企業并購（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統稱為M&A，在我國稱為并購。即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業并購主要包括公司合并、資產收購、股權收購三種形式。
　　在并購動因的一般理論基礎上，提出許多具體的并購效應動因。主要有：
　?、彭f斯頓協同效應
　　該理論認為并購會帶來企業生產經營效率的提高，最明顯的作用表現為規模經濟效益的取得，常稱為1+1〉2的效應。
　　⑵市場份額效應通過并購可以提高企業對市場的控制能力，通過橫向并購，達到由行業特定的最低限度的規模，改善了行業結構、提高了行業的集中程度，使行業內的企業保持較高的利潤率水平；而縱向并購是通過對原料和銷售渠道的控制，有利的控制競爭對手的活動；混合并購對市場勢力的影響是以間接的方式實現，并購后企業的絕對規模和充足的財力對其相關領域中的企業形成較大的競爭威脅。
　?、墙涷灣杀厩€效應
　　其中的經驗包括企業在技術、市場、專利、產品、管理和企業文化等方面的特長，由于經驗無法復制，通過并購可以分享目標企業的經驗，減少企業為積累經驗所付出的學習成本，節約企業發展費用，在一些對勞動力素質要求較高的企業，經驗往往是一種有效的進入壁壘。
　　⑷財務協同效應并購會給企業在財務方面帶來效益，這種效益的取得是由于稅法、會計處理慣例及證券交易內在規定的作用而產生的貨幣效益，主要有稅收效應，即通過并購可以實現合理避稅，股價預期效應，即并購使股票市場企業股票評價發生改變從而影響股票價格，并購方企業可以選擇市盈率和價格收益比較低，但是有較高每股收益的企業作為并購目標。

這個題目可以寫篇文章了，簡單點說：

企業并購是兼并與收購的簡稱。兼并是指兩個或多個企業按某種條件組成一個新的企業的產權交易行為。而收購是指一個企業以某種條件取得另一個企業的大部分產權，從而居于控制地位的交易行為。

目的和意義主要有以下三方面：一是為了擴大資產，搶占市場份額；二是取得廉價原料和勞動力，進行低成本競爭；三是通過收購轉產，跨入新的行業。

企業并購與核心競爭力
2004-11-05
作者：南京師范大學商學院金融系 劉陽 2001-11-19
[摘要]由于并購可以給企業帶來多重績效，由此激發了企業一輪又一輪的并購熱潮。與前幾次并購浪潮相比，20世紀90年代以來的第五次并購浪潮呈現出許多不同的特點，其最為明顯的表現在于，越來越多的企業將并購作為構建企業的核心競爭力的重要手段之一。關注這一點對處于并購熱潮中的我國企業而言，是至關重要的。
自20世紀90年代以來，在全球范圍內掀起了新一輪企業并購熱潮。重大的并購案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢。與前幾次并購浪潮相比，此次并購浪潮呈現出許多不同的特點，其最為明顯的表現在于，越來越多的企業將并購與企業核心競爭力的構建緊密結合起來。關注這一點對處于并購熱潮中的我國企業而言，是十分重要的。
一、企業并購的基本動因
企業并購是一家企業以現金、證券或其他形式購買取得其他企業的部分或全部資產或股權，以取得對該企業的控制權的一種經濟行為。
在激烈的市場競爭中，企業只有不斷地發展壯大，才能在競爭中求得自身的生存。企業發展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業內部資本的積累，實現漸進式的成長；二是通過企業并購，迅速擴展資本規模，．實現跳躍式發展。美國著名經濟學家施蒂格勒在考察美國企業成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來。”從企業成長的角度來看，與企業內部資本積累相比較，企業并購可以給企業帶來多重績效：
第一，并購能給企業帶來規模經濟效應。這主要體現在兩個方面：一是企業的生產規模經濟效應。企業可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；并購也使企業有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；并購還能解決專業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。二是企業的經營規模效應。企業通過并購可以針對不同的顧客或市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，采用新技術；企業規模的擴大使得企業的融資相對容易等。
第二，并購能給企業帶來市場權力效應。企業的縱向并購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異化優勢；企業通過橫向并購活動，可以提高市場占有率，憑藉競爭對手的減少來增加對市場的控制力。通常在下列三種情況下，會導致企業以增強市場勢力為目的的并購活動：其一，在需求下降、生產能力過剩的情況下，企業通過并購，以取得實現本產業合理化的比較有利的地位；其二，在國際競爭使得國內市場遭受外國企業的強烈滲透和沖擊的情況下，企業間可能過并購以對抗外來競爭；其三，由于法律變得更加嚴格，使企業間包括合謀在內的多種聯系成為非法，企業通過并購可以使一些非法的做法“內部化”，達到繼續控制市場的目的。
第三，并購能給企業帶來交易費用的節約。企業通過并購可以從以下幾方面節約交易費用：首先，企業通過研究和開發的投入獲得知識。在信息不對稱和外部性的情況下，知識的市場價值難以實現，即使得以實現，也需要付出高昂的談判成本。此時，如果通過并購使知識在同一企業內使用，就達到節約交易費用的目的；其次，企業的商標、商譽作為無形資產，其運用也會遇到外部性的問題。因為某一商標使用者降低其產品質量，可以獲得成本下降的大部分好處，而商譽損失則由所有商標使用者共同承擔。解決這一問題的途徑一是增加監督，但會使監督成本大大增加；二是通過并購將商標使用者變為企業內部成員。作為內部成員，降低質量只會承受損失而不得利益，消除了機會主義動機；再次，有些企業的生產需要大量的中間產品投入，而中間產品的市場存在供給的不確定性、質量難以控制和機會主義行為等問題。企業通過并購將合作者變為內部機構，就可以消除上述問題；最后，企業通過并購形成規模龐大的組織，使組織內部的職能相分離，形成一個以管理為基礎的內部市場體系。一般而言，用企業內的行政指令來協調內部組織活動所需的管理成本較市場運作的交易成本要低。
除了并購能給企業上述績效以外，企業外部環境的變化也是企業并購的重要動因。隨著冷戰的結束，世界格局逐步由兩極走向多極，國際競爭已全面地從政治斗爭、軍事對抗為主轉向了經濟競爭。同時，經濟全球化進程的加快，使得更多企業有機會進入國際市場。正是為了對日益增強的全球市場競爭壓力作出反應，發達國家和發展中國家的跨國經營企業都越來越追求通過國外直接投資和非股權投資來進一步發展全球化經營，以便開發新市場或者利用生產要素優勢來建立國際生產網，而并購是其最有效的途徑。正如聯合國貿易與發展會議在《1996年世界投資報告》中指出的那樣：“合并和兼并是它們最偏愛的國外生產途徑。事實上，1994年和1995年所增加國外投資中相當一部分是企業并購引起的?！?
二、企業并購的新特點
企業并購在經濟發展的早期就已出現，但是在業主企業或家族企業時代，企業并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業制度演化為現代企業制度后，企業并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發生了五次大規模企業并購浪潮。第一次并購浪潮發生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在1899-1903年。此次并購浪潮主要是在同行業內部把大量分散的中小企業合并為少數幾家具有行業支配地位的大型企業，形成行業寡占。通過這次橫向并購，在美、日、德形成了一批大型工業壟斷企業集團。如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產量占美國市場銷售量的95％；第二次并購浪潮發生在1915至1930年之間，1928年—1929年達到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經形成的行業性支配企業，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量中小企業。此次并購另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發生于第二次世界大戰后的整個50-60年，1967—1969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業已不限于中小企業，而進一步發展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產生了一批跨行業、跨部門的巨型企業；第四次并購浪潮發生于1975-1992年間，1988-1999年達到高潮。此次并購呈現出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現，并出現了“大魚吃小魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購的目標也逐漸拓展到國際市場；第五次并購浪潮始于1994年，至今方興未艾。這次并購浪潮和前四次相比，出現了一些新的特點。
第一，跨國并購得到進一步發展。自90年代中期起，國際上許多巨型公司和重要產業都卷入了跨國并購。據聯合國貿易與發展會議公布的統計數字，1999年全球企業跨國并購比上年增加了35％，涉及金額達7200億美元。美國的許多大企業在歐洲和亞洲大量進行同業收購，如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團、美國環球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而歐洲企業收購美國公司也同樣出現了前所未有的大手筆和快節奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒、英國石油對美國阿莫科石油的并購。發生在歐洲和亞洲內部的跨國并購之風也出現了空前未有的增長勢頭，如英國制藥企業收購瑞典的制藥企業、法國的石油公司收購比利時的煉油廠、菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。
第二，巨型化趨勢更為明顯。近年來，全球企業的強強并購幾乎涉及所有的重要行業，并購額也不斷創出新高。1998年4月6日起，在短短7天的時間內，美國連續發生了6家大銀行的合并，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合并涉及金額高達725億美元，創下銀行業并購價值的最高紀錄。這兩家企業合并后的總資產額高達7000億美元，并形成了國際性超級金融市場，業務覆蓋100多個國家和地區的1億多客戶。2000年1月，英國制藥集團葛蘭素威康和史克必成宣布合并計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業額約二百億英鎊，根據市場占有率計算，合并后的葛蘭素史克制藥集團將成為全球最大制藥公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合并，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的移動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼，成為當時全球最大并購案。企業并購單位規模的不斷擴大，表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合并對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。
第三，橫向并購與剝離消腫雙向發展。第五次并購浪潮的一個重要特點就是，大量企業把無關聯業務剝離出去，相應并購同類業務企業，使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向并購幾乎涉及所有行業：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時，企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如，1997年德國西門子公司宣布停止生產電視機，從家電行業撤出，集中力量在世界通訊業展開競爭；英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合，出售了產業中的化工部門，其目的在于通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車制造公司出售給三星汽車制造公司，使其能夠集中于水泥和石油等專業領域的發展。
第四，企業并購的動機在于尋找戰略優勢。在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業并購的動機主要在于尋求戰略優勢，而不僅僅是出于短期獲利動機。許多并購案例交易雙方出于戰略考慮而尋求優勢互補，共同應對來自各方面的挑戰。專門研究企業并購的約翰奧爾森指出：“90年代的聯合是以完全不同的心理狀態為基礎的。現在的問題是爭取市場上的戰略優勢，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用?！?
第五，并購得到了各國政府的默許乃至支持。早在19世紀60年代，自由競爭的資本主義逐步發展到了頂點并逐步向壟斷資本主義過渡。經歷這一轉變過程的經濟學家馬歇爾在其《經濟學原理》中探討規模經濟發生的原因時，提出了著名的“馬歇爾沖突”。從此，圍繞壟斷與競爭、規模經濟與競爭活力之間的矛盾在理論與實踐中從未停止爭論過。在90年代以前，西方各國尤其是美國對企業并購的管制比較嚴格，大型并購案往往是不允許的。在此以前美國甚至禁止企業之間聯合開發技術和合作研制新產品，因為它認為企業之間的聯合開發會損害競爭和創新，很有可能導致企業之間的合謀。但近年來，各國紛紛放寬限制，打破行業內部市場限制，并允許相關行業內有經營彼此業務的企業合并。各國企業許多重大兼并活動的成功，沒有當局的默許乃至支持是不可能順利實現的。
三、核心競爭力：企業并購的實質
第五次全球企業并購浪潮所呈現出的新特點表明，隨著經濟信息化、全球化進程的日益加快，企業之間的競爭越發激烈，企業要想求得自身的生存和發展，必須具備一定的競爭優勢。企業的競爭優勢究竟如何形成?傳統的以梅森一貝恩范式為代表的“結構一行為一績效”理論和波特的以這一理論為基礎的競爭戰略認為，決定企業競爭優勢的首要的和根本的因素在于企業所在產業基本的競爭結構。但越來越多的事實表明，產業內長期利潤率的分散程度要比產業間的分散程度大得多。可見，企業的競爭優勢并非來自外部市場力量，而是企業自身的某種因素。正是在此基礎上，構建并提升企業的核心競爭力以贏得競爭優勢，已受到越來越多的企業的重視。
核心競爭力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認為，企業的核心競爭力是指能夠在一批產品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競爭力定義為“提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則”。而巴頓則認為，企業的核心競爭力是識別和提供優勢的知識體系。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業的核心競爭力：核心競爭力是企業競爭優勢的根基；核心競爭力是各種技術、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在于實現顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。
核心競爭力理論引發了企業基本價值觀的重新思考和思維方式的嬗變，并從更深層面和更長遠的視角進化了企業的發展戰略觀，對企業的長遠發展具有深遠的戰略意義。與傳統的企業發展戰略不同的是，它不再片面強調企業經營的短期效果，不再過多地糾纏于企業的一時的得失，而是著眼于企業深層次的競爭力的構建。企業只有充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培養和強化企業的核心競爭力，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
從核心競爭力的角度來看近年來全球企業的并購浪潮，不難發現，很多企業正是試圖通過并購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現企業的持久競爭優勢。一般而言，企業構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發展構建企業核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業，或與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟。與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到實現并購，并進行資源重組，構建企業的核心競爭力的過程也需要一定的時間，但這比通過自我發展構建核心競爭力要快得多；對于那種企業需要的某種知識和資源專屬于某一企業的情況，并購就成為企業獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道它擁有的某項資產的實際價值。思科公司通過并購提升自己的核心競爭力而獲得成長就是一個典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界領先的網問阿互聯解決方案提供商，在ATM網絡方面占有市場最大的份額，互聯網上80％以上的骨干路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長，與它的并購戰略密切相關。思科公司在實施其并購戰略時，往往將并購的目標瞄準新興的IT企業。這些企業有極具創意的新技術和好產品，最重要的是他們擁有頂級的技術開發人員。在四年多的并購過程中，思科公司成功地并購了20多家企業，他們全都有效地融入到思科公司的龐大體系之中，并且都在為思科公司的高速發展提供著動力。思科公司的案例告訴我們，企業并購在增強企業核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應注意到，并購只是一種手段，企業核心競爭力的提升是最終目的。要使企業并購真正成為企業構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為并購對象。這是通過并購構建企業核心競爭力的基礎；二是整合核心競爭力要素，即將本企業所擁有的競爭力要素與目標企業的競爭力要素進行有機整合，從而構建企業核心競爭力。在這一階段，要求企業具有較強的知識管理能力。
近幾年來，在資本經營和低成本擴張的誘惑和推動下，我國企業也掀起了一股企業并購的熱潮。但很多企業的并購往往更過于看重規模的擴大，對通過并購來強化核心競爭力這一并購的真正目標缺乏真正的認識，從而使一些企業并購徒有“大”的外表，根本沒有形成企業的核心競爭力。這種缺乏核心能力的規模擴張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強”應成為我國企業經營的新理念。
【來源：江西社會科學】

企業并購通常是為發展戰略服務，實現企業業務、資產、財務等方面的結構性調整；為生產經營服務，實現產品的升級換代、不斷擴大市場份額；為體現企業的價值，實現資本價值的增值。
具體來說，主要有以下6個方面的目的。
1、資本的低成本擴張；
2、業務與資產的整合；
3、開拓新的市場，擴大市場份額；
4、擴大生產規模、降低成本費用；
5、獲得壟斷利潤或相對壟斷利潤；
6、獲取資本收益、體現企業價值。
并購方式包括兼并、收購、合并、托管、租賃、產權重組、產權交易、企業聯合、企業拍賣、企業出售等。

　　企業并購的目的： 是取得目標企業的經營控制權，從而將目標企 業直接或間接地納入自身所屬企業的控制之下，充分發揮企業并購的經營協同效應、財務協同效應和市場份額效應等優勢，使并購雙方在改善經營管理、降低成本、 提高經濟效益、增強技術優勢和市場競爭力等方面，都得到極大的改進。

　　企業并購的意義：
　　一、并購能給企業帶來規模經濟效應。這主要體現在兩個方面：一是企業的生產規模經濟效應。企業可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；并購也使企業有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；并購還能解決專業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。二是企業的經營規模效應。企業通過并購可以針對不同的顧客或市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，采用新技術；企業規模的擴大使得企業的融資相對容易等。
　　
　　二、并購能給企業帶來市場權力效應。企業的縱向并購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異化優勢；企業通過橫向并購活動，可以提高市場占有率，憑藉競爭對手的減少來增加對市場的控制力。通常在下列三種情況下，會導致企業以增強市場勢力為目的的并購活動：
　　其一，在需求下降、生產能力過剩的情況下，企業通過并購，以取得實現本產業合理化的比較有利的地位；
　　其二，在國際競爭使得國內市場遭受外國企業的強烈滲透和沖擊的情況下，企業間可能過并購以對抗外來競爭；
　　其三，由于法律變得更加嚴格，使企業間包括合謀在內的多種聯系成為非法，企業通過并購可以使一些非法的做法“內部化”，達到繼續控制市場的目的。

　　三、并購能給企業帶來交易費用的節約。企業通過并購可以從以下幾方面節約交易費用：首先，企業通過研究和開發的投入獲得知識。在信息不對稱和外部性的情況下，知識的市場價值難以實現，即使得以實現，也需要付出高昂的談判成本。此時，如果通過并購使知識在同一企業內使用，就達到節約交易費用的目的；其次，企業的商標、商譽作為無形資產，其運用也會遇到外部性的問題。因為某一商標使用者降低其產品質量，可以獲得成本下降的大部分好處，而商譽損失則由所有商標使用者共同承擔。
　　解決這一問題的途徑一是增加監督，但會使監督成本大大增加；二是通過并購將商標使用者變為企業內部成員。作為內部成員，降低質量只會承受損失而不得利益，消除了機會主義動機；
　　再次，有些企業的生產需要大量的中間產品投入，而中間產品的市場存在供給的不確定性、質量難以控制和機會主義行為等問題。企業通過并購將合作者變為內部機構，就可以消除上述問題；最后，企業通過并購形成規模龐大的組織，使組織內部的職能相分離，形成一個以管理為基礎的內部市場體系。一般而言，用企業內的行政指令來協調內部組織活動所需的管理成本較市場運作的交易成本要低。四、除了并購能給企業上述績效以外，企業外部環境的變化也是企業并購的重要動因。