中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)首先要力爭在方向上、類型上作出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時(shí)，一般應(yīng)遵循以下原則：企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；多種類型最優(yōu)化選擇原則。在此原則基礎(chǔ)上，根據(jù)我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，中小企業(yè)在發(fā)展中可以考慮以下幾種經(jīng)營戰(zhàn)略：

(一) 虛擬經(jīng)營——發(fā)揮資源配置優(yōu)勢(shì)

虛擬經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是借用、整合外部資源以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營銷等功能，但卻不一定擁有與上述功能相對(duì)應(yīng)的實(shí)體組織。虛擬經(jīng)營注重對(duì)資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實(shí)體組織結(jié)構(gòu)形式，最大限度地利用外部資源，達(dá)到全方位“借力造勢(shì)”的目的，其顯著特點(diǎn)之一是相關(guān)企業(yè)仍保持獨(dú)立法人地位。

 

(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟——形成競爭合力

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，抓住和利用迅速變化的市場(chǎng)機(jī)遇，通過一定方式組成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨(dú)立性，具有邊界模糊、運(yùn)作高效、機(jī)動(dòng)靈活等特點(diǎn)。

 

(三)專一化戰(zhàn)略一制造局部市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

專一化戰(zhàn)略的本質(zhì)是在一定市場(chǎng)范圍實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。所謂專一化戰(zhàn)略，就是指企業(yè)僅關(guān)注于某一特定的用戶群，或者某一特定的地理市場(chǎng)，根據(jù)客戶的特點(diǎn)為他們生產(chǎn)專用的產(chǎn)品或提供專門的服務(wù)，從而建立自己的競爭優(yōu)勢(shì)。大公司更愿意在成熟的行業(yè)中競爭，而小公司更傾向于在競爭不太激烈的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)尋找機(jī)會(huì)。通過在一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上，實(shí)施差異化戰(zhàn)略或者成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的新創(chuàng)企業(yè)，可以使競爭者無法進(jìn)入，或者不愿進(jìn)入的企業(yè)所在的細(xì)分市場(chǎng)。

在《戰(zhàn)略管理必讀12篇》中，競爭戰(zhàn)略被看作是是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。
競爭戰(zhàn)略包括四個(gè)層次：
① 形式競爭 　　第一種競爭是產(chǎn)品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業(yè)競爭主要是產(chǎn)品品牌競爭的觀點(diǎn)。這些品牌屬同類產(chǎn)品，具有相同的產(chǎn)品特征，面對(duì)同樣的細(xì)分市場(chǎng)。
② 品類競爭 　　競爭的第二個(gè)層次是具有類似特征的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競爭，稱為產(chǎn)品品類競爭。在界定競爭對(duì)手時(shí)，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮這一層次的競爭對(duì)手。 　　
例如，如果不考慮目標(biāo)市場(chǎng)的話，所有針對(duì)個(gè)人電腦的企業(yè)都可以相互視為競爭對(duì)手。
③ 屬類競爭 　　競爭的第三個(gè)層次是產(chǎn)品屬類競爭。屬類競爭以更長的時(shí)間跨度為導(dǎo)向，著重于可替代的產(chǎn)品分類，是滿足同一顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競爭。 　　
比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。
④ 預(yù)算競爭 　　第四個(gè)層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對(duì)抗”，即預(yù)算競爭。這個(gè)層面的競爭考慮了市場(chǎng)上爭奪同一消費(fèi)者錢包份額的所有產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略為自我定位；集中化戰(zhàn)略為市場(chǎng)細(xì)分。在三種基本戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是基本競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，它們是一對(duì)“對(duì)偶”的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略運(yùn)用在一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)而已。
1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。
2、差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)；如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢(shì)。
3、集中化戰(zhàn)略是指針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

溫馨提示：以上信息僅供參考。
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競爭戰(zhàn)略被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。
競爭戰(zhàn)略（Competitive Strategy），“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國家領(lǐng)導(dǎo)人的書架上找到；他的“競爭和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)會(huì)議以及眾多世界性的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志對(duì)他的評(píng)價(jià)：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個(gè)人就是邁克爾·波特。
企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、

市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。
戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對(duì)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。競爭戰(zhàn)略是對(duì)競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對(duì)什么的謀略。
謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競爭戰(zhàn)略就是對(duì)競爭中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。

波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)，又稱波特競爭力模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代版初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生權(quán)全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。引用:[1]wiki.mbalib.com

競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的，分別為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價(jià)值；要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場(chǎng)細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。
一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，
1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。
（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求
（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；
（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；
（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；
（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；
（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；
（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。
3、其他技能及資源
企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產(chǎn)加工工藝技能；
（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；
（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；
（5）低成本的分銷系統(tǒng)。
4、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)
采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：
（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對(duì)手的對(duì)抗；
（2）抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力；
（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；
（4）形成進(jìn)入障礙；
（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢(shì)。
5、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括
（1）降價(jià)過度引起利潤率降低；
（2）新加入者可能后來居上；
（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；
（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；
（5）容易受外部環(huán)境的影響。
二、差異化戰(zhàn)略的類型
所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：
（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略
產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。
（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。
（3）人事差異化戰(zhàn)略
訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。
（4）形象差異化戰(zhàn)略
1、差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求
（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；
（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；
（3）采用類似差異化途徑的競爭對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；
（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。
2、須具備如下內(nèi)部條件
（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；
（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；
（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；
（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力；
（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；
（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；
（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。
3、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)
實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于：
（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠；
（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；
（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；
（4）削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；
（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。
4、差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)
（1）可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；
（2）用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；
（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；
（4）過度差異化。
三、集中化戰(zhàn)略的類型
集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。
1、集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險(xiǎn)
具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：
（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；
（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競爭對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；
（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；
（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。
2、集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在
（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；
（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競爭對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”；
（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。
3、集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在
（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊；
（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；
（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。

競爭戰(zhàn)略知識(shí)：主導(dǎo)戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化差異化戰(zhàn)略、還有國際本地化、多元化、全球化；

在管理經(jīng)典暢銷書CEO12篇中，競爭戰(zhàn)略被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是在企業(yè)版總體戰(zhàn)略的權(quán)制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。
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