20世紀90年代以來,由于信息技術的巨大進步,人力資源管理的具體模式出現了一些新的發展趨勢。
一、人力資源管理的轉型及新定位
所謂人力資源管理,是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合,發揮最有效的人力運用,促進企業的發展,簡單地說,即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。
傳統人力資源往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚地與企業整體運作績效有直接的因果關系。但在新經濟時代,企業以策略、文化、愿景為根基,通過人才和流程的有效管理,達到服務客戶的目標。客戶的滿意度最終必須具體地呈現在訂單及價格上,進而轉變為企業的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業的營運循環。人力資源的定位應在“促進最好的組織能力及企業環境”。根據企業的經營模式及當時組織狀況的需求,訂立人力資源的指標,其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執行、人事系統整合等,最終一定要能加強企業營運循環中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠度及生產力上,以確保其執行結果能滿足客戶服務的目標,并對企業財務指標具有附加價值。
人力資源管理者的角色,要從傳統“守門人”的角色,轉變為企業主管的策略伙伴,了解企業的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值,在人力資源服務中建立客戶服務的觀念,提供客戶全方位的服務系統;在組織變革管理方面,要扮演變革推動的角色,甚至在員工關系方面,由被動的福利行政,轉變為主動的員工關懷者的角色,協助員工提高附加價值,并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務為主的人力資源定位,已經不再符合企業的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態及新的技能,加強設計、執行、規劃與策略等高附加價值的業務,而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務。
二、信息技術的全面滲透
21世紀是—個以知識為基礎的時代。由于資訊的流通,消費者得以輕易取得信息,使得所有商業活動轉變成以顧客導向為主要訴求,隨著各種法令規范的松綁,區域性或國際性經濟合作模式的建立,使得國與國之間的界線逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢,過去垂直整合的產業價值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國外的人力資源信息化已經在中國大陸經歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發展階段,人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。
所謂人力資源信息化,從狹義上說,是指基于互聯網的、高度自動化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬管理、培訓等;從廣義上說,人力資源信息化是基于電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作,包括利用公司內部網絡及其它電子手段,如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。
人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。信息技術正不斷滲透到企業管理的每一個環節,人力資源管理自然也不例外。信息技術能夠大大提高人力管理活動中事務性工作的效率,使人力部門的工作聚焦到更重要的事務上去。
在采用了人力資源信息化的企業中,其薪資發放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護的事務性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復的事務性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術與應用的重心從一般型業務操作處理轉向戰略的企業為數不多。
隨著企業對人力資源管理信息化的實行和信息準確性需求的增加,這些現在還未能得到廣泛應用。規劃的功能——人力資源規劃、繼任計劃、個人職業發展規劃以及績效管理與核心能力管理,都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進的重點。
三、量人定崗
企業如何通過人力資源管理,從人力資源內部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉換為人力資本經營,來有效地促進企業的發展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎,簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。國有企業因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思:一是人員數量的配置;二是配置的合適與否。人員數量配置不夠,工作開展不起來,配置的人員過多,勢必人浮于事,效率低下。要做到人力資源的合理配置,第一,要預測崗位數量,要按崗配人,不能按人設崗;第二,通過競爭上崗實現合理配置。國有企業要走出僵化模式,優勝劣汰,這樣才能實現人力資源的合理配置;第三,機構設置還需合理,企業必須根據生產經營情況,對機構科學設置,做到精簡高效。

根據你的說明，你這個團隊只有三人。你是頭，還有兩個女孩。以團結一心做最專業的HR為理念與她們溝通，還需要激勵，這應該是內在激勵為主。以個人職業生涯規劃為基礎開始，除非這兩個姑娘只是待嫁混工作，你們三人一方面修煉HR的專業知識，一方面根據公司的戰略規劃制定人力資源年度計劃，并依計劃做好HR每一模塊的工作，還需要不斷尋求總部HR的指導，你們一定會有收獲。

雖然已經有滿意回答了，但是我還是想說一下我的想法。根據你所描述的問題，我沒看出是你有建設和管理團隊的需求，我看到的是分公司沒有清晰的人力資源戰略，沒有工作的優先級排序。一個好的團隊不是口號建立起來的，一個優秀的隊員也不是靠給她規劃職業生涯產生的。要做有意義，有結果的事情，在完成任務的過程中形成你的團隊。

建議你考慮：
1- 公司的業務發展現狀，人員發展的現狀。
2- 在現在業務發展過程中，有哪些問題需要解決
3- 哪些問題是你力所能及的，哪些是需要解決但是你無能為力的
4- 哪些是很快能見效果的，哪些是長期任務
5- 針對這些問題有哪些解決方案
6- 審視你的團隊，這些解決方案和你們現在的能力有哪些差距
7- 你有哪些資源可以利用，人的，錢的，物的，外部的，內部的
8- 跟你的老板詳細的溝通的一下你對上述問題的想法，問問他哪些項目可以開展
9- 針對項目制定時間表
10- PDCA

祝你成功

你的團隊伙伴有了嗎？
你的培訓經費有了嗎？
你的團隊的工作內容決定你的團隊伙伴數
應該從培訓手冊和培訓制度著手，因為所有的人都希望有入職培訓和再教育的提升機會，需要有制度來保駕

你說的了半天，你要解決的問題是什么

　　企業集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發，發揮集團人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化,從而實現企業集團的戰略目標。構建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發揮的保證。
　　企業集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監控體系的建設等。

　　一、企業集團人力資源管控模式的確定
　　根據企業集團的發展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“ 全面管理型（業務操作型）、 監管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業集團、產業單一、地域集中、規模較小，首次集團化的企業集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施“監管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業復雜、股權多樣的企業集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式決定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理權限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業集團的人力資源管控模式。

　　目前大部分企業集團都實施“政策監管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業集團管控模式的轉變正在由“監管型”向“顧問型”轉變。人力資源管理空模式的確定是由集團的發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

　　二、集團總部人力資源部門的職能定位
　　確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰略確定，人力資源規劃以及人力資源全部業務的作業。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業務全部集中在總部。
　　實施“政策監管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執行情況的監督，各企業人力資源業務的具體監管，和部分核心業務的操作，集團人力資源規劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業集團的人力資源管理模式都是“政策監控型”。
　　實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業提升人力資源管理水平，協助指導成員企業開展人力資源業務，為成員企業提供專業的人力資源服務，通過專業服務、資源調配發揮總部的價值。
　　因此實施“監管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰略規劃的制定和各成員企業人力資源工作的指導與監督。集團總部必須基于企業的戰略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創造和體現自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位于如何為成員企業的發展提供更具有價值和創造性的活動。

　　三、企業集團人力資源管理組織體系建設
　　構建企業集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業人力資源戰略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。
　　多元化大型企業集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協調，主要負責整個集團戰略目標與經營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬機構經營管理策略的審核與協調等。因此總部的人力資源部門在崗位設置上主要側重于戰略研究，政策制定和監督檢查，核心人才的管理等。
　　第二級是事業部或二級集團，是三級企業的管理總部，負責對三級企業的管理，是整個集團的專業運營中心,因此事業部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據需要按照人力資源管理的各模塊設置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。
　　第三級子公司，是企業集團的成本中心，承擔具體的生產經營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業部）人力資源管理措施的執行主體。因此根據企業規模設置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業務的辦理和實施。
　　在三級管理架構下的企業人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業部）人力資源部，健全子公司人力資源執行機構。強有力的、專業化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協調、調配的中心。二級集團（事業部）人力資源部門是具體人力資源業務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業規模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業務的開展和總部人力資源戰略的落地。

　　四、人力資源運營體系的建設
　　企業集團人力資源的運營體系是人力資源具體業務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業務活動落實的保證。根據人力資源職能的定位與管理權限的劃分企業集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：
　　1、人力資源戰略研究與制訂
　　人力資源戰略是根據企業總體戰略的要求為適應企業的發展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現企業戰略所進行的一套系統的思考和實現這一目標而開展的人力資源的開發與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業獲得競爭優勢。企業集團的總部人力資源部門在充分理解企業總體戰略和對子公司業務全面了解的基礎上根據企業集團的實際制定企業集團的總體人力資源戰略，并推動人力資源戰略在整個集團的實現。
　　2、人力資源規劃的組織與執行
　　人力資源規劃是企業人力資源戰略的具體行動的方案，是實現人力資源戰略的具體實施規劃。因此企業集團的人力資源規劃要根據企業業務戰略的需要對人力資源需求的數量、質量、做出規劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平臺的建設等。企業集團的總體人力資源規劃由集團總部完成，同時指導和推動事業部，子公司根據集團總體人力資源規劃制定所屬單位的人力資源規劃，并推動規劃的執行與落實。
　　3、人力資源基本政策的研究與制訂
　　人力資源政策是企業集團人力資源管理的基礎平臺。作為企業人力資源管理的主要依據，集團總部的核心任務是根據宏觀環境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發政策、考核激勵政策等。

　　各二級集團（事業部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據行業特點、企業實際制定人力資源各業務模塊的程序文件和作業指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。
　　同時總部人力資源部門要監督和檢查人力資源政策在基層單位的執行和落實情況，并根據繼承業務單位的反饋及時進行修改和調整，以確保政策的科學性。
　　4、核心人才隊伍的建設
　　核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業的高級管理人員、技術研發人員、關鍵的市場營銷人員等。基于集團的發展戰略制定核心人才隊伍建設規劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成；形成戰略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，并設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發、激勵策略。
　　企業集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發以及綜合激勵等工作，為企業集團的持續發展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業造成的損失。
　　5、后備團隊的建設與培養
　　后備人才隊伍的建設是企業人力資源可持續發展的保障，是企業重要的人才戰略工程，因此企業集團的人力資源管理中要把后備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養、考核、調整、使用的機制。制定后被人才培訓開發的規劃，推進各基層企業開展后備人才的選拔，培養與開發以滿足企業業務快速發展的人力資源需求。
　　6、企業大學（培訓系統）的建設與運作
　　企業大學是企業人才培養和輸出的基地，現代大型企業集團都建立了企業大學，它是企業戰略、企業文化傳播和企業實施人才工程的重要載體。企業大學的建設必須從企業的戰略和實際出發結合企業人力資源開發的實際需要，進行有針對性的人才培養和開發，在大型企業集團內部可以實施市場化的有償的人才培訓服務，探索多層的合作辦學，市場化運作模式。
　　7、企業文化體系的構建
　　人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業文化。企業文化是企業持續發展的靈魂，企業文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。
　　集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式。
　　基于集團的發展和現狀，總結提煉企業文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現跨越式發展。
　　8、各子公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理
　　企業集團人力資源總部在做好上述戰略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業人力資源管理工作的協調與日常調度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺。總部人力資源的戰略性通過管理標準和管理模式的制定者和創新者體現出來，通過匯總各企業的成功經驗，提煉形成管理標準，提高企業管理經驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統一理念，引導和支持各成員企業設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養復合型人才、經營人才；培養集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業好的經驗和做法。在保持各企業自主經營的基礎上，充分發揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使成員企業的人力資源管理水平得到協調發展和共同提高。
　　同時要做好各成員企業日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

　　五、人力資源運營的監控體系建設
　　人力資源運營監控體系是監督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息(報表)調度與核查、日常工作會議調度、子公司人力資源負責人述職管理、年度人力資源管理工作考核評價等工作。
　　為了確保人力資源戰略的落實，人力資源政策的執行以及人力資源運營體系的有效性，企業集團人力資源總部定期組織對各成員企業進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業人力資源工作考核評價的依據。

　　總之，企業集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優化，并保持其高效運營才能使人力資源創造競爭優勢，支撐企業戰略實現。