股權激勵不是上市公司的專利，對于非上市公司而言，股權激勵既是可行的，也是必要的。\r\n　　不上市的華為，憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權分配問題而狀告“老東家”，則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動，華為又一度陷入“股權風波”。一石激起千層浪，自此，股權激勵，尤其是非上市公司股權激勵的是非功過成為輿論爭執(zhí)的熱點話題。\r\n　　那么，對于非上市公司來說，股權激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢?\r\n\r\n　　解題：財散人聚，財聚人散\r\n　　在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業(yè)的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠發(fā)展的需要;而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權糾紛等新問題。\r\n　　年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的步伐。\r\n　　成功推行股權激勵，其關鍵之處在于能夠產(chǎn)生財散人聚的積極效用，規(guī)避財散人散的悲劇發(fā)生。歸結起來，股權激勵對于企業(yè)而言，有以下幾方面的深遠意義：\r\n　　其一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會促使“小老板”更加關心企業(yè)的經(jīng)營狀況，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。\r\n　　其二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查，“缺乏安全感”是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產(chǎn)生了短期性，進而危及企業(yè)的長期利益。而股權授予協(xié)議書的簽署，表達了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對企業(yè)戰(zhàn)略順利推進的一種長期保障。\r\n　　其三，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對于員工來說，其身價不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權或期權的數(shù)量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象征，是滿足員工自我實現(xiàn)需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。\r\n　　其四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業(yè)對每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財富”，但在金融危機中，捉襟見肘的企業(yè)也體會到員工有點“貴得用不起”。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。\r\n　　概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒于此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。\r\n\r\n　　操作：散財有“道”亦有“術”\r\n　　對于大股東而言，股權激勵是一種“散財”行為。散得好，財散人聚;散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規(guī)可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的“道”與“術”。\r\n　　案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵\r\n　　S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。\r\n　　談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數(shù)量，避免分配不公;第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經(jīng)營成果;第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果;第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。\r\n　　另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經(jīng)濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎?授予股權后，員工不努力工作怎么辦?員工中途離職，股權收益如何結算?員工對股權不感興趣，怎么辦?\r\n\r\n　　解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進\r\n　　盡職調(diào)查后，筆者所在團隊發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據(jù)，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，并在此基礎上擬定了系統(tǒng)的股權激勵方案。其關鍵點如下：\r\n　　第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。\r\n　　全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產(chǎn)生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。\r\n　　從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業(yè)機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業(yè)商業(yè)機密的現(xiàn)實需要。\r\n　　根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%;第二層面是經(jīng)營層，為擔任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%;第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。\r\n　　第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。\r\n　　激勵人還是激勵人所在的崗位?這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。\r\n　　對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于確定股權激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵力度。結合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應能力六大因素。\r\n　　值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當?shù)摹榇耍覀円肓斯蓹嗉畹目己藱C制，并且將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核;對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。\r\n　　第三步，按激勵層面確定激勵方式。\r\n　　激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：\r\n　　對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規(guī)定(用于股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結合S公司的股本結構及激勵期內(nèi)預期業(yè)務增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數(shù)量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據(jù)人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。\r\n　　對于不愿出資的員工，采用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數(shù)量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數(shù)量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決于人力資本價值及激勵期內(nèi)的股價增長情況，即個人獲授期權數(shù)量=個人人力資本價值/每股價差收益。\r\n　　第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機制。\r\n　　股權激勵之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現(xiàn)概率。選取恰當?shù)募顦说奈铮梢詫崿F(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。\r\n　　確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致;第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的;第三，激勵標的物的數(shù)值應該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵標的物時應不至于泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。\r\n　　對照上述標準，結合S公司所處的發(fā)展階段及財務管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產(chǎn)的增長率并非一一對應，結合S公司的歷史財務數(shù)據(jù)，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據(jù)當期實際經(jīng)營情況予以適當調(diào)整)。舉例說，如果目標年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。\r\n　　第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。\r\n　　若要產(chǎn)生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵時段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。\r\n　　一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的激勵工具，股權激勵的周期應與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調(diào)動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。\r\n　　根據(jù)S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現(xiàn)亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續(xù)6年。之所以設成循環(huán)機制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。\r\n　　第六步，簽署授予協(xié)議，細化退出機制，避免法律糾紛。\r\n\r\n　　為規(guī)避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發(fā)型企業(yè)的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：\r\n　　其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現(xiàn)的激勵成果歸激勵對象所有，未實現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵其能繼續(xù)關注公司的發(fā)展。\r\n　　其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現(xiàn)部分自動作廢之外，已實現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。\r\n　　其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵對象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。\r\n　　在確定股權激勵方案后，與激勵對象簽署股權授予協(xié)議是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。

　　非上市公司的股權激勵方案
　　股權激勵是公司股票、股份或股票與股份的增值權以某種方式授予企業(yè)的高層管理人員和技術骨干，使他們能夠分享企業(yè)成長所帶來好處的一種制度安排。由于股權激勵制度有利于公司的員工形成利益共同體，激勵高層管理者和技術人員努力工作，從而提高公司經(jīng)營業(yè)績，因此，20世紀80年代以來，股權激勵制度在世界上廣為流行，井取得了很大成功。目前在全球排名前500名的大公司中，有近90%實施了股權激勵制度。在我國，為建立有效的激勵約束機制，提高企業(yè)的市場竟爭力，理論界和企業(yè)界對股權激勵機制進行了很多有益的探索，但是這些研究大多集中在經(jīng)理股票期權等適合上市公司的股權激勵模式，對于如何在非上市公司實施股權激勵的研究還為數(shù)不多。這種狀況與非上市公司在我國國民經(jīng)濟中所起的重要作用是不相稱的。非上市公司占我國企業(yè)數(shù)量的絕大多數(shù)，創(chuàng)造了大部分的產(chǎn)值和利潤，更重要的是我國經(jīng)濟中，最活躍、最有增長潛力的民營企業(yè)和高科技企業(yè)大多都是非上市公司。因此，研究如何在非上市公司實施股權激勵有著重大的理論和現(xiàn)實意義.
　　我們認為,股權激勵制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要的制度創(chuàng)新，無論企業(yè)的形態(tài)和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性概括起來，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
　　1. 創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體
　　一般來說 ，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術人員受雇于所有者他更關心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同，且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實施股權激勵的結果是企業(yè)的管理者和關鍵技術人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體
　　2. 業(yè)績激勵
　　實施股權激勵后企業(yè)的管理者和技術人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權力。經(jīng)營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后.能夠分享高風險經(jīng)營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮.這就會促使經(jīng)營者大膽進行技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術降低成本從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力.
　　3. 有利于經(jīng)管者關注企業(yè)長期發(fā)展，減少短期行為
　　傳統(tǒng)的激勵方式如年度獎金等對經(jīng)理人員的考核主要集中在短期財務數(shù)據(jù)而短期財務數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益，這客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權激勵后對公司業(yè)績的考核不但關注本年度的財務數(shù)據(jù)，而且更關注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當?shù)莫剟睿⑶也糠知剟钍窃谛度魏笱悠趯崿F(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且必須關注企業(yè)的長遠發(fā)展.以保證獲得自己的延期收入由此可以進一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。
　　4. 留住人才吸引人才
　　在非上市公司實施股權激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術人才和管理人才。實施股權激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益增強員工的歸屬感和認同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性另一方面，當員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權激勵計劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。
　　另外,股權激勵制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當?shù)奈Γ梢跃奂笈鷥?yōu)秀人才.
　　對高級管理人員實施股權激勵也是企業(yè)應對人才市場競爭的需要。企業(yè)的成長和發(fā)展需要從外界不斷地吸收人才來充實和加強自身的管理團隊，而且越來越多的上市公司正在或準備實施長期激勵計劃。據(jù)統(tǒng)計，我國1000多家上市公司中，已經(jīng)或正準備實施不同類型的股權激勵計劃的有近150家加之財政部和證監(jiān)會正在積極制訂并推出《上市公司股票期權試點辦法》推行股權激勵的上市公司會越來越多在同上市公司競爭時，非上市公司為吸引、挽留、激勵關鍵崗位的管理人才和技術人才，必須調(diào)整薪酬政策，建立長期激勵機制，才能在市場競爭中處于不敗之地。總之，非上市公司實施股權激勵計劃，既是自身發(fā)展、壯大的內(nèi)在要求，也是外在市場競爭加劇的必然結果.
　　由于非上市公司的股權不能在公開市場上進行交易買賣，因而這些公司無法使用經(jīng)理股票期權、期股這些上市公司常用的激勵工具。非上市公司實施的股權激勵方案與上市公司有很大的區(qū)別。這種差別主要體現(xiàn)在兩個方面，其一，由于無法通過資本市場分攤股權激勵所需成本，企業(yè)要完全獨自承擔這些成本，支付現(xiàn)金給激勵對象其二因為公司的股票或股份價值無法通過市場確定，經(jīng)營者的業(yè)績無法通過股票市場判斷，必須
　　制訂一套綜合指標休系去衡量經(jīng)營者的業(yè)績.在目前國內(nèi)外實施的股權激勵方案中，適合非上市公司的有以下幾種。
　　(]) 虛 擬 股票.是指公司采用發(fā)行股票的方式，將公司的凈資產(chǎn)分割成若干相同價值的股份，而形成的一種“賬面”上的股票。公司授予激勵對象這種賬面上“虛擬’，的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出魯，在離開企業(yè)時自動失效。實
　　行虛擬股票的公司每年聘請一次薪酬方面的咨詢專家，結合自己的經(jīng)營目標，選擇一定的標準(這一標準既可是銷售額的增長，也可是某種財務標準)對虛擬股票進行定價，目的是模擬市場，使虛擬股票的價值能夠反映公司的真實業(yè)績。虛擬股票的發(fā)放雖不會影響公司的總資本和所有權結構，但公司會因此發(fā)生現(xiàn)金支出，有時可能面臨現(xiàn)金支出風險，因此一般會為虛擬股票計劃設立專門的基金。
　　(2) 賬 面 價值增值權。具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指在期初激勵對象按每股凈資產(chǎn)值購買一定數(shù)量的股份，在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售給公司。虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授子激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益。實施賬面價值增值權的好處是激勵效果不受外界資本市場異常波動的影響.激勵對象無需現(xiàn)金付出但缺點是采用這種方式要求企業(yè)財務狀況較好，現(xiàn)金流量充足。
　　(3) 績 效 單位.公司預先設定某一個或數(shù)個合理的年度業(yè)績指標(如平均每股收益增長、資產(chǎn)收益率等).并規(guī)定在一個較長的時間(績效期)內(nèi)如果激勵對象經(jīng)過努力后實現(xiàn)了股東預定的年度目標，那么績效期滿后，則根據(jù)該年度的凈利潤提取一定比例的激勵荃金進行獎勵。這部分獎勵往往不是直接發(fā)給激勵對象的，而是轉化成風險抵押金。風險抵押金在一定年限后，經(jīng)過對激勵對象的行為和業(yè)績進行考核后可以獲準兌現(xiàn)。如果激勵對象未能通過年度考核，出現(xiàn)有損公司利益的行為或非正常離任，激勵對象將受到?jīng)]收風險抵押金的懲罰。在該計劃中經(jīng)理人員的收人取決于他預先獲得的績效單位的價值和數(shù)量。例如，某總經(jīng)理在實施績效單位計劃初期被授予10000個績效單位，每個績效單位價值為50元。那么，如果在計劃規(guī)定的一段時間如5年內(nèi)，績效指標達到預定的目標該總經(jīng)理的收入將是50萬元。使用這種方法，經(jīng)理人員的收人不受股票市場的影響。
　　(4) 股 份 期權股份期權是非上市公司運用股票期權激勵理論的一種模式。管理人員經(jīng)業(yè)績考核和資格審查后可獲得一種權利，即在將來特定時期，以目前評估的每股凈資產(chǎn)價格購買一定數(shù)量的公司股份。屆時如果每股凈資產(chǎn)已經(jīng)升值，則股份期權持有人獲得潛在的收益，反之以風險抵押金補人差價激勵對象購買公司股份后在正常離開時由公司根據(jù)當時的評估價格回購。如果非正常離開則所持股份由公司以購買價格和現(xiàn)時評估價格中較低的一種回購。
　　上述激勵工具各有其優(yōu)缺點，企業(yè)可根據(jù)自身情況選擇實施。
　　由于股權激勵機制對企業(yè)的發(fā)展起著不可替代的重要作用，我們相信，隨著我們企業(yè)的不斷成長和壯大高級管理人才、技術人才在企業(yè)中的地位會越來越重要，將會有越來越多的非上市企業(yè)使用股權激勵工具，以克服自身薪酬體制的弱點，塑造一個更合理的、更關注企業(yè)長期發(fā)展能力，長期競爭能力的激勵機制。

非上市公司可以實行股權激勵。公司將股份用于員工持股計劃或者股權激勵時，可以收購本公司股份。股權激勵份額總數(shù)累計不得超過公司股本總額的10%，股權激勵的員工實際享有股東的分紅權、收益權。
【法律依據(jù)】
《中華人民共和國公司法》第一百四十二條第一款公司不得收購本公司股份。但是，有下列情形之一的除外：（一）減少公司注冊資本；（二）與持有本公司股份的其他公司合并；（三）將股份用于員工持股計劃或者股權激勵；（四）股東因對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議，要求公司收購其股份；（五）將股份用于轉換上市公司發(fā)行的可轉換為股票的公司債券；（六）上市公司為維護公司價值及股東權益所必需。

在目前國內(nèi)外實施的股權激勵方案中，適合 非上市公司 的有以下幾種： 1.虛擬股票虛擬股票是指公司采用發(fā)行股票的方式，將公司的凈資產(chǎn)分割成若干相同價值的股份，而形成的一種“賬面”上的股票。公司授予激勵對象這種賬面上“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。實行虛擬股票的公司每年聘請一次薪酬方面的咨詢專家，結合自己的經(jīng)營目標，選擇一定的標準(這一標準既可是銷售額的增長，也可是某種財務標準)對虛擬股票進行定價，目的是模擬市場，使虛擬股票的價值能夠反映公司的真實業(yè)績。虛擬股票的發(fā)放雖不會影響公司的總資本和所有權結構，但公司會因此發(fā)生現(xiàn)金支出，有時可能面臨現(xiàn)金支出風險，因此一般會為虛擬股票計劃設立專門的基金。 2.賬面價值增值權賬面價值增值權具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指在期初激勵對象按每股凈資產(chǎn)值購買一定數(shù)量的股份,在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售給公司。虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益。實施賬面價值增值權的好處是激勵效果不受外界資本市場異常波動的影響，激勵對象無需現(xiàn)金付出;但缺點是采用這種方式要求企業(yè)財務狀況較好，現(xiàn)金流量充足。 3.績效單位公司預先設定某一個或數(shù)個合理的年度業(yè)績指標(如平均每股收益增長、資產(chǎn)收益率等)，并規(guī)定在一個較長的時間(績效期)內(nèi)，如果激勵對象經(jīng)過努力后實現(xiàn)了股東預定的年度目標，那么績效期滿后，則根據(jù)該年度的凈利潤提取一定比例的激勵基金進行獎勵。這部分獎勵往往不是直接發(fā)給激勵對象的，而是轉化成 風險抵押金 。風險抵押金在一定年限后，經(jīng)過對激勵對象的行為和業(yè)績進行考核后可以獲準兌現(xiàn)。如果激勵對象未能通過年度考核，出現(xiàn)有損公司利益的行為或非正常離任，激勵對象將受到?jīng)]收風險抵押金的懲罰。在該計劃中，經(jīng)理人員的收入取決于他預先獲得的績效單位的價值和數(shù)量。 4.股份期權股份期權是非上市公司運用股票期權激勵理論的一種模式。管理人員經(jīng)營業(yè)績考核和資格審查后可獲得一種權利，即在將來特定時期，以目前評估的每股凈資產(chǎn)價格購買一定數(shù)量的公司股份。屆時如果每股凈資產(chǎn)已經(jīng)升值，則股份期權持有人獲得潛在的收益，反之以風險抵押金補入差價。激勵對象購買公司股份后在正常離開時由公司根據(jù)當時的評估價格回購。如果非正常離開，則所持股份由公司以購買價格和現(xiàn)時評估價格中較低的一種回購。