首先要掌握好部門工作內容及相應的要求，妥善分配好部門人員崗位，調動起人員的積極性。
其次如遇到問題分成兩個層面分析，當自已遇到的問題去思考。確定問題點，一定要站在公平、公正、原則的立場去處理，看問題的大小、必然而性、偶然性來控制“脾氣”。
最后要培養團隊凝聚力，要讓部門人員認為經理是部門的“父母官”，相信會公正、合理地調解并處理問題，使眾人信賴。
做好一個優秀經理，僅僅做好上面依然不夠，更重要的是經理們應該不斷通過學習來提升自己改變自己以適應是發展的需要。

無論是在HR論壇上，還是在與HR的現實交流中，遇到HR問得最多的問題就是：我怎樣才能做好人力資源管理？
這也許是一個永恒的話題，這個問題沒有所謂的標準答案，即使是世界級的管理大師估計也無法給出一個標準的答案。
很多時候，不少HR期望借助于幾本專業的人力資源管理書籍，或者從網上下載的所謂精品級的人力資源方案就能做好人力資源管理。這種速成的辦法始終是無法真正領悟人力資源的真諦的。
這是一個信息化的時代，也是各種理論、大師充斥的時代，隨時打開郵件都能收到某某大師人力資源的課程。究竟哪些是適用的，哪些是不適用的呢？我們缺少分析和鑒別，全盤接受吸納，最終發現是在東施效顰。
一位真正稱得上是管理學的大師德魯克先生很早就告訴我們：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。
人力資源也是如此，一切檢驗人力資源管理好壞的標準就是實踐的成果。因為做管理咨詢的緣故，能接觸到各種不同的企業，也會遇到各種錯綜復雜的問題，在解決這些問題的同時，筆者發現其實大部分的HR在人力資源管理方面缺少的不是技能，而是思維模式的突破。以下五個方面的很多HR往往容易忽略掉的，而這五個方面恰恰是做好人力資源管理工作最需要具備的思維模式。
一、找準人力資源管理問題的根源：先WHY后HOW
只要在咨詢領域呆過一些年頭的，其思考模式大多是先WHY后HOW的，而企業的HR大多喜歡直接用HOW去思考問題。
舉個例子，比如企業員工流失了，企業的HR大多會去考慮，怎樣去留住人才，怎樣去招聘到人才。接著思考留住人才的方法有哪些？招聘和面試的技巧等等。而咨詢師的第一反應就是為什么員工會流失，如果是因為沒有發展前途，就優化職業發展通道，如果是因為薪酬過低，就提升薪酬的競爭力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW。
在這里我不是想刻意的去貶低企業的HR，因為思維的模式大多是在企業的環境中形成的，我也在企業里做過多年的HR，很多企業的老板大多是業務導向型的，根本沒有把人力資源當成多么重要的崗位，讓你干什么就干什么，這樣久而久之，HR就形成了一種思維定式：怎樣做才能讓老板滿意？
于是一個非常不好的習慣形成了，凡事圍著老板轉，一切以取悅于老板為自己工作的重點。老板說要趕緊招5個技術人員，于是馬不停蹄的到處發布招聘信息，其實根本就不會考慮，公司真得需要招5個技術員嗎？也許根據人員與利潤的比例進行分析，根本不需要招5個，而是招2個就夠用了，這不是給公司節省了大量的成本嗎？
二、獲得高層支持的兩大法寶：數據+邏輯
作為人力資源管理者，很多工作需要各個部門去配合才能順利的完成，而各個部門的配合度取決于高層的支持度。
大部分HR開展工作失敗，主要是由于沒有獲得高層的支持。其實并不是HR不想得到高層的支持，而是不懂得如何去讓高層支持，拿著一份人力資源方案，戰戰兢兢的向高層推銷，毫無說服力可言，高層是不可能支持的。
在我若干年前剛踏入咨詢行業的第一天，我的老板問我：“你知道如何才能讓客戶對你的方案信服？”我當時想也沒多想就直接回答：“專業的知識。”老板笑了笑，“可是有不少客戶的人力資源總監從業20年甚至30年，專業知識并不比我們差呀。”我一時語塞，回答不上來。老板接著跟我說，“要想讓客戶對你的方案信服，沒有其它的法門，法寶只有兩個：數據和邏輯。”
在后來的咨詢生涯中，確實也印證了這一點，很多客戶的高層，HR總監也好，企業的總經理也好，他們的專業知識，他們的工作經驗甚至遠比我這個做咨詢的要豐富，憑什么讓客戶對我們的方案信服呢？數據和和邏輯確實是兩個強大的法寶。
首先說數據。數據因為是客觀的事實，它是最具有殺傷力的。比方說你現在想做一個全員的薪酬調整方案，把方案拿到老板那去。老板肯定會反問，為什么要調整薪酬，這不是給公司又增加成本嗎？你極不自信的說，很多員工都覺得薪酬低了。老板接著反問你，我看就未必。你半天說不出話來。只好自討沒趣的退出老板的辦公室。
假如我們換一種方式去跟老板交流，你告訴老板，現在薪酬需要調整了，老板問你為什么？你說，根據我得調查，最近6個月內員工流失率高達15%，我們對離職員工進行了面談，發現這些離職的員工中有80%的人認為公司的薪酬缺乏競爭力。同時，我也向市場上跟咱們規模相當的企業HR們打聽了一下他們公司的薪酬水平。一共打聽了10家，咱們公司的薪酬水平在這10家里排第8位。所以，我認為咱們公司的薪酬水平需要調整。老板點了點頭，說的有道理，你覺得咱們公司的薪酬該怎么調整呢？接著你拿出一套薪酬調整的方案，告訴老板，我做了兩套薪酬方案，一套實行的是積極的薪酬策略，一套實行的是穩健的薪酬策略，薪酬增加的總成本都在這里了，請您過目。老板看到如此詳實的數據和方案，高興的合不攏嘴，太好了，等我看完了，再給你答復。
這就是數據的威力，往往老板也好，高層也好，都喜歡拿數據說話的員工，毛主席老人家也說過，沒有調查就沒有發言權，不拿出點數據來，你怎么去說服別人呢？當然咱們得確保咱們的數據的真實性。
再說邏輯。很多人都知道邏輯能力這個詞，但如何用，卻并沒有深刻領悟其中的內涵。邏輯能力就是一種推理演繹的能力。舉個例子，公司員工的工作積極性最近普遍不高，表現在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜歡拖。如果老板問你這是什么原因造成的，你可能會說大家覺得薪酬低了，沒積極性。但這邏輯不嚴謹呀，薪酬低了，員工流失率就一定高嗎？不一定，比如說現在的90后，他們本身不愁吃穿，對公司的文化氛圍關注會更多一些，相反薪酬可能暫時不是最關注的。
檢驗邏輯性的最好標準就是多問幾個為什么？但回答為什么一定要基于事實去回答。而不是胡亂編造。
三、穩步推進人力資源工作：過于追求完美不如每天進步一點點
我知道很多企業的HR，包括很多老板，在人力資源管理方面都喜歡追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力資源變革的項目，如果考慮的過分完美，可能寸步難行。唯有在不太完美的基礎上，小步快跑的方式前進，才能在市場上取得一席之地。
就如同中國的改革開放一樣，小平同志不是也說了嘛，咱們得摸著石頭過河。如果當初他老人家也追求過分的完美主義，估計改革開放不知道要推遲多少年。
我比較欣賞廣州一家民營企業的老板，他是我們公司的一個老客戶，幾年前做過一個薪酬體系的項目，這幾年公司發展迅速，又需要做一個職業生涯規劃的項目了。在交流中，他告訴我們，他的要求不高，只要他的員工，他的公司每年都在進步他就滿意了，對于人力資源項目也是如此，他期望每做一個項目，能有一個小小的提升就滿意了，他并不主張一個項目就能包治百病，解決各種各樣的問題，一個項目如果能結合企業的實際解決某一個或者某幾個問題就夠了。正是這種每年進一小步的思想，才使得這家公司幾年內跨越了一大步。幾年前公司的人數僅一兩百人，年營業額才兩三千萬，如今人數已經近千人，營業額也高達數億。
很多客戶總喜歡咨詢公司把方案做得越完美越好，但完美的咨詢方案往往如繡花枕頭，中看不中用。完美的咨詢方案還需要有相配套的機制去保障它的實施。當條件沒達到最完美方案地步的時候，只需要去結合實際情況制定一些看上去不怎么完美的方案即可。
四、人力資源困境的絕處逢生：取勢而為
因為做咨詢的緣故，經常出席各種項目的啟動會，在項目啟動會上，咨詢公司與客戶公司的高層是必須參加的，可能有很多人不解，為什么搞的那么大場面，認為我們咨詢公司是愛慕虛榮，喜歡講排場。
其實，并非如此。搞那么大的動作，無非是為了給項目的推進造勢。尤其是咨詢類的項目，幾十萬的一個項目如果大家不重視，效果肯定會大打折扣。但是如果高層出席，尤其是客戶的老板出席啟動會，并講上那么幾句對此項目表示格外重視的話。接下來的項目會順利很多。因為管理層都清楚這是老板重視的項目，必須得全力配合支持。
造勢是一門學問。運用得當，會事半功倍。某企業在金融危機期間，公司的效益不好，老板為了發獎金的事情有些犯愁，陷入了兩難的境地：發吧，公司的效益不好；不發吧，員工有情緒。最后這個HRD想到了一招：造勢。
不久，公司上下傳言，說要裁員，于是員工奔走相告：公司要裁員了。隨著消息的擴散，整個公司人心惶惶。就在這個時候，老板出來說話了，向員工保證絕對不裁員，即使公司經營效益不好，遇到了困難，也不會裁掉一名員工，只要全體員工團結一心，共同努力。當員工聽到老板這樣的保證時，個個感激涕零，再也不提發獎金的事情了。
五、理清工具背后的邏輯：別迷信人力資源管理工具
人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。既然是科學，那肯定有其規律可循，規律落到實處就是工具了，因此，人力資源管理工具對人力資源管理者來說，其重要性不言而喻。
但人力資源管理又是一門藝術，藝術就意味著人力資源管理不是一層不變的，是需要靈活運用的。
不少HR很相信工具，這個沒錯。但工具是把雙刃劍，運用得當，能使企業人力資源管理效率大大提升，運用不當，會使人力資源管理陷入誤區。
舉例來說，比如勝任能力模型，相信做過人力資源的人都聽過，或者做過企業的勝任素質模型的構建，但效果卻總是很不理想，這是為什么呢？因為很多人在搭建勝任能力模型的時候都會借鑒國外的能力模型辭典中的能力。但國外和國內的語言習慣并不一樣，很多別扭的詞句在本土企業是無法理解的，甚至有些詞條在國內與國外是完全兩個不同的概念。這就是為什么很多企業構建能力模型失敗的根本原因。
如果我們在搭建能力模型的時候，對能力模型工具（主要指能力素質辭典）進行企業的內化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企業的實施會順利得多。
未來HR要想進行轉型和提升，其瓶頸在于思維而非技能，以上五個方面都是從思維方式上對如何做好人力資源管理工作的深度解析。相信HR在思維模式的轉型之后，人力資源管理的工作也必將更上一個臺階。

人力資源部經理的工作內容必需包括以下幾方面：

󰀀 1、制定人力資源規劃；一是保證企業的人力資源管理與企業的發展戰略方向和目標相一致；二是保證企業人力資源管理的各個過程和環節互相協商。當然這是長遠規劃，一般小型企業做這項工作比較難。

󰀀 2、編制人力資源計劃；就是編制年（或半年）度內人力資源的計劃，如人員數量、招聘計劃、裁員計劃、人力成本計劃、培訓計劃等。保證用合理經濟的人力資源匹備企業生產經營活動的正常運行。一個合格的人力資源部經理對這項工作的重視度是非常高。

󰀀 3、職位分析與職務設計；這是人力資源經理的一項重要工作。企業在不斷發展，必然會衍生新的工作任務需要人去做，人事經理就需要對衍生的工作任務進行分析，根據工作內容、工作量多少，讓一個員工或幾個員工兼顧，或完成新的職務設計，編制職務說明書、崗位制度，招聘員工完成衍生的工作。

󰀀 4、招聘工作；為企業的生產經營發展挑選最合適的人員，適時錄用安排在一定的工作崗位上。

󰀀 5、考核與激勵；根據考核指標對員工的工作表現工作業績進行評價，制訂激勵的方法與手段，獎勤罰懶、獎優罰劣，激勵員工提高工作績效為企業作貢獻。

󰀀 6、完善企業人事制度；企業在發展擴大，管理程度要求會越來越高，相應人事管理制度需要充實完善，保證企業有序發展。󰀀

7、培訓與開發；通過各種培訓手段對員工的技能、工作態度進行培養訓練，旨在不斷提高員工的素質，不斷開發員工的潛在能力。

󰀀 8、處理勞務糾紛；正確處理好員工與企業就工資、福利、社會保障、工作條件等矛盾和糾紛，按相關的國家政策法規協調好雙方之間關系、維護好雙方利益，不把事態激化擴大，不留后遺事宜。

󰀀 9、安全與保障；為保障員工的安全生產，減少事故的發生所采取的措施，如制度訂立、培訓教育、加強防護設施等。

󰀀 10、日常事務；包括社會保障金的辦理繳納、考勤工作、工資結算、各項制度的實施與監督、辦理員工退工手續等。

老東家來了個新的人力資源經理。對此，我表示關注。也為自己做了預熱。假設我是一個部門新任HR經理，我又將怎樣在新公司做出我的專業貢獻,渡過敏感的試用期呢?一位新任的人力資源部經理必然經過老板或公司直接領導人的嚴格甄選。基于公司對于人力資源部的定位不同，人力資源部經理在公司所展開的工作也將有一定的區分。但大致工作開展的思路同根同源。新任人力資源經理工作的開展是一個循序漸進，溫水效應的過程。激進的革新不可取，短期內大刀闊斧的變革也不可取。企業內部團體的本性傾于保守，不宜馬上表現出對公司管理變革的極大野心從而引發利益恐慌。以下或許是不錯的建議。1、潛心討教，深刻領會老板與公司直接領導人的管理理念與管理邏輯。你需要明白他們對你到來的最大期望。對公司的主營業務了然于胸。公司首先是請你來改善現在的管理不足，這是基礎。這一點做到了，你才會獲得更大的變革支持。2、謙遜平和，與每一位業務部門的領導人有良好的溝通與交流。知悉他們的想法，了解他們對公司人力現狀的不滿意與期待改變的方向。同級業務部門的領導對你難免有芥蒂之心。請不要急于馬上解除它，也不要去迎合他們的想法。我們是溫和的改良派。這個期間，你是傾聽者，在搭建友誼的橋梁。3、領航善導，做每一位團隊成員的職業導師，引領團隊航行的方向。這是你的團隊，你對它的不足深知在心，或許你有點失望，但它卻是你在新企業里的擁躉。請不要放棄你的成員，相信他們的可塑性，引導他們，給他們自信，這是一個團隊！好了，在以上思路主線的指導下，你可以開始更進一步的工作規劃了。新官上任的三把火，我們來燒一遍。一把燒給老板看——《企業人力診斷與行動方案》一把燒給業務部門看——人力部門的友誼建設與顯性價值展現一把燒給內部團隊看——團隊建設與職業發展通道設計 一、部門內怎樣做建設1、攘外先安內，制定內部整改的步驟與工作部署。新任人力資源經理常常會把以前的工作模式搬入現有企業，對現有部門的架構做出調整與整合，表現出他在人力資源管理方面最擅長的戰力布置。一方面這可以朝著他的大致工作方針來進行工作，一方面也是略帶保守的工作套路。基于完善與強化團隊的需要，人力資源經理在短期內也會對部門內的人員需求提出申請，并馬上付諸實施。按照我的想法，人力資源部門的架構應該結合企業的實際需要來設定，它非常大的參考依據來源于該經理之后所出具的人力資源診斷書：強化內部人力管理專業上的不足，保留適宜功能組合，適時梳理更新。基于這樣的思路，將貼切的幫助到實際的工作開展。2、內部重建，強化團隊概念，共同奮進，齊頭并舉。首先，與團隊成員充分交流與討論，聽取成員的工作意見與對現狀的看法，熟悉每一位成員的特長與不足，讓每一位成員知曉你在人力資源管理上的專業見解與戰略布局，感受到專業上帶來的工作熱情，主動投入到部門的革新與建設；其次，給團隊成員足夠信任，支持成員的專業成長，鼓勵成員的專業付出，不要做出對人員進行更換的意圖，要讓團隊凝聚起來；最后，針對現有團隊在專業上的不足，根據功能設置的需求，引入人才作出補強。二、部門間怎樣做磨合1、有效利用每一次業務交流，與部門經理做友好溝通。以此熟悉內部職業經理人的性格特點與管理風格。展示人力資源部門新生態勢的職業化與專業形象，展示謙和的溝通風格與清晰的問題思考邏輯，建立部門間的良好關系。這對以后的工作意義重大。2、知道業務部門在人力資源管理上的迫切需求。及時為業務部門提供招聘支持，以及其他資源協調。扮演急先鋒與宋公明的角色。同時在人力資源管理顯性上的業績做出展示，包括企文關懷，培訓關懷及其他。3、跨部門整改不要破壞原有的生態系統與利益鏈條，對企業內部存在的利益集團應該有一個起碼的認識，避免沖撞或卷入當中。這似乎背離了管理者的職業道德，但現在你所充當的角色就是一個信息的收集者，涉及深層次的企業矛盾像一個導火索，你如果告訴老板它的存在，已經相當盡責。三、匯報上怎樣做成績1、1個月內請不要輕易提出公司人力資源現狀的診斷與改革方案。人力資源經理具備極強的專業診斷能力，但在1個月內就能出現一份完整的人力現狀診斷與改革方案書，時間有待商榷，結果有待考證。在入職的前一個月時間里，你所應該做到的就是盡可能來熟悉公司的商業模式，熟悉公司的業務部門架構與現狀，熟悉你的團隊，表現出人力資源部門的親和力與職業素養。2、什么時候提方案？處于試用期的人力資源經理總希望能盡快展示能力，獲得認同與支持。那就在這個時候吧。上任的第二個月中旬。這個時間點正好在中國人心中是一個臨界點，這個時候領導應該會開始掛念你的價值輸出了。之前的45天你讓自己有了比較充裕的時間來認識與分析企業，也讓自己有足夠的精力來準備一份漂亮而有價值的方案說明書。當然，方案展示的同時，你需要向你的企業說明它的倉促與不足，在有限的時間內你們的團隊對企業人力資源現狀做出了一份初步的診斷報告與改革方案，呈請批示！人力資源的診斷與改革方案書重在問題的分析，贏在方法的導入。應該包換幾個方面：企業外部環境分析、企業人力資源現狀分析（員工靜、動態分析，關鍵職能的效能分析）、企業未來1-3年人力資源供需預測、企業人力資源規劃的目標、企業人力資源改革的行動方案與資源需求。3、這份方案基本可以確認你的地位與賦權。老板以及你的直接領導人通過它對你的價值作出判斷，也將印證其是否達到招聘你的意圖。如果滿意，既認定了他們的選擇，也將讓你獲得更多賦權。如果答案是否，相信你的下一步將伴隨坎坷。要給自己溫和的過渡，逐漸達到溫水煮蛙的效果。這或許就是管理的韌性。或許才是新任人力資源經理在企業的生存之道，可能也是大部分職業經理人在企業的生存之道。至于之后，且站穩了！

1、首先了解各模塊的工作情況、制度、以及相關要點；
2、了解公司整體的人力戰略規劃，以及公司未來人才使用情況；
3、搭建人力資源部完成配置，現在僅有薪資、績效、培訓；缺少重要基礎模塊：招聘、員工關系；800人的公司員工關系非常重要，是重要的基礎構筑環節；另外銷售與技術支持人員市場流動性大，沒有招聘模塊是很難保證人員離職補充以及業務變化需要的人員增加；
4、對現有人力資源流程進行整理，了解各模塊運行情況；
5、開展企業文化工作的推進，加強公司整體的凝聚力，創造屬于企業自身的氣質和文化氛圍；
6、建立員工溝通機制，對現有員工進行溝通了解。發現問題解決問題；
7、加強培訓工作的有效性；
8、了解薪酬結構是否合理、對現有結構與企業進行匹配管理；
9、了解績效管理的有效性，針對生產加工企業，績效基本屬于量化管理，如何有效的把公司整體績效考核運用和開展是一個HR行業的重要課題；
（以上根據個人工作經驗淺見，非標準答案）

一、請本部門幾位同事一起去吃餐飯，熱絡感情
二、逐個找幾位同事談話，了解他們的工作方法和建議
三、多到BOSS及各部門負責人那兒串串門，了解他們對人力資源的看法和需求
四、抽時間和員工聊聊天，了解員工的想法
五、摸清公司現狀后，對人力資源工作各個方面逐步予以改善

（一）充分深入地了解公司情況。
我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、發展戰略、管理理念、企業文化等，公司的主營業務、各項工作流程、組織結構等。獲取信息的方式如下：
1.在征得人力資源部經理批準的前提下，從文件檔案室調閱有關公司愿景、發展戰略、管理理念、企業文化、公司的主營業務、內部管理流程、組織結構等的文件資料。
2.在征得人力資源部經理同意的前提下，到企業內刊主管部門查閱企業重要內刊及最近一段時間的內刊文章，進一步了解企業的愿景、發展戰略、管理理念、企業文化、公司的主營業務等。
3．查閱公司所在行業協會發布的重點刊物和外界相關主要媒體對公司的報道，來了解行業發展情況、企業在行業中所處的地位以及媒體公眾對企業的看法等。
4.通過公司的新員工入職培訓等培訓活動來獲取信息。通過公司的新員工入職培訓，我可以對公司的企業文化、管理制度等有初步的了解。
5.請教老員工，與老員工交流。通過和老員工的交流，可以了解公司的發展背景、發展路徑等，熟悉公司的發展脈絡。
（二）深入認識和領會自己的工作職責。
了解了公司的基本情況后，我還需要了解人事主管這個職位在公司的職位序列中所處的位置。
1.在征得人力資源部經理同意的前提下，查閱人事主管的職位說明書，并就其中載明的相關職責、權力、工作匯報關系、溝通方式等和人力資源部經理進行溝通。
2.同時，還需要了解下屬的職位說明書，并就下屬職位說明書中載明的相關要求和其日常工作方面進行充分的溝通。
3.查閱人力資源管理的相關制度和工作流程，進一步明確自己在工作中的主要職責。
（三）在以上兩方面的基礎上，找準自己的工作定位，進而制定工作目標和工作重點。
在了解了公司的愿景和發展戰略等基本情況、深入領會了自己的工作職責的基礎上，對自己的工作進行定位，按照人事主管職位對公司的重要程度來明確工作重點，并就這些工作重點制定工作計劃方案和備選方案。
（四）具體業務開展。
1.在征得人力資源部經理同意的前提下，找文件檔案室領取人事主管的職位說明書和前任人事主管的離任工作交接清單，對照職位說明書對人事主管的日常性工作進行熟悉，對前任人事主管已經完成的各項工作計劃進行了解，對其未完成的工作計劃按照其工作計劃方案來進行完成。
2.對照人事主管的職位說明書，就人事主管工作范圍內人力資源管理工作中某些環節發現的問題，按照輕重緩急進行分等，對最重要的、需要迅速解決的問題擬定提案，和人力資源部經理進行溝通，征得人力資源部經理的同意。
3.根據上述提案制定多項工作計劃方案，包括計劃目標、計劃對象、計劃的參與人員及各人員的工作分配、計劃時間表、計劃中可能出現的問題及其解決辦法、計劃是否達到目標的評估標準等。
4.和下屬溝通這些工作計劃方案，對這些工作計劃方案的各個環節進行講解并征取下屬的意見，修改完善這些工作計劃方案，獲取下屬的支持。
5.和人力資源部經理就提案涉及的多項工作計劃方案進行討論，并征求其意見，征得人力資源部經理對其中某一方案的批準。
6.召集下屬開會，在了解其各自職位說明書的前提下，明確各自的工作任務，及其在人力資源部經理已批準工作計劃方案中所扮演的重要角色、工作的時間表等，共同推進工作計劃的實施。
7.對該工作計劃方案的實施過程中出現的各種問題進行反饋，及時調整修改工作計劃，記錄下屬員工在工作計劃實施中的工作表現，并向人力資源部經理匯報工作進度。
8.對該工作計劃方案的實施成果按照事先制定的評估標準進行評估，并將評估報告上報給人力資源部經理審閱。
9.對該工作計劃方案進行總結并形成書面報告提交給人力資源部經理審閱，批準通過。
10.進行下一個工作計劃。
注意：在實施上述工作計劃的過程中，該人事主管所負責的各項日常工作以及其下屬負責的日常工作都要照常進行。
（五）定期總結和改進工作。
1.對上述的各項工作計劃按照先后順許進行工作總結，并提交給人力資源部經理審閱，充分聽取其對工作的各項指導意見。
2.按各項工作計劃的具體進度審閱下屬的工作計劃，審閱報告報備人力資源部經理，聽取其對報告的指導意見。
（六）注重與上級、其他部門以及員工的溝通。
人力資源工作在公司內部屬于一項服務支援性工作，對主要的業務流程提供人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等方面的支持，保障主要業務流程順利進行，實現公司的保值增值。
1.注重和上級領導的溝通，深入了解上級領導對自己各項工作的看法，讓上級領導對自己的工作多多提出意見，讓自身工作中盡量少范錯誤、不范錯誤。
2.注重和公司內部其他部門的溝通，充分聽取各部門對人力資源部門各項工作的意見，有則改之，無則加勉。
3.注重和下屬以及中基層員工的溝通，了解他們對公司的看法，對人力資源工作的各項看法，讓他們多提意見、多提建議。

簡單說人力資源部經理的工作內容必需包括以下幾方面：
1、制定人力資源規劃；一是保證企業的人力資源管理與企業的發展戰略方向和目標相一致；二是保證企業人力資源管理的各個過程和環節互相協商。當然這是長遠規劃，一般小型企業做這項工作比較難。
2、編制人力資源計劃；就是編制年（或半年）度內人力資源的計劃，如人員數量、招聘計劃、裁員計劃、人力成本計劃、培訓計劃等。保證用合理經濟的人力資源匹備企業生產經營活動的正常運行。一個合格的人力資源部經理對這項工作的重視度是非常高。
3、職位分析與職務設計；這是人力資源經理的一項重要工作。企業在不斷發展，必然會衍生新的工作任務需要人去做，人事經理就需要對衍生的工作任務進行分析，根據工作內容、工作量多少，讓一個員工或幾個員工兼顧，或完成新的職務設計，編制職務說明書、崗位制度，招聘員工完成衍生的工作。
4、招聘工作；為企業的生產經營發展挑選最合適的人員，適時錄用安排在一定的工作崗位上。
5、考核與激勵；根據考核指標對員工的工作表現工作業績進行評價，制訂激勵的方法與手段，獎勤罰懶、獎優罰劣，激勵員工提高工作績效為企業作貢獻。
6、完善企業人事制度；企業在發展擴大，管理程度要求會越來越高，相應人事管理制度需要充實完善，保證企業有序發展。
7、培訓與開發；通過各種培訓手段對員工的技能、工作態度進行培養訓練，旨在不斷提高員工的素質，不斷開發員工的潛在能力。
8、處理勞務糾紛；正確處理好員工與企業就工資、福利、社會保障、工作條件等矛盾和糾紛，按相關的國家政策法規協調好雙方之間關系、維護好雙方利益，不把事態激化擴大，不留后遺事宜。
9、安全與保障；為保障員工的安全生產，減少事故的發生所采取的措施，如制度訂立、培訓教育、加強防護設施等。
10、日常事務；包括社會保障金的辦理繳納、考勤工作、工資結算、各項制度的實施與監督、辦理員工退工手續等。

角色定位：
從以前的服務性角色轉變為規劃、開發、管理性角色
未來的人力資源管理面臨著來自組織更高的要求和期待：（1）在恰當的時間，為組織選擇，提供恰當的人才及儲備；（2）發展和提升組織和個人直接經營戰略的相關能力；（3）及時地發現問題，提供綜合的解決問題方案，對有關人力資源特定問題傳遞出專家型的咨詢意見等等。
從被動地接受變革變成變革的推動者，管理老板，影響老板。
原有企業的經營模式以及若干年的運作慣性，已經根深蒂固地扎根在人們的頭腦中，體制的不適應、觀念的不適應，已經使得從計劃經濟體制下脫胎出來的大多數管理者，嘗盡了苦頭。即使人們已經產生改變的意愿，但是頑固的傳統觀念依然束縛著人們的思想，很難在短時間內遺忘和轉變。因此，人力資源經理在新經濟時代的核心業務之一，就是充當企業變革的推動者。人力資源經理首先要做的是對員工換腦，通過組織員工的培訓，確立新型的經營理念和價值觀。其次是換人，就是協助企業領導人選聘具有潛能的創新人才，推動企業的變革。再次是變更組織的形式和結構，當原來的組織形式不適應新經濟需求的時候，就要推動組織的變革。人力資源經理必將充當組織變革的最重要的角色。
從員工的監督者轉化為員工的貼心人
企業的目標是滿足利益相關者的需要，利益相關者包括股東、經理、員工、客戶、社區等等，其中員工是非常重要的一個環節，因為客戶的滿意取決于員工的滿意度，員工是組織發展的最寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發其內部的潛力，為組織作出更大的貢獻。過去的勞動人事部門的管理者，往往處在員工的對立面，他們是以監督者的面目出現在員工面前，在企業中僅代表了高層管理者的意愿和利益。新經濟時代則要求人力資源經理成為員工利益的代言人，要把人才作為唯一可變動的資源對待，變成人力資本的化身，人力資源經理必須關注員工，應該以人性的、尊重的態度，對待每一個人，關注員工的需求和愿望，關注他們的職業生長，疏通員工和其主管的思想通道，持續地激勵員工們的創作熱情，樹立新時代人力資源經理的新的自身形象。

從執行者的層面過渡到企業人力資源管理的專家、咨詢師和權威
由于工作內容的差別和精力的局限性，不可能每個管理者都對人力資源管理有深入的研究，也不可能每個管理者都去追逐最新、最前沿的人力資源管理資訊。總經理是最大的人力資源管理責任者，但他也不可能面面俱到地去研究每一個細節。所以，人力資源經理有責任、有義務為企業的管理者包括最高管理層提供人力資源管理方面的咨詢和指導，幫助管理者在最短的時間里掌握最新、最優秀的人力資源管理理念、方法和技巧，幫助管理者提高理論修養和實際操作能力。從這個意義上講，人力資源經理應成為企業人力資源管理的專家和咨詢師，工作之余為企業的管理者提供咨詢服務。現在，許多企業的人力資源管理觀念還比較陳舊，人力資源經理的事務性工作任務還比較重，高級辦事員工角色的痕跡還比較明顯。受這些限制性因素的影響，企業在尋求解決方案的時候比較喜歡請外來的和尚念經，不惜重金聘請外部專家做企業管理的內訓，做管理改革的方案設計，一味地憑借外腦來促進企業管理水平的提高。因此，應盡量減少對外腦的依賴，增強企業管理者的意識和能力，充分調動企業內部的人力資源，發揮企業人力資源部門的作用和影響力，從企業的內部建立自己的咨詢平臺，使人力資源部門成為人力資源資訊的集散地，使人力資源經理成為企業人力資源管理的咨詢師。對于企業來講，應給予人力資源管理相當程度的重視，使人力資源經理從繁忙的事務性工作中擺脫出來，把高級辦事員工的帽子摘掉，冠以戰略合作伙伴的稱謂，真正使之受到重視，以此調動他們的積極性、工作熱情和使命感。
人力資源經理對自己有怎樣的定位，就會有怎樣的要求；而怎樣的要求就會決定其站在怎樣的層面，而站在怎樣的層面將決定老板和員工對其認可度，而這將最終決定其職業發展。

人力資源管理及其目標
顧名思義，人力資源管理（HRM）就是對企業中"人"的管理。具體的講，人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為 。
人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。從"人"和"事"的角度講，是要達成"人"與"事"、"人"與"人"的和諧，這種和諧會帶來生產效率的提高，從而達成最終目標。 阿姆斯特朗（Armstrong）在《計劃與行動》（1992年出版的《人力資源管理》雜志）一文中曾經明確的指出了人力資源管理體系的目標，它們是：

（1）企業目標的最終實現是通過企業的員工來完成的；

（2）為了使員工和企業都能得到發展，員工應該把促使企業的成功作為自己的工作目標；

（3）企業有效利用資源，實現其商業目標的前提是：企業必須制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度；

（4）人力資源管理政策應該與商業目標尋求統一；

（5）當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；

（6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培訓積極向上的作風。人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；

（7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；

（8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性；

（9）提供必要的工作環境，讓員工能夠充分的發揮潛力；

（10）維護和完善員工隊伍以及產品和服務。

在企業界，人力資源管理通常分為四個層次：規章制度與業務流程的制定和完善（基礎性工作）；基于標準化業務流程的操作，包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理內容（例行性工作）；人力資源戰略，站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃（戰略性工作）以及戰略人力資源管理，為企業提供增值服務，為直接創造價值的部門提供達成目標的條件（開拓性工作）

了解員工性格能力專業喜好情況，
把他們調整到最合適的崗位，使他們發揮出最佳工作狀態，
以推動單位各項業務的發展

工作能力自然不用說．做人方面怎么讓這個團隊更團結．