企業并購后整合的主要包括戰略整合、組織與制度整合、財務整合、人力資源整合和文化整合等。
1、戰略整合
并購后的企業都存在一個企業內部的發展戰略同創過程?；蛘呤菍⒉①徠髽I的發展戰略自然延伸到被并購企業，使被并購企業執行并購企業的發展戰略；或者是保留被并購企業的發展戰略，使并購企業的發展戰略得以拓展，被并購企業的發展戰略成為并購后企業發展戰略的重要組成部分；或者根據并購后企業的狀況重新制定企業發展戰略。以上三種方法確立的企業發展戰略，對并購雙方都有約束力。它有利于實現企業內部各職能機構之間的分工和協作，便于企業優化經濟結構，實現資源配置的優化和效益的最大化。
企業并購后，戰略整合是其它整合的根本前提，衡量并購成敗的關鍵因素之一就是要看并購是否使企業的戰略意圖得以實現，換言之，并購是否服務于企業的長期發展戰略。只有符合企業的長遠發展戰略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優勢的企業并購行為，才能為企業創造持續效益，才能為股東和利益相關者創造更大價值。同時，并購是一項涉及到企業所有權和控制權轉移的系統工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，并購活動一般都與并購雙方的戰略安排或戰略調整密切相關。
戰略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進一步強化核心能力，同時又要通過并購在新的經營領域獲取新的競爭優勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業在并購過程中需同時考慮的戰略性問題。
2、組織與制度整合
組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰略牽引下重塑組織愿景和使命。組織整合是一項牽一發而動全身的工作，涉及組織內外各種利益相關者的諸多利益，通過明確發展愿景和使命，可以使企業內外股東、管理者和員工增強大局意識，增強使命感和責任感。二是重構組織結構。組織結構重組的主要任務除改組董事會和調整管理層外，還包括職位分析、職能調整、部門設置、流程再造和人員調配，其目標是在企業并購后形成一個融規范性和效率性于一體、傳承與變革有機統一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結合的權力系統，使整合后的管理層次、管理幅度更加科學合理，各事業部、戰略業務單元和職能部門的責、權、利更加清晰。
制度整合體現為并購雙方人事、財務、營銷和開發等職能制度的優勢互補過程。通常，并購方會將本公司優秀的管理制度移植到目標公司，以改善其內部管理效率。同時并購方還會充分利用目標公司優良的制度彌補自身不足。對于那些組織健全、制度完善、管理規范、財務狀況良好的企業，并購方可繼續沿用其管理制度，以便保持制度的穩定性和連續性。但大多數情況下，被并企業中制度落后、機制陳舊、思想保守、組織渙散、管理無序的居多。
3、財務整合
財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被并購企業按并購方的財務制度運營，最終達到對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業并購后財務協同效應的基礎，是并購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略目的的重要保障。通過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種信息與數據得到最大限度的共享和高效利用。
在財務整合過程中，主要包括財務目標導向整合、財務結果與管理制度整合、會計核算體系整合和業績評估體系的整合。整合后的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎，沒有財務控制的整合是難以成功的。
4、人力資源整合
人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現并購最終的共同目標。通常，并購發生后被并購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，并購成效就會大打折扣。1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現了故障。無論收購前后，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加之康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。
留住關鍵人員是并購后人力資源整合的重中之重?！扒к娨椎茫粚㈦y求”，這些關鍵人員是企業的戰略性資產，是企業未來成功的關鍵。企業應采取切實可行的措施，留住或穩定這些重要人才?，F代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業所要解決的首要課題。
5、文化整合
并購后最難的莫過于文化整合。據統計，全球過去二十幾年中有65％的并購以失敗告終，其中85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。并購實踐中，如果是一個很強的企業收購一個很弱的企業，整合起來還相對容易一些；如果兩個都很強，或以小博大，文化的整合就更難。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務，一是企業文化深深根植于組織的歷史之中，曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的價值取向和行為方式，企業文化整合本質上是對企業中人的思想和行為的改變，這絕非規章制度和操作規程所能解決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲透，很難“畢其功于一役”。二是文化整合不是簡單地用一種文化替代另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。對沖突和碰撞的化解與融合實屬不易，在兩種文化集權程度、開放性、正規性等方面差異較大的情況下，難度則更大。
1995年的Abbey健康保健公司與Homedco集團的合并案就是一例：Abbey公司以充分授權的管理風格和積極進取的企業文化為特征，而Homedco公司則顯得十分保守和官僚作風濃厚，結果兩家公司嚴重的文化沖突使一宗本來互為平等的合并演變成一家對另一家的收購，最后導致Abbey公司很多優秀的管理人員離職。真正有效的文化整合應該是吸取兩家公司各自的優秀部分，建立復合的新型企業文化。為達到這一目的的方法包括幾個方面：首先，并購雙方的高層領導必須求同存異，團結一致，通過榜樣的示范作用影響整個組織的行為方式；其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制；最后，員工在認同企業核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。
總之，企業整合的方式很多，企業并購后，以何種方式實施企業的整合，取決于兩個重要的因素：一是并購雙方企業制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業的發展戰略的特點和要求。實際上，一個企業的整合，往往不是單純地選擇某一種模式，通常是對不同內容采用不同的模式進行整合。

　　公司并購后的財務整合關于財務重組的原則應考慮以下幾個方面：
　　強調一體化的思想。與傳統財務管理相比，它最大的要求在于各種信息與數據的最大限度的共享與有效利用。它的決策信息已不再局限于財務信息，而要擴展到業務信息，如有關產、供、銷、勞資、物資、設備等方面的信息，而且主要從商品市場信息，擴展到主要從資本市場上獲取信息。為此要有一個完備的決策支持系統來為其提供及時、有效的內部和外部相關決策信息和決策輔助信息。
　　財務管理應能更有利于企業財務的創新。企業的首要核心是企業的財務與經營創新機制，而建立和培育這種機制的重點則是努力使企業的產業結構、投資結構與資本結構朝著順應消費者與投資者需求的方向發展。
　　完善和管理型功能。財務管理必須能將財務會計與管理會計有機地結合，以財務會計報告系統為核心，并在此基礎上，建立和完善對企業經營活動的計劃和控制功能，做到事前有預測和計劃，事中有控制和管理，事后有核算和分析。為實現此目的，財務管理著重建立財務預算、財務分析和決策支持系統，并在財務會計核算系統中增加預算與計劃完成情況的控制與分析功能。
　　注重企業的主觀規劃能力，也就是戰略設計能力。企業的戰略設計包括市場的戰略設計、組織機構的戰略設計、運營過程的戰略設計。財務系統是企業運營過程的重要組成部分，它的作用除了向外部投資者提供有用的信息，再由決策者將信息轉化為知識，最后由知識付諸于實際的行動，以便于企業能夠取得戰略上的優勢。

并購整合在企業并購占有非常重要的地位.美國的統計表明,大約有50%至80%的并購都出現了令人沮喪的財務狀況.一流的學術與商業研究機構近幾十年來對并購行為進行了分析研究,發現并購之后可能會出現以下現象：被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降造成被并購企業生產力降低；對不同的文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加；關鍵的管理人員和員工逐漸流失,這種情況一般發生在交易完成后的6至12個月之內；客戶基礎及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售,而且幾乎90%的并購沒有達到預期效果.這些現象都和并購完成后的整合不成功密切相關.下面依次介紹財務整合、人力資源整合、資產整合和企業文化整合.
企業文化是在一定的社會經濟條件下通過社會實踐形成的為全體成員遵循的共同意識、價值觀、行為規范和準則的總和,是一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式.所謂企業文化整合就是將不同的企業文化通過合并、分拆、增強、減弱等方式進行處理,從而形成一種新的企業文化.
一、企業文化整合的重要性
企業文化塑造企業的經營方式和經營理念,影響企業員工的價值觀和思維方式.企業并購是不同企業組織的一次大調整、大變革,這必然會對人們固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊,給企業員工帶來很大的不適應.這是企業文化的碰撞的必然結果.這種碰撞經常給企業并購完成后的整合工作帶來諸多問題,如果不能妥善處理這些問題就可能導致并購的失敗.2002年聯想對漢普咨詢的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職.原因就在于并購雙方的企業文化嚴重沖突.漢普是一家以平等、更高自由為企業文化的知識型企業,而聯想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業,兩種不同企業文化的差異和沖突導致人員的大量流失.但在同年發生的惠普合并康柏案中,其結果迥然不同.為什么惠普合并康柏能夠取得巨大的成功呢?其中一個很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功.惠普和康柏的企業文化截然不同.惠普是一個擁有60多年歷史的老企業,它的企業文化就是惠普之道：對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團隊精神、鼓勵創造性.而康柏是一個年輕的計算機生產商.康柏的企業文化更注重以業務為導向,以快速地搶占市場為第一目標.康柏的決策迅速,經營靈活,不重程序,強調快速行動.惠普在對康柏進行企業文化整合的時候,吸收了康柏文化的精華,建立了一種更為雄厚的企業文化.這種新文化繼承了惠普之道的誠信原則,又發揚了康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點,使得這宗當年飽受爭議的并購案成績斐然.因此,對企業文化的整合是確保并購成功的關鍵之一.
二、企業文化整合的內容
企業文化可以分解為兩部分：思想意識和企業制度.
思想意識又包括三塊：
1．企業價值觀.指企業在追求經營成功中所推崇的基本信念和觀念.企業價值觀放映一個企業經營的根本出發點.一些企業可能會把“利潤”作為企業的價值觀,當“創新”、“服務”與“利潤”發生矛盾時,它們會自然選擇后者.同理,其它一些企業可能會持有“企業價值在于創新”、“企業價值在于服務”、“企業價值在于育人”等等不同的價值觀.
2．企業經營方式.指企業在經營管理過程中形成的處理人與人、人與物以及各種利益之間關系的準則,具體而言包括企業對于雇主與雇員、消費者與生產者、企業利益與員工利益、當前利益與長遠利益、企業之間相互利益等關系的處理,以及對于產品質量、操作規程、技術開發與改造、標準化、定額、計量、情報、成本、財務、計劃等問題的態度.
3．企業思維方式.這是企業對社會生活和經營過程中發生的事情的相對固定的看法和觀點.
思想意識是企業文化中隱性的因素,企業制度則是企業文化中顯性的因素.企業制度是企業為了保證企業的經營成功而給予企業員工行為以一定方向、具有規范性和強制性的文化.企業制度核心是企業的管理制度.管理制度是企業在生產經營活動中制訂的各種帶有強制性義務,并能保障一定權利的各項規定,包括企業的人事制度、財務管理制度、生產管理制度以及民主管理制度等一切規章制度.
三、企業文化整合的具體操作
1．找出并購方與目標企業在企業文化上的相同點和不同點
任何兩個企業的文化都會有差異,這就如同世上沒有兩片完全一樣的樹葉.企業文化差異存在各個方面,比如價值觀、經營方式、思維方式、管理制度、社會聲譽等等.在進行企業文化整合的時候,首先要分析并購方與目標企業的文化差異和共同點,以便為下一步的整合工作提供決策依據.因此,并購方要從各個渠道去了解目標企業的文化.這些渠道包括目標企業以前舉辦過的展示和介紹會議、目標企業內部資料上的文章、新聞媒體對目標企業的介紹和報道以及其他企業對目標企業的看法和評價等.在詳細掌握了目標企業的文化特點之后,并購方可以聘請專業人士對目標企業文化和并購方企業文化進行分析比較,得出彼此的相同點與不同點.有時,為了使這方面的分析更直觀,專業人士經常將并購雙方的企業文化 “畫”出來,即用圖解來表示文化的差異和相同點,為企業文化整合提供可視化的分析基礎.
2．找出文化整合的主要障礙
文化整合的主要障礙是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關鍵因素,它可以是某一個人、一個利益團體、原企業的一種制度等.隨著文化整合步驟的執行,主要障礙將是一個十分活躍的因素.在文化整合過程中,新舊文化的沖突在所難免.因此,對主要障礙的預知和監控是文化整合必須注意的問題.
3．整合雙方的企業文化
在分析了并購雙方企業文化的異同和文化整合的主要障礙之后,并購方就要進行實際的整合工作.整合并購雙方的企業文化要注意以下問題：（1）文化的移植要根據目標企業的實際情況.文化不能單獨存在和移植,它必須依托于企業的實際情況.如果目標企業對并購方打算注入的新文化有強烈的排斥感,并購方就應該根據目標企業的情況對移植的文化進行修改.目標企業的文化中必然存在適合其經營環境的合理成分,這些合理成分應該作為文化整合的基礎的一部分,不能全部予以拋棄.并購方應該努力尋找一種途徑,使其與并購方的主流文化相得益彰,共同發揮作用；（2）并購方還要滿足目標企業職工的物質需求.企業文化注重精神和制度的建設,而不直接解決員工的物質需求.并購方不能一味對目標企業的員工進行抽象地精神說教和制度管理,還必須用物質作為文化整合的保障；（3）文化整合不能操之過急.對于企業文化的整合一開始往往會遇到來自目標企業員工的阻力.這就需要時間來找到一種目標企業員工都能夠接受的整合方式,潛移默化地完成文化的整合.企圖一蹴而就、大刀闊斧地進行改革,只會加劇目標企業員工的成見與不滿,不利于整合工作的穩定與順利進行；（4）根據不同的員工采取不同的方法.進行文化整合需要目標企業所有員工的配合.因此,并購方應該根據員工的不同采取不同的策略.對于高層管理人員,并購方應該采取比較直接的方式,通過面對面的分析和交流,使他們充分意識到企業發展中存在的危機和整合的必要性與重要性,并向他們說明企業未來的前景和他們潛在的收益.對于普通員工,并購方的工作重點則要放在增強溝通、加深信任上.因為他們對全局了解較少,情況不明,心存恐懼,對改革持抵抗心理；（5）作好宣傳工作.進行文化整合,特別是向目標企業注入優秀文化的時候,必須向目標企業的員工作好宣傳工作.并購方可以采用多種宣傳手段,比如標語、報紙、廣播、電視等,同時要使宣傳內容根據宣傳對象的特點和要求來制作和傳送.此外,宣傳工作一定要做到清楚、具體和重復這三個要求.只有講清楚、講具體了,才能為目標企業的員工了解,才能避免誤會；只有重復,才能讓宣傳對象印象深刻.當然,對新文化的宣傳絕對不能任意夸大,而要實事求是,切實可行；（6）最后,進行文化整合一定要遵循以人為本的方針.無論并購方通過何種戰略進行文化整合,一定要堅持關心人、愛護人的人本主義思想,不能將企業的發展凌駕于人的發展之上.這也就要求并購方在文化整合過程中,應當給予目標企業的員工以充分重視,尊重他們的感受和意見,為他們個人的發展創造良好的條件,從而最大限度地激發員工的主觀能動性,幫助目標企業實現轉型
望采納！