打個比方，如何設計做大一家運動品生產企業？
原來做鞋的一個企業，優勢資本2006年投資了該企業。當時該企業只有幾百家店，是從從內銷轉回來的。當時問了幾個問題：第一如果不缺錢你能做多大？他說如果不缺錢，在中國能開兩萬家店。第二在不缺資金的前提下面，有四個增長因素可以使你跑的比別人快。投資前他每年增長20%多，投資之后增長要超過100%，為什么要100%？
第一個單店能增長15%，因為像這些人均的每人GDP復合增長和二三線城市消費品零售增長，在二三線城市都超過了20%，而且三四線城市越低長的越快。因為它起點比較低，所以你單店保持15%的增長，我們叫內向式成長。
第二個增長力，拉動你成長的是外向型增長。原來幾百家店，每年增長50%。原來800家，現在1200家，再后年是1800家，只要有錢他就能做到，所以這要增長50%，店的數量增加。
第三是邊際式增長，店開好了，但是在店里面我增加它的SKU，原來做籃球鞋的，現在可以做其他類型的鞋，也可以做襪子，其他的運動品，甚至運動化妝品，都可以把它加在里面，這也可以有15%的增長。第四隨著品牌程度的增加，有了定價權，每年品牌可以提價6%到8%。所以15%、50%、15%，再6%到8%，這增長如果乘起來，超過了120%。上市之前它的凈利潤復合增長109%，這個企業經過第一輪第二輪、第三輪融資以后，在香港上市，連續五年保持70%-80%，甚至超過100%的成長。這是它的增長，為什么選擇籃球。為什么它這樣定位，怎么定位。第三它的二三線城市的布局。第四它在一些內包外包的水平，以及垂直整合業務的模式。第五它的增長的推動力，一是同店增長，二是擴大店鋪網絡，三是拓展產品品種。
所以企業做大是設計出來的！隨著市場做大而做大，做不大的。

幸福匯文化機構專注于為有意向創業、正在創業及已經創業的人士提供系統的培訓，以提高自身的創業能力，降低創業風險。在創業培訓的基礎上，我們將為創業者提供融資、法律、財務、營銷、政府資源對接等相關的綜合服務。

樓上的案例講得特別好。睿融的G·SSC李博士也講過這個案例，總結得非常好。大的企業是設計出來的，而不是隨著市場做大而做大的。

睿融的G·SSC頂層設計培訓課程提到過，頂層設計就是按照“以終為始”的原則，通過系統的分析把經營管理目標設定好，把用戶心目中理想的完整產品描述清楚，把實現目標的關鍵要素和主要挑戰羅列出來，從而根據目標去配置資源，倒排時間表，形成一個通俗易懂的劇本，然后讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。
第一：前瞻性預判
頂層設計首先要做的就是把未來5年企業面臨的外部環境和各種挑戰用通俗易懂的語言描述清楚，形成一套標準化的文本，并告訴企業上下每一位員工，讓大家明白企業面臨什么樣的機會與挑戰，如何做才能把握住機會，唯有這樣才能始終領先對手半步。企業高層領導者最最核心的工作，即面對未知的世界，面對不確定的未來，能夠高瞻遠矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。
第二：從后往前看
有了前瞻性的預判，頂層設計接下來要做的就是把終極目標描述清楚，形成一幅令人向往的畫面，讓大家看清未來。所以一個好的領導者必定是一個好的導演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅畫面傳遞給員工，讓大家明明白白地去做事，通過循循善誘引導大家發揮出自己的水平。
第三：系統化思考
有了清晰的終極目標，接下來就是系統地思考要實現終極目標，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件。可以說，系統性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現象，如果根據表面現象去采取對策，往往事倍功半，治標不治本，很容易反復。
第四：方法論支撐
唯有把系統性的思考上升到理論的高度，企業才可以重復成功的模式和做法，才能夠基業長青。所以優秀的企業一定要有方法論做支撐，包括企業戰略規劃、產品創新體系、產品研發體系、商業模式設計等等。注重方法論、注重過程控制是西方企業的特點，因為他們相信只要過程正確，結果就一定正確；如果結果不正確，一定是過程中某個環節出了問題。有了方法論就可以提高組織智商，減少重復勞動。
第五： 數據化分析
僅有方法論是不夠的，企業要想成為行業中的佼佼者，就必須形成一套科學的決策機制和運營管控體系，學會用量化的語言去溝通、分析和決策。要知道精細化管理是建立在信息化基礎之上的，而信息化系統包括很多分支，比如決策支持系統、運營管控系統、人力資源系統、知識管理系統等等。
第六：科學化分解
再好的想法只有落地了才有意義，頂層設計也需要“臨門一腳”，就是執行力。那么執行力從何而來？憑什么員工愿意盡心盡力地去做，員工努力工作的動力在哪里？這是很多企業常常忽視的問題，以為任務布置下去了就完事了，其實不然。要想把工作任務完成好，首先要懂得任務的分解，如果分解得不科學、不清楚，接受任務的人就不知道該怎么做。很多老板在布置工作后都會問部下有沒有聽懂，大家的回答往往是“聽懂了”，這是給老板面子，其實很多人都沒有聽懂。所以布置任務時一定不能偷懶，必須掰開了，揉碎了，說清楚，如果沒有人提出問題，往往是沒有聽懂的表現。必須把任務變成“動作”，再把“動作”用標準化的流程和工具變成“規定動作”，借助動力式的管理激發員工的主動性。
有頂層設計的企業也不一定做得大，但是頂層設計不好的企業一定做不大。

智慧城市的服務目標包含管理機構和政府、企業、公眾百姓三個方面，并不是都必須給普通百姓帶來直接利益的，而且百姓的需求很難具備共性，所以通常除了特別提煉出的共性需求作為公眾服務的內容，其它的都會被當作偽需求。
從間接服務來看，政府的信息化、企業的規范化監管等，都是為了給社會提供公平的資源支持服務，而智慧城市提高效率最終也會反饋到普通百姓身上

我前兩天還參加了他們的培訓！G·SSC的李博士講的課非常有穿透性，而且很容易聽懂。一個企業不論大小、不論起步的早晚，頂層設計至關重要，眾多中小型企業，大部分死于沒有頂層設計，甚至經常聽到一些中小型企業的老板經常說的一句話“那些都是瞎扯淡，產品賣出去才是硬道理”，這句話一點沒有錯，可是這些老板沒有真正理解“產品賣出去才是硬道理”的核心，沒有精準的產品定位、沒有系統的產品策劃、沒有明確的目標群體、沒有清晰的渠道思路、沒有合適的價格體系、沒有有效的傳播方式，你的產品憑什么賣出去？因此，頂層設計是前提，不但要設計，而且要專業、要精深、要系統。

企業的頂層設計包含幾方面：

1、企業法律構架的頂層設計，從現有的法律構架出發，來設計符合上市和未來公司發展的一個股權構架和公司的管理構架。

2、企業財務的頂層設計，當企業想跟資本市場對接的時候，必須解決企業財務構架的問題，財務構架如何為企業服務，如果只是一個封閉式的，只有一個老板看得懂，甚至一個企業有幾套報表，那這個企業很難跟資本對接，很難引進投資者，做再好也引不進投資者，因為企業的財務系統是封閉的，而不是開放的。

3、企業業務的頂層架構設計，很多企業在這方面出了一些問題，例如：王老吉和加多寶現在面臨的名字之爭？我相信王老吉和加多寶的問題就是頂層設計出現問題，因為企業從來沒想過未來能做大，后面做大了以后發現方向錯了，我們用一個不好聽的比喻做例子，就像你去領養一個小孩，手續都沒辦，你把他抱回來，把他養大了，沒想到自己把小孩培養成一個知名人士，或者具有了特殊技能，現在他的親身父母要認回孩子，就要面臨著這種名譽之爭，所以這就是一個頂層設計的問題，你未來沒規劃好。用別人的品牌，實際上是幫別人養孩子。不管你現在花了多少精力都是別人的，因為你最基本的問題沒有解決，頂層設計的問題沒有解決。

希望能幫到你；）

好多公司都做頂層設計啊，但是要看做的好不好啊，做到最后實現了沒有啊。像四川叁十鹿，做過一個上市大健康企業頂層設計項目，大健康結合快銷產品首月銷售取得300萬回款，就是比較成功的一次策劃。

頂層設計的目的是要規劃公司發展的定位、架構和人員組成，是一個方向性、導向性的東西，如果不做好頂層設計，公司發展會失去方向，沒有長久發展的潛力。

我個人覺得企業之所以要做頂層設計，這樣子是為了公司的一個好更好的發展，所以頂層設計是必不可少的。

因為頂層設計能夠更好的展示企業的文化，向外界傳達企業的精神和氣息。所以頂層設計是很不錯的。