分析：

現代社會高速發展，以至于很多工作僅靠個人的能力很難順利完成，必須組建團隊并合眾人之力攻克難關。這就使得人們越來越重視團隊的建設以及與之相關的各種的問題了。

本次的案例體現了一個典型的團隊問題：隨著工作任務的增加，項目組現有的人力資源已經不足以應付增加的工作量，致使管理者必須向小組增派人手以便把工作任務完成。然而，人力資源并不像電腦配件那樣即插即用，那么，管理者如何才能使新鮮的“血液”更快更好地融入到現有的“血液循環系統”，并共同完成最終的目標呢？

新成員的加入意味著原來的團隊會發生重組并形成一個新的團隊。當然，原來的團隊在名義上依然存在，只是團隊內部發生了一些變化，而恰恰就是這些內部的變化導致各種各樣的邊緣效應。正確區分名義團隊和實質團隊才能使在你遇到相關的問題時不會摸不著頭腦。

名義上，姜麗已經加入了項目小組，但實質上，姜麗沒有得到其他組員的認同，并沒有真正融入到小組中。從案例中我們看到，姜麗其實并不像鞏森所說的那樣，但為何其他組員又對姜麗存有這樣不好的印象呢？最關鍵的原因就是組員之間沒有充分的溝通和了解，導致后面的種種誤會。

作為一名新組員，姜麗一開始就接手這樣一份有挑戰性又能發揮自己所長的工作，自然會表現出高度的積極性。

首先，由于她全心身投入工作，自然會對與其他組員建設良好的關系有所忽略，這樣，其他組員就會慢慢的疏遠她。
其次，她在平時業余的時間中又沒有跟其他組員交流，工作之后也沒有加入其他組員的活動行列，這種獨立的行事方式在別的組員的眼中很容易形成一種“高傲”的印象。
再次，姜麗在完成自己的任務之余，又樂意幫助別人，并促使別人更快的完成任務，但由于之前所指出的兩點原因，容易使其他組員形成一種錯覺——姜麗在炫耀自己的本事，并對別人的工作“指指點點”，分明想搶別人的飯碗。
更糟的是，這種不良的誤會狀態持續了5個月之久！

怎么辦？

“把姜麗解雇或調走，讓項目小組回到原來的狀態！”我知道肯定有經理這樣想，甚至真的這樣做！

我絕對不建議我的客戶這樣做。很明顯，姜麗是該小組的“明星”員工，她的能力是有目共睹的，把你的“明星”趕走就相當于割斷自己的大動脈。而且，解決目前的人際緊張并不是把責任扔到她的身上就能了事的。

首先，馬林招聘了姜麗，并將她安排到項目小組，但并沒有進行任何新組員加入的預熱，使得姜麗無法更平滑的融入小組的氛圍。
其次，鞏森作為小組的組長，沒有及時發現并解決問題，而是讓事情拖了5個月之久才向馬林報告，明顯沒有盡到管理者的責任。
誤會是由于沒有充分的溝通和了解引起的，當務之急，馬林應該單獨跟小組的組員談話，了解各個組員心中的誤會程度究竟有多深，并設法糾正這些失實的印象，潤滑姜麗與其他組員之間的摩擦。當然，即使誤會得以化解，小組還可能殘余一些小問題，那就是姜麗那種獨立的行事方式使其未必能夠很好的融入到其他組員的氛圍。解決這個問題[2]的關鍵是鞏森能夠合理的分配各個成員的工作角色與任務，并促進組員在工作上必要的溝通，使他們在工作上達到一個共識。至于工作之余的活動，就各自各精彩行了。雖然工作之余的團體活動有益于提高團隊的凝聚力，但勉強行事只會得到反效果。

這是標準答案啊 我們書上有 我打字打累死啦 分一定要給啊

這個是哈佛MBA《組織行為學》課程的教學案例《第五冶金設計院》的中國版。。。。你的老師把其中的名字改了而已。。。你上網搜這個名字的案例分析就好了

這個，是不是說得太泛了，這個案例還可以再詳細一點嗎。具體是發生了什么事情，這么簡略僅僅是分析長期好還是短期好，但長期戰略內容是？短期戰略內容是？都沒有說清楚，可以再詳細一點嗎，否則這樣是無法寫滿三頁紙的
但僅僅從這些只言片語來看，短期戰略好一點，畢竟現在公司困難，沒有足夠的實力和資源可以支撐長期戰略

　　案例分析：美國著名管理學家坦明，在分析客人投訴時，有一個"85～15"模式。意思是說，客人的一般投訴中，真正造成投訴的原因，員工責任往往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，換言之，大部分原因在于酒店的管理。
　　被投訴的雖然是小陳、小李，但實際問題出在管理上。在月初客源轉差的情況下，管理員把員工整個月的休息日，統統在月初就安排完畢，在客源好、工作繁忙、沒有休息日的情況下，員工要連續工作20多天。該賓館的管理者，從方便自身管理的角度出發，而不是科學、合理地安排員工休息，致使員工當需要休息時勉強上班，造成客人投訴，影響了服務質量。 如果管理員A在考慮員工的工作、休息時，能從員工的角度出發，適當地安排休息日，這樣員工在遇到身體不適，家中有事時能適時的休息，調節好身心，能以飽滿的姿態再次投入工作。所以在管理上我們要倡導美國假日旅館集團的格言：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客。沒有使員工滿意的工作場所，就沒有使顧客滿意的享受環境。
　　綜上所述,員工的狀態極大影響著飯店產品的質量，對員工進行有效的管理能通過對其狀態的調整間接控制飯店產品質量。管理者在制定管理方案時,應多從員工的角度考慮,為員工創造一個輕松、愉悅的工作環境，使我們的服務能最大限度地滿足客人需求,為飯店效益創造出更好的業績。所以，在此，提出本文論點：有效的“人性化”人力資源管理對飯店產品的影響。
　　一、員工狀態對飯店產品質量的直接影響
　　飯店的核心內涵是服務。無形服務質量決定飯店產品所能產生效益的質量。它是一種軟要素，是一種特定的氛圍。飯店要努力營造獨特的服務氛圍，把創造聲譽、形象和服務特色作為經營活動的基礎。同一飯店不同員工服務質量、素質、水平的不同是飯店產品隱性的差異。服務人員應具有生動活潑和極富人文特色的感染力，能影響游客心理，顯示地域特色。飯店產品的實現更要求有服務人員周到、熱情的服務。
　　飯店員工作為服務的主體，其狀態對服務質量起著決定性的作用。一個酒店的員工能不能向客人提供優質服務，這在很大程度上取決于他們個人的身體、心理及工作環境等方面的狀態。
　　1、 身體狀態：飯店工作人員要求有健康的身體。首先，飯店人不能有傳染性疾病，這是
　　絕對不允許的。我們有責任為客人提供一個安全的消費環境。其次，服務業是非常辛苦的工作，每天的工作任務十分繁重，一旦客人有什么需要，我們就要竭力為他們提供什么樣的服務，所以要求有一個健康的身體來承擔來自個方面的巨大壓力。上文中的小陳就是因為身體上的不適影響了服務質量受到了客人的投訴。
　　2、 心理狀態：飯店工作人員的心理是否健康，心情是否愉快是優質服務得以實現的最關
　　鍵的保障。對服務行業要有充分的認識，要清醒地看到服務工作不是“低三下四”服侍人的工作，我們的職業是崇高的，我們發自內心地為客人提供真誠服務，以提供一流服務而自豪和驕傲。此外，還要求有愉快的心情。真誠服務的十把金鑰匙中有一條就是時刻保持微笑。特別提到的一點是我們需要的不是簡單的機械性的笑，是內心快樂的外在體現。我們要分享客人的快樂，當客人不開心時，我們要傳遞快樂，為他們化解憂愁。最后，我們要對自己的心理承受能力有一個清醒的認識。據分析，飯店員工受挫折之后有以下不良反應：①攻擊。這是一種強烈的憤怒情緒，為了緩解心理壓力，宣泄苦悶，采用怒目而視，反唇相譏、拉扯等方式向引起挫折對象進行直接攻擊，或轉向攻擊，發泄到無關的人或事。②冷漠。對一切漠不關心，過度壓抑自己，產生自暴自棄的情緒，直至最終離職而去。③逃避。放棄追求。如某員工提出自認為好的建議，卻遭他人譏笑，于是從此再也不提建議，整日消極度日。④自戕。是指個別員工思想不開展，又長期得不到領導及同事的關懷，一旦發生了錯誤，把所有的原因歸咎于己，遷怒于己，自戕，甚至厭世輕生，用自我懲罰的方法向他人或社會示威。由此可看出，出現了問題我們不能聽之任之，要對員工進行積極的引導，使其一直保持健康心態投入工作中。
　　3、 環境狀態：任何一個人要作出好的工作成就都要求有良好的工作環境。飯店就是我們
　　的工作場所，就是工作環境。飯店的衛生情況不言而喻要求絕對的一塵不染，這樣的環境不僅使客人舒服，也有利于員工維持愉快的心情，這是飯店工作的一大優勢。其次，我們還講究一個心理上的環境。大家感覺處在一個集體中，每個人都在盡自己的一分力，人與人之間相互以來，是和諧的相互合作關系，上下級這間也有著良好的工作關系。例如：日本的經理在處理組織和群體中自然而然出現的不確定因素和不完善方面比美國的經理們出色。這是因為在日本，人們認為相互依賴是一件很自然的事，并且希望相互依賴。“一個日本領導主要的資格是要被團隊成員接受，而其專業的特長只不過是被接受的一個組成部分。”相互依賴還表現上下級關系中，在日本的公司，非常強調團隊協作，上級必須花相當多的精力培養與下級的關系。基于此，日本公司的管理取得了很大的成效。
　　二、有效的“人性化”人力資源管理對飯店產品的間接影響
　　隨著飯店業的迅猛發展，飯店業內競爭加劇。雖然在魏小安旅游企業競爭三階段的劃分中，我們還基本處于低級價格競爭階段，但朝高一階段發展即實現質量、文化競爭是必然的趨勢。而這種競爭也越來越要求人才、員工整體素質的競爭，也就是飯店所擁有的人力資源的較量。在知識經濟發展階段具有良好知識素養的人力資源是飯店最重要的資產，培植持久競爭優勢的關鍵是人力資源的管理。只有對人力資源進行科學而有效的開發和管理，才能使飯店在激烈的競爭中取得最佳經濟效益和社會效益。
　　飯店人力資源管理，是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的飯店員工進行合理的培訓、組織與調配，使飯店人力、物力經常保持最佳比例，同時，對飯店員工的思想、心理和行為進行適當的引導、控制和協調，充分發揮員工的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以期實現飯店目標。
　　人力資源管理是飯店管理的重要組成部分，它的重要性主要體現在：①飯店業是典型的勞動密集型產業，人的服務是構成飯店產品主要因素，這必然要求要對人力資源進行有效的管理。②人的行為受到許多因素的影響：身體、個性、人際關系、社會評價等，行為的不穩定性就導致了服務質量的不穩定性，所以我們要通過人力資源的管理，有效地控制產品質量。③人的行為是飯店產品的一部分，客房、餐飲等必須與員工提供的消費輔助性行為結合才能實現其價值。④飯店工作有其重復性，員工每天面對同種工作，難免不枯燥，因此，服務性行業的人員流動性遠遠高于其他產業。我們要很好地作好員工的思想工作，使他們視工作為樂趣，同時更要科學地安排和設置崗位。⑤飯店的產品都是在員工與客人面對面的交往中實現的，客人對飯店產品的主觀感受也就主要來自員工的個性化、高質量服務，所以我們更要有效地控制好飯店的人力資源。
　　在經過大飯店時期、商業飯店時期的積累后，現代飯店集團時期的人力資源管理更注重管理科學的運用，在此基礎上本文特別強調的是“人性化”人力資源管理對飯店產品的積極影響：
　　1、 能提高生產效率、降低經營成本、增加收益。專業化的知識和人力資源的積累可以產
　　生效率的提高、成本的下降和收益的遞增，從而使企業能夠以比競爭對手更低的成本提供同樣的服務。“人性化”的管理則更能實現這一點。我們貫徹“員工第一”的原則，使員工真正感受到自己在企業中的地位和作用，產生對工作和集體的無限熱愛，以最大的熱情和耐心投入工作中。既然自己是集體的一員，就會努力為之作出貢獻，在不自覺中就杜絕了懶散、故意怠工等現象的出現，員工始終確保自己以高效率的精神狀態出現在工作崗位上，自然實現了工作的高效率，這比剛性的管理強過許多倍。
　　2、 有利于實現飯店產品的標準化。飯店產品的標準包括許多具體的方面：工作標準，如
　　客房床單每日更換一次，大堂地面每天定時除塵；程序標準，根據時間順序將服務環節有序排列，做到服務工作有序性；效率標準，指對客服務中的實效標準，保證客人得到快捷、有效的服務；設施用品標準；狀態標準，如電器能正常使用，保證24小時的熱水供應；態度標準，服務人員提供面對面服務時應表現出的態度和舉止禮儀所作出的規定，如站立服務時應面帶自然微笑，不得前傾后靠，雙手叉腰、抓頭挖耳等；技能標準，服務人員應具備的服務素質和應達到的服務等級水平和語言能力，如30分鐘打掃一間客房；語言標準，要求使用標準化語言；規格標準，對各類客人應達到的禮遇標準，如對多次入住的客人，要求能叫出姓名，住豪華套房的客人，要求提供印有客人燙金姓名的信封，對VIP客人，要求在客房中擺放鮮花、果籃等；服務質量檢查和事故處理標準。如此多的標準，如果員工只是簡單將其視為章程，程序式執行，這無疑會使服務質量大打折扣。反之，我們如能使員工在思想上加強認識，這些標準在會在自然中順利實現。有人曾發現過服務人員在打掃客房時用床單擦拭茶杯，因為客房不能進行電視攝像，我們無法對服務人員的某些服務進行監控，所以只有當員工有高度自覺性時才能實現服務的規范化操作。
　　3、能有效創新，創造出競爭對手無法提供的個性化服務。飯店提供給員工好的工作環境，優惠的工作待遇，使其能安心、愉快的工作并意識到工作上的成就是人生的一大追求，員工會自覺進行創新，隨時應客人的需要為其提供超值服務、個性化服務，為飯店贏得良好的聲譽。而且創造這些服務的人力資本的能力是很難被模仿的。因為知識的創造具有專業性、知識的積累具有長期性、知識的表達具有隱含性、知識的分布具有分散性、知識的運用具有整體性，而這些必須通過應用和實踐才能獲得。所以飯店完全可以憑借獨一無二的人力資本來創造自身獨特的價值，塑造競爭優勢。
　　三、怎樣實現有效的人力資源管理
　　飯店人力資源管理包括量和質兩方面的管理。量的管理就是通過對飯店員工的培訓、組織和協調，使人力和物力經常保持最佳比例和有機的組合，使人和物都充分發揮出最佳效益。質的管理就是對飯店員工的心理和行為進行管理，即調動員工和員工整體的主觀能動性。與數量管理相比，質量管理應是飯店人力資源管理的重心。
　　飯店人力資源管理的內容即飯店人力資源運動過程所包括的形成、開發、分配和使用四個主要環節。飯店人力資源的形成主要是指對具備各種勞動能力的人及其體質、智力、知識和技能的發現；開發是指潛在人力資源向現實人力資源的轉化；分配是指飯店將不同的人力資源，根據不同的需要投向不同的部門和崗位；使用是指飯店各部門對其所擁有員工的能力加以發揮、運用、并使員工完成飯店所指定的任務。
　　飯店人力資源管理的程序包括人力資源需要量的確定，工作崗位與工作職位的設計，機構設置與定員，人員配備，勞動紀律管理，員工激勵與領導。下面將從“人性化”管理的角度來考慮怎樣對飯店的人力資源進行管理。
　　1、 人不同于機器，在作出人力資源計劃時應充分考慮這一點。馬斯洛講人有自我實現的
　　需要，我們要做的就是使員工能實現自我。我們不能為每個人設定相應的崗位，但是我們要做到為每個特定的崗位找到最合適的人選。使每個人能在屬于他的崗位上感受到工作的樂趣，滿足其受人尊重、自我實現的高級需要。此外，我們要科學地考慮每個人的身體、心理承受能力，確定好員工數量，既不人浮于事，又不超負荷工作。在此前提下，可以任用那些快樂的員工、友善的員工、充滿激情的員工。即使他們沒有任何飯店工作經歷，興趣和熱情驅動他們愛自己所做的事，知道該怎么做來取得成功。
　　2、 針對飯店工作的重復性特點，可以提倡多崗位培訓制度。飯店產品是一個具有內在聯
　　系的有機整體，它要求飯店員工必須是專才又是通才。多崗位培訓能有效解決員工休假、生病、業務量的突增以及顧客額外的需求導致的飯店內部出現的工作缺位現象。此外考慮到人有好奇心，有尋求冒險、迎接挑戰的需要，多崗位培訓為員工帶來了諸多挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感，它還提高了每個人工作效用，降低了整個飯店的工作成本，工資水平上漲。充滿冒險和刺激且待遇豐厚，再加上服務業本身的一種成就感，飯店的員工又怎會流失呢。
　　3、 建立一種團隊意識。管理人員要首先提高認識，不要認為自己就高人一等，任何人都
　　是平等的。從飯店總經理到普通員工，人格都是平等的，這適用于現在有人提出的一種“資源交換論”：在任何時候，人們都是擁有自己獨特的資源的，人們聚在一起，實際上是在進行一場資源的重新組合和交換。要認識到每個人都其存在的價值，飯店離開哪一個部門的工作都不能組成一個完整的飯店產品。飯店可以定期舉行一些活動，增進部門間的交流和相互理解，提高飯店本身的凝聚力。要在飯店管理中樹立起“共存共亡”的意識，高層管理人員在公事處理上應避免接觸一般的員工，自覺遵守并維護分層負責的行政體系，讓中下級干部得到應有的尊重和權利，而在生活上應多給予員工細心的關懷。如在分配休息日時，可以根據實際情況，使每個員工在自己生日時能擁有自己的一天，當然這可以在其他休息時間中扣去，但員工一定會擁護飯店這一貼心的安排的。
　　4、 要不時對員工進行培訓，并且要注意理論聯系實際。任何事物都上不斷向前發展的，
　　不論你以前的理論知識掌握得有多全面，只要你不學習，馬上就會被淘汰。我國飯店業是最早與國際接軌的產業，也就較早地認識到在職培訓的重要性。要特別強調的是要理論聯系實際。瑞士洛桑旅館學校有一條著名的格言：任何已經獲得的理論知識應該立即由實踐經驗確認鞏固。我們要給予一定的時間和空間讓員工能充分的實踐理論。此外，這里還要提到的是對員工心理承受能力的培訓。飯店業是典型的服務行業，奉行的是“顧客永遠是對的”，那么在許多時候，員工要受得委屈，受得氣。對于員工受委屈，受氣后的不良反應，要積極地疏導，如：宣泄疏導，可以建立情緒發泄室或組織員工參加踢足球等劇烈體育活動；補償疏導，可以為員工設立另一個代替目標，更換工作環境或進行實質性補償，設立委屈獎等。
　　5、 對待員工要一視同仁。這里不是講經濟上的平等，吃大鍋飯，是講在人格上要公平，
　　不能歧視底層服務人員。在此，要特別提出的短雇工和實習生問題。上海花園酒店合理使用富裕勞力，大量雇傭短雇工。酒店為短雇工創造了平等的工作氛圍，決不允許歧視、欺侮等現象的出現，曾嚴肅處理過幾起欺侮短雇工的事件，在酒店樹立了公平競爭的良好氣氛。短雇工除了工資與標準工不同外，其他都同等待遇，作出了成績同樣受到表揚，工會也同樣會為他們爭取合法的權益。在這種激勵下，短雇工愛崗敬業，工作熱情積極向上，贏得了客人的一致稱贊。不少短雇工已經升任領班，有的還當上了管理人員。飯店的這種行為不但沒有降低五星級飯店的服務水準，反而帶來了諸多效益，獲得了良好的聲譽。此外我們應給予實習生特殊的待遇。他們是很特殊的員工群，在一般來說，實習生多是高校或職業學校的學生，他們有豐富的理論知識，稍加訓練將成為未來酒店業的棟梁。某些酒店對于實習生很不重視，有時甚至故意突出其與正式工的差異，使他們感受不到溫暖，甚至受到心理上的傷害，這樣酒店就流失了最寶貴的人力資源。
　　6、 發揮工會的作用，引導員工關心、參與飯店的管理。管理人員應在團結精神的指導下，
　　注意聽取員工的意見，多與員工進行建設性的對話。任何人都不會比基層員工更了解自己崗位的現狀及發展狀況，管理者只有在重視他們的想法，考慮他們意見后作出的決策才能符合現實發展的需要。
　　7、 倡導里茲·卡爾頓飯店提出的“自我導向工作團隊”措施。其基本思想是為員工營造
　　自由的空間，能夠激勵并釋放他們的潛質，培養和增強各自的責任心和使命感。團隊產生的最驚人的效用是——升級效應，通過授權員工行使原屬上一級管理人員的權利，因此每個人都以比從前更快的速度在成長，極大地刺激了工作積極性。里茲·卡爾頓集團成員之一Tysons Comer實施這一措施，95年管理人員數量從60人減至28人，節省開支70萬美元，員工年流失率從56%降到35%。更明顯的是集團對該飯店的滿意率從70%升至95%，員工滿意率從75%提高到92%，顧客滿意度也得到提高，事故明顯減少。看到他們的成功經驗，我們應努力為員工創造一個能使每個人獨立和主動工作的環境。
　　8、 鑒于本文開始提到的案例，最后提出的是人力資源部應對業務部門的安排進行必要的
　　監督。時刻提醒業務部門考慮員工的承受能力，給員工以休息、調整的機會。要注意保護員工的應有的權利，作好對員工的服務工作，使其能免去后顧之憂，全付身心地投入工作中。