經濟、科技的急速發展，各國間的貿易越發頻繁，使得企業間的競爭愈演愈烈。為取得長期快速的發展，企業管理者和相關學者們認識到戰略管理已不能僅僅關注于戰略規劃，戰略的執行和控制也是非常重要的，下面我給大家講下企業戰略控制的方式。
企業戰略控制的主要方式從控制時間來看，企業的戰略控制可以分為如下三類
1.事前控制。在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，該計劃要得到企業高層領導人的批準后才能執行，其中有關重大的經營活動必須通過企業的領導人的批準同意才能開始實施，所批準的內容往往也就成為考核經營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。
由于事前控制是在戰略行動成果尚未實現之前，通過預測發現戰略行動的結果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素：
(1) 投入因素。即戰略實施投入因素的種類、數量和質量，將影響產出的結果。
(2) 早期成果因素。即依據早期的成果，可預見未來的結果。
(3) 外部環境和內部條件的變化，對戰略實施的控制因素。
2. 事后控制。這種控制方式發生在企業的經營活動之后，才把戰略活動的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰略計劃部分實施之后，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業職能部門及各事業部定期的講戰略實施結果向高層領導匯報，由領導者決定是否有必要采取糾正措施。
事后控制的方法的具體操作主要有聯系行為和目標導向等形式。
(1) 聯系行為。即對員工的戰略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業經營戰略導向接軌;同時，通過行動評價的反饋信息修正戰略實施行動，使之更加符合戰略的要求;通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰略意識。
(2) 目標導向。即讓員工參與戰略行動目標的制定和工作業績的評價，既可以看到個人行為對實現戰略目標的作用和意義，又可以從工作業績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰略推進增添動力。
3. 隨時控制。即過程控制，企業高層領導者要控制企業戰略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業沿著戰略的方向進行經營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰略措施要進行隨時控制。 應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業經營當中它們是被隨時采用的。
從控制主體的狀態來看，戰略控制可以分為如下兩類：
1.避免型控制。即采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到不需要控制的目的。如通過自動化使工作的穩定性得以保持，按照企業的目標正確的工作;通過與外部組織共擔風險減少控制;或者轉移或放棄某項活動，以此來消除有關的控制活動。
2.開關型控制。開關型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰略行動，確定行與不行，類似于開關得開與止。
開關控制方法的具體操作方式由多種：
(1) 直接領導。管理者對展覽活動進行直接領導和指揮，發現差錯及時糾正，使其行為符合既定標準。
(2) 自我調節。執行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調節自己的行為，以便和諧作者配合默契。
(3) 共同愿景。組織成員對目標、戰略宗旨認識一致，在戰略行動中表現出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實現目標。
開關控制法一般適用于實施過程標準化的戰略實施控制，或某些過程標準化的戰略項目的實施控制。
從控制的切入點來看，企業的戰略控制可以分為如下五種：
1.財務控制。這種控制方式復蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預算控制和比率控制。
2.生產控制。即對企業產品品種、數量、質量、成本、交貨期及服務等方面的控制，可以分為產前控制、過程控制及產后控制等。
3.銷售規模控制。銷售規模太小會影響經濟效益，太大會占用較多的資金，也影響經濟效益，為此要對銷售規模進行控制。
4.質量控制。包括對企業工作質量和產品質量的控制。工作質量不僅包括生產工作的質量，好包括領導工作、設計工作、信息工作等一系列非生產工作的質量，因此，質量控制的范圍包括生產過程和非生產過程的其他一切控制過程，質量控制是動態的，著眼于事前和未來的質量控制，其難點在與全員質量意識的形成。
5.成本控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產、銷售、設計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領導、時間等無形費用的控制。在成本控制重要建立各種費用的開支范圍、開支標準并嚴格執行，要事先進行成本預算等工作。成本控制的難點在于企業中大多數部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。
企業戰略控制的方法1.預算：
預算：是一種以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的文件。
一方面預算起著如何在企業內各單位之間分配資源的作用;另一方面，預算也是企業戰略控制的一種方法。
*預算準備完了以后，企業內部的會計部門就要保有各項開支記錄，定期作出報表，表明預算、實際支出以及二者這間的差額。
*做好報表之后。通常要送到該項預算所涉及的不同層次的負責人手中，由他們分析偏差產生的原因，并采取必要的糾正措施。
2.審計：
審計：是客觀地獲取有關經濟活動和事項的論斷的的論據，通過評價弄清所得論斷與標準之間的符合程度，并將結果報知有關方面的過程。
*審計過程基本上著重于注意一個企業做出的財務論斷，以及這些論斷是否符合實際。
*中國執行審計的人員可有兩類：
一類是獨立的審計人員或注冊會計師，他們的主要職責是檢查委托人的財務報表。不過，他們還執行其經濟工作，如會計服務、稅務會計、管理咨詢以及為委托人編制財務報表等。
另一類是企業內部審計人員，他們的主要職責是確定企業的方針和程序是否被正確地執行，并保護企業的資產。此外，他們還經常評估企業各單位的效率以及控制系統的效率。
3.個人現場觀察：
個人現場觀察是指企業的各層管理人員(尤其是高層管理人員)深入到各種生產經營現場，進行直接觀察，從中發現問題，并采取相應的解決措施。
企業戰略控制的系統要求1.控制系統應是節約的：
既不能產生過多的信息，也不能提供太少的信息，而應是最經濟地產生各部門所需要的最低限度的信息。
2.控制系統應是有意義的：
控制必須與企業的關鍵目標相聯系，能為各層管理人員提供真正需要和有價值的信息。
3.控制系統應當適時地提供信息：
經常和快速的反饋并不一定意味著是較好的控制，關鍵是要及時地提供給管理者使用。
例如：在試銷一種新產品時，就需要快速的反饋;而在長期研究和開發項目中，逐日、逐周甚至逐月地反饋進展情況，可能是不必要的，而且也無益。因此，應使設計的控制系統對應于所考核的活動或職能的時間跨度。
4.控制系統應提供關于發展趨勢的定性的信息：
例如：知道某一產品市場占有率是上升還是下降，還是保持穩定，與確知其市場占有率的多少同樣重要。類似這樣的定性信息比僅用定量數據能更快地發現問題，從而有助于更迅速地采取解決問題的行動。
5.控制系統應有利于采取行動：
控制系統輸出的信息必須傳遞給企業中那些根據這些信息而采取行動的人。如果給管理人員提供的報告僅僅是為信息而信息，那通常意味著這些報告會被忽視，事實上，也可能導致管理人員忽視其它有用的報告。應當明白，并非企業中的每個人需要所有的報告。
6.控制系統應當是簡單的：
復雜的控制系統常常會引起混亂，收效甚微。有效控制系統的關鍵是它的實用性，而非它的復雜性。
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