮短建設工期、提高工程建設質量。在EPC模式下，由于承包商能充分發揮設計主導作用，有利于實現施工統籌安排，易于掌控項目的成本、進度和質量，獲利空間也比較大。

（2）對業主來講，EPC總承包的合同關系相對簡單，業主僅提供基礎功能的原則和基礎設計，組織協調工作量較小，而且責任明確，業主承擔風險較低。

三、工程總承包EPC模式下承包人的主要風險分析

在工程總承包EPC項目中，承包商取代了傳統施工總承包發包人的部分地位，處于項目工程建設的核心地位，除了傳統施工總承包模式下承包商承擔的常規風險外，許多原本由業主承擔的不利地質條件風險、設備、材料及人工價格上漲風險和對各分包商管理和協調的風險也因此轉移至承包商。本文主要針對近期工程總承包EPC模式發展過程中的一些突出問題，歸結出其中承包人的主要風險點，主要包括投標報價風險、招標限價風險、合同風險、管理風險、業主指令性風險、變更風險、審計風險。

（1）投標報價風險。傳統施工總承包模式是一個封閉的邊界。業主提供了全套的固定的合同條件、設計圖紙和技術參數，邊界條件是非常明確的。在EPC總承包項目，業主要求里沒有提出完全封閉的一個邊界條件。業主提出了相對明確的條件、功能要求、技術標準和大概的范圍，但施工圖紙和工程量參數沒有明確。不僅邊界模糊，承包人時間也很緊迫，承包商往往沒有足夠的時間和精力來審核文件和勘察現場，對設計和施工方案不確定，人工、設備、材料等費用的上漲無法作出合理預估，以及受施工過程中發生的工程變更及出現不可預見情況等不確定因素的影響，承包人無法對EPC項目作出精準報價。

（2）招標限價風險。一般招標時，招標人為了控制項目投資成本，防止投標人串通投標和哄抬標價，都會設置招標控制價即最高限價。在EPC總承包項目中，業主在可行性研究、方案設計或者初步設計完成后即進行招標，設置最高限價的條件并不具備，強行設置不合理最高限價，或業主經評估后故意設置低于項目實施所需總造價的最高限價，承包人貿然報價中標后必然會遭受損失。在筆者參與辦理的某國有省屬公司聯合體5.15億中標某政府投資項目中，情況便是如此。中標后，國有省屬公司組織設計單位對投標方案進行深化，同時組織專業人員對造價進行核算，發現若按照招標文件對項目的技術標準要求及項目實施范圍施工需總造價約7.5億，遠遠超過中標價5.15億元，而招標限價5.45億元的不合理設置甚至是惡意設置，使得國有省屬公司若繼續施工必然遭受巨大的損失，工程建設質量也無法得到保證。

（3）合同風險。合同風險主要包括合同條款風險與合同管理風險。工程總承包EPC合同繁多，包括總承包合同、分包合同、設備采購合同等，承包人在合同簽訂過程中，難免會出現項目內容范圍約定不清，索賠條件約定不明，給合同的實施造成爭議。在合同實施的過程中，承包人合同管理制度不完善，合同管理水平低下，甚至部分施工人員沒有提交工程聯系單應留下證據的意識，綜合知識不全面等導致后期承包人難以索賠，有爭議也無法解決。

（4）管理風險。管理風險分為成本風險管理、質量風險管理、進度風險管理、安全、健康和環境風險管理。工程總承包EPC項目對承包人的管理水平要求很高，考驗承包人的管理能力和資源整合能力。目前，國內工程總承包EPC有三種做法：一聯合體投標；二設計單位牽頭；三施工單位牽頭。究竟哪一種方式更好，各有優劣，難以言說。無論是設計單位，還是施工單位，都是設計院思維，施工企業思維，各自為政，缺少全過程的思維模式；項目管理沒有統籌三個階段的綜合管理能力，設計院變成第二監理的角色；缺少完成項目的的管理體系；不同單位之間，單位不同部門之間沒有協調溝通、信息共享的機制；設計單位和施工單位沒有建立利益共享的機制等。顯然，若承包人管理水平低下，缺乏相應的組織機構和制度，難以高效完成EPC總承包項目。

（5）業主指令性風險。一方面，傳統施工總承包模式，業主對承包人的工作進行嚴密的監督或控制，承包人受制于業主因素較多，大多數承包人都已經習慣了傳統承包模式下的按圖索驥和嚴密的過程控制。在業主發出指令后，無論正確性與否，承包人基本上都會按令執行。因而，采用EPC總承包模式時，無論是雇主、咨詢師還承包商，都會自認而然地將傳統施工總承包模式下的思維帶入到項目的實施過程中，如在雇主要求中提供過分細致的圖紙和規范，項目實施中對承包商圖紙進行詳細審核，聘請監理公司對承包商施工進行嚴密的監控，這是大量項目失敗和產生糾紛的主要原因。另一方面，業主指令的正確性與否，作為有經驗的承包人是可以判斷并預見后果的，在業主發出指令后，承包人在保證工程安全及實現業主功能性要求的情況下，應該對業主錯誤性指令予以拒絕，避免發生災難性的安全事故及承包人自身的利益損失。江西11·24豐城電廠施工平臺倒塌事故在筆者看來便是由于業主指令錯誤，要求施工單位加快施工進度，導致在冷卻塔筒壁混凝土強度不足的情況下，違規拆卸模板，致使筒壁混凝土失去模板支護，不足以承受上部荷載，從底部最薄弱處開始坍塌，造成以上筒壁混凝土和模架體系連續傾塌墜落。此外，在筆者參與辦理的另一起正在仲裁的案件，業主為節約成本，要求施工單位去除地下車庫涉水層保護材料，施工單位按令執行，導致地下車庫滲水嚴重，業主在質保期到期后強行扣留施工單位質保金800萬元進行維修，使得業主錯誤指令造成的損失轉嫁至承包人。

（6）變更風險。工程總承包EPC模式一般采用總價合同形式，但總價合同并不意味著固定價，在合同約定的情況下也是可以調整的。住建部《建設項目工程總承包管理規范》第十九條(合同形式)工程總承包項目宜采用總價包干的固定總價合同，合同價格應當在充分競爭的基礎上合理確定，除招標文件或者工程總承包合同中約定的調價原則外，工程總承包合同價格一般不予調整。在EPC項目中，業主只提出了比較明確的條件、功能要求、技術標準和大概的范圍，招投標的邊界不明確，EPC方案招標、初步設計招標、工程邊界不明確，后續施工是合同范圍內的工作還是合同范圍外的調價存有爭議。

（7）審計風險。EPC合同是總價合同，無論實際工程量如何變化，都應當以合同約定的工程量或者價款作為結算依據，這樣可以鼓勵施工企業優化設計采購，或采用新工藝、新技術、新的管理方式減少成本獲取利益。固定總價合同若經審計會變成：實際工程量或者價格高于合同，按合同執行；實際工程量或者價款低于合同約定，按實際結算。這種實用主義的審計方式，對承包人而言極其不利。雖然全國人大法工委雖認為地方性法規中直接以審計結果作為竣工結算依據和應當在招標文件中載明或者在合同中約定以審計結果作為竣工結算依據的規定，限制了民事權利，超越了地方立法權限，應當予以糾正。但這并不妨礙業主在招標階段直接將該條文寫進招標文件，或利用其優勢地位在合同中加以約定。實務中，政府審計時間過長，少則一兩年，多則長達六七年，審計結論有誤難以救濟等情況，使得承包人因無法及時獲取工程款而經營困難甚至面臨破產風險。

四、工程總承包EPC模式下承包人的風險應對

1、關于投標報價風險的應對措施。在EPC項目中，設計環節是主導，承包人要借助于有經驗的設計單位，進行估算和報價。同時，承包人一定要把握時間和機會盡可能獲得并考慮所有相關資料，做詳細的現場勘察，了解工程所在地的地質地基、水溫氣候等。承包人也應盡可能與業主溝通，了解并確定業主的要求，最大程度的還原業主的設計想法，降低方案的修改次數。

2、關于招標限價風險的應對措施。在實務中，究竟如何設置好最高限價，使其既能達到遏制惡意抬高投標價格，維護招標人的經濟利益，又能保證招投標順利完成確實是一件難題。尤其是在EPC項目中，在方案設計、初步設計完成后即進行招投標，難以準確估算合同價格。此時，投標人應加強與招標人溝通交流，清晰了解業主的功能性要求，安排專業人員進行估算，對于業主不合理設置最高限價，承包人在溝通無果后要規避投標以免遭受損失。同時，承包人要通過科學管理，采用新材料、新技術、新的施工工藝來提高管理水平，降低施工成本，在滿足招標文件要求的前提下實行人工、材料、機械消耗量自定、價格費用自選、科學估算。

3、關于合同風險的應對措施。合同條款及內容對承包人來講至關重要，工程總承包EPC合同的約定將成為日后解決雙方爭議及索賠的重要依據。在合同談判、簽訂、履行的過程中，承包人應做好市場調研，現場勘察，對招標文件的要求作精準解讀，針對合同重要條款的商談，要有專業人士的參與，最大限度的使合同平等公正。項目實施過程中，承包人要注意保存相應的聯系單、簽證、會議紀要等事實文件或索賠材料，做好合同文件的保管，推行工程全過程的法律服務，推動施工爭議過程解決。

4、關于管理風險的應對措施。工程總承包EPC模式的本質是設計與施工的融合，融合需要機制。工程總承包EPC企業不但要在組織結構上達到要求，更主要的是要在軟件建設上滿足要求。包括：具有滿足工程總承包要求的人力資源，強大的市場競爭能力，合格的設計能力，完善的項目管理體系，強有力的技術支持能力，在國內外市場中采購機械設備、成套設備和建設物資的能力，足夠的工程總承包協調能力，應對風險能力，先進的企業文化等。現階段，工程總承包EPC企業要不斷嘗試設計采購施工的融合，學習先進工程總承包管理和設計經驗，健全組織機構、完善制度、明確責任。

5、關于業主指令風險的應對措施。EPC合同中，承包人處于項目建設的核心地位，擁有項目建設的主導權。對于業主合理的指令，承包人應該采納，按令執行；對于業主錯誤的指令，承包人可以通知拒絕，主要從以下三方面來判斷：(1)承包人難以取得所需要的貨物;（2)變更將降低工程的安全性或適用性;或(3)將對履約保證的完成產生不利的影響。雇主接到此類通知后,應取消、確認、或改變原指示。

6、關于變更風險的應對措施。在合同談判、簽訂過程中，承包人需要利用自身的設計管理，項目管理能力在項目投標的時候、簽訂的時候來封閉項目開口部分，要明確項目的設計，工程量的參數，使得項目處于封閉的環境。合同的簽訂要確定工程范圍，為變更打下基礎。

7、關于審計風險的應對措施。在實務中，業主往往利用其優勢地位，在合同中約定以審計結果作為竣工結算依據，相應的法律法規司法解釋卻沒有對其進行必要的規制，導致地方法院自由裁量權過大，案件久拖不決。廣東省高院粵高法（2017) 151號《關于審理建設工程合同糾紛案件疑難問題的解答》第11條規定當事人約定以審核、審計結果作為工程款結算的條件無法成就時如何處理：當事人約定以財政、審計等部門的審核、審計結果作為工程款結算依據的，按照約定處理。如果財政、審計等部門明確表示無法進行審核、審計或者無正當理由長期未出具審核、審計結論，經當事人申請，且符合具備進行司法鑒定條件的，人民法院可以通過司法鑒定方式確定工程價款。江蘇省高院審判委員會會議紀要(2018)3號文件《關于審理建設工程施工合同糾紛案件若干問題的解答》第10條當事人約定以行政審計、財政評審作為工程款結算依據的如何處理:當事人約定以行政審計、財政評審作為工程款結算依據的，按照約定處理。但行政審計、財政評審部門明確表示無法進行審計或者無正當理由長期未出具審計結論，當事人申請進行司法鑒定的，可以準許。目前，廣東省高院及江蘇省高院的解答對當事人在合同中約定以審計結果作為竣工結算的依據也規定的也較為模糊，對評審部門無正當理由長期未出具審計結論未予明確。筆者認為在現有法律法規司法解釋無法直接對審計期限進行規制的情況下，承包人可以通過跟業主溝通協商，爭取對審計期限加以必要的限制，比如合同約定業主在收到承包人結算資料起超過2年仍不能作出結論的，承包人有權請求法院或仲裁機構進行鑒定，鑒定結果對雙方具有約束力。對于政府審計或財政評審結論，承包人有證據證明不符合合同約定的，承包人有權請求法院或者仲裁機構進行補充鑒定或者重新鑒定。

當前，工程總承包EPC模式是我國建筑業行業發展的主流趨勢，未來也將會在全國范圍內大力推行，建筑企業要把握時機，緊跟發展的潮流，培養一批優秀的工程總承包項目。同時，鑒于工程總承包EPC模式的特點，承包人承擔了更多的風險，因此對承包人而言，在承攬EPC項目前后，筆者主張承包人應重視項目合同管理、稅收管理、造價咨詢管理，推行專業人員全過程跟蹤服務，為項目的施工建設保駕護航。