作為一個經驗豐富的辦公室人員，與空降高管接觸我們一定要保持一個良好的心態。其次，要對高管進行一個全方位的了解。最后，我們要與高管多進行溝通和交流，明白他的管理理念。

空降高管，說明是大家都不熟悉。最緊要的是盡快了解他為人處世的方式方法、工作習慣等情況，再逐漸應對。

努力做好自己，對自己的工作認真負責，不要說對于空降的高管不信任，不承認

接管好高管。必要的話，盡快做出調整。要盡快變成“你”的隊伍。再次，根據業績要求，做出一兩個業績亮點

能夠成為空降的高管，他們的工作能力是毋庸置疑的，但是他沒有從底層真正了解公司的情況，在工作中很容易出現不適應公司情況的決策，從而導致事倍功半。其次，公司員工對空降高管的了解不夠，不能很好的磨合，甚至出現不愿服從管理的情況，總的來說對公司是不利的，這樣的高管也是不靠譜的，因為他無法發揮一個高管的作用。

很多時候空降的高管都是水土不服的。
他們是有一定的努力和有一定的成績，當時對當下就要進行的工作有可能并不是特別的了解，導致開展起工作來并不是特別的容易。

高管就是來管理的，即使空降，那也是高層的一種安排而已。如果對自己的工作有信心，不管是否空降都正常工作就行。當然，接觸一下新領導，投其所好是更好了。

老板的兒子前段時間成了自己的上司，家族式的企業一般都會傳承，一開始的時候，他不適應我們的工作方式，我們也不能理解他的想法，所以空降的都有一段適應過程，最后大多數各讓一點，達成共識！

空降到一個新企業做營銷老總，立即從戰略規劃、品牌再造、營銷變革等抓起，大刀闊斧地行動起來成不成？比較穩妥的做法是：短期內快速拿下業績奠定江湖地位，站穩腳跟，再務實進行整體規劃。在此基礎上，還要學會傾聽一線聲音和管理老板的預期。 空降高管到一個新企業，如何才能落地生根？年前因朋友的經歷，我發了條相關微博感慨了一下，居然被轉發160多次，跟帖評論40多條，可見大家對此話題還比較感興趣。 帶兵要有戰功 微博內容如下：今天見一朋友出任某公司營銷副總，和我大談特談他的戰略規劃、品牌再造、營銷變革想法。我真替他擔心，他這些事情要做好，沒有三五年時間是不可能完成的，從長遠看沒有任何問題，但老板請他的期望值非常高，半年時間沒有顯著的業績提升，恐怕要走人。建議：先做好業績，站穩腳跟，再做戰略吧！” 對我這一觀點，贊同者有之，跟帖哂之者亦有之，大家見仁見智。不過，我始終堅持認為：晚一天做戰略不會死人，但晚一天出業績就會走人，業績才是硬道理，帶兵要有戰功才能服人。 職業經理人到一個新平臺上，要出業績難不難？很難。但是不是就做不到？不是。作為一個營銷老總，和人力資源、后勤和行政不一樣，相對是更可以做出業績的。作為一個職業經理人，講再多經驗、再多戰略，以前的成功光環可能在兩三個月內起點作用，但兩三個月后，光環褪去，如果你沒能抓緊機會做出點業績，那這第一關就很難過去。 快速奠定江湖地位 職業經理人空降到一個企業，總會有一個適應和了解的過程，這種適應和了解，就要靠多跑，多跟市場經理和區域老總溝通，多跟大的代理商溝通，爭取在最短時間內明白市場，了解清楚銷售市場的整盤棋。 以我自己到某企業工作為例，該企業營銷體系已經比較完整。我到位之后，首先分析整個銷售體系的業績結構，分析其銷售及增長最重要部分的組成來源。我先把近幾年的經銷商及客戶名單拿出來分析，和市場經理、區域老總進行座談，對整個業務收入的構成，每個月的銷售情況都進行一個較全面的了解。 在了解情況的過程中，往往就能夠發現某些著眼點。比如我們有個湖北的代理商，我發現他每年的營業額都在增長，公司規模也不斷壯大，但對我們產品的代理卻幾年都沒增長。一分析，發現原來他還代理了其它幾個品牌。一共6個牌子，他每個做500萬，一年就做到了3000萬。這種代理商最難管，但卻也是增長潛力最大的，所以一定要去跟他談，恩威并施，讓他要做大我們的銷售，壓縮其它品牌的空間，給他一定的壓力。當然，我也會在廣告、返利各方面支持他。當時我就拿他先開刀，抓住幾個這樣的大頭，很快見效。所以說只要懂得尋找著眼點，抓大放小，短期內出業績并非不可能的事。 當然，前期為了站穩腳跟，不管是利用原來的資源基礎還是靠個人的能力，必須迅速拿下幾個大戶奠定自己的江湖地位，但接下來，千萬不要認為自己很牛，公司業績的提升，一定要靠整個體系、靠整個團隊。 有了一定的業績支撐，對公司業務有了真正了解，站穩腳跟后才是開始做規劃的時候。我個人的觀點是一定要考慮兩年左右。在中國，你說能把企業未來五年十年的規劃做出來我覺得那是胡扯的，誰能把三年后的市場看清楚我就已經很佩服了。我所說的規劃，包括產品的規劃、營銷策略的規劃、組織架構的規劃以及人員培養的規劃等等。 帶舊部空降風險高 說到用人，空降高管帶不帶人也是一個十分值得注意的問題。作為一個空降高管，到了新平臺以后，一般都不會是重新組建一個部門，企業原來就有人，但很多高管喜歡從外面拉人進來，特別是從自己原來的公司拉人來，覺得自己的舊部好用，能和自己一條心。其實，舊部好用只是因為他和你搭檔的時間久了，容易領會你的意思而已，而新企業里的人和自己的舊部相比沒有想象中區別那么大。如果說權衡利弊，高管拉人、帶舊部這種做法卻很容易埋下許多隱患。以我的個人經驗，一定要用好企業原來的團隊，不要動不動就帶人去。我見過一些職業經理人朋友，往往喜歡帶人，但基本上帶去的人成功的很少。 在我早年的職業生涯中，曾經有過很失敗的經驗。當時我帶了七八個人過去，因為老板很信任我，當時這些人都分布在各個部門做頭。因為是我帶的舊部，所以原來的員工也就把他們劃為“徐總帶來的人”。這些我帶過去的人，因為遠離家鄉，下了班以后也很自然地會和我團在一起，沒事就一起吃個飯，打個牌之類，自然而然地聚在一起，這就讓其他員工更加疏離我。別人把我們劃成一個團隊，我們自己也自然而然地把自己劃成一個圈子。公司原來的骨干就會覺得自己不屬于這個圈子，干得再好也沒用，慢慢地就有人走。 當時我對此也是經驗不足，警惕不夠。老板看多了，聽多了，慢慢卻產生了忌憚心，他可能覺得，這個公司所有的中層都是你帶來的，萬一哪天你不干了把人都帶走了我怎么辦？于是老板不放心，玩起了心思，逐步從集團公司里調人過來牽制。但調過來的人和我原來帶去的人發生沖突，產生對立，而我當時沒經驗，不自覺地也就卷入其中，為了調解和協調這中間的關系疲于奔命。我當時認為，老板應該尊重我帶去的這些人，不應讓他們受到委屈。所有這些，都為后來矛盾的總爆發埋下了隱患，最后導致那段職業生涯的失敗。 所以說空降高管帶人一定要慎重，能不帶就不帶，你帶了舊部，必然負有某某是“我帶來的”的主動或被動的道義上的責任或負擔。如果真要帶人去做事，你一定要對他從嚴要求，要給他們時時刻刻敲警鐘。同時要告訴原有團隊，我來是來做事的，是和大家做兄弟的，我的能力有限，要靠大家支持，才能把事情做好。與同事相處要大度一點，虛懷若谷一點，要多感謝新企業同事為你打下的基礎和平臺。 學會傾聽一線聲音 作為一個營銷老總，一定要利用好各種出差機會，和一線營銷人員溝通，掌握一線市場最真實的情況。很多營銷老總，從業務員做起，花個十年或十來年時間，做到了營銷老總的位子上時，往往基本上已經很少接觸到基層業務員和基層客戶。但是一見到這些人，經常會聽到公司的產品有各種問題，或者是公司的售后不到位、政策支持不夠、其他公司怎么樣等諸如此類的抱怨，很多老總都會聽不下去。我認為，不管做到哪個級別的公司老總，都要學會傾聽一線難聽的話。其實我們當年也一樣，也存在一個成長的過程，我們也會向公司領導抱怨這個抱怨那個，為自己找理由找支撐，但卻未必是真正的抱怨。理解很重要，幫助一線業務人員成長既助力公司業績增長，又是一個空降高管能夠落地生根，形成自己的影響力，獲得大家擁戴的重要機會。所以，一定要學會傾聽。 傾聽就是很好的溝通，而信任靠不斷地溝通產生。我的大哥吳長江對高管們說過一句話，他說，我怎么拿你們當兄弟，你們就應該像我一樣對待你下面的兄弟。 管理老板的預期 很多高管說，到一個企業，最重要還是要和老板溝通好。當然，這也是實在話。任何時候，都要學會和老板好好溝通，要會傾聽他的想法，要會幫他分析，要會清晰表達你的意見，并告訴他你未來準備怎么做，你需要得到怎樣的支持。 一般而言，空降高管和老板的“蜜月期”大致有那么三到五個月?！按蝾^炮”這段時間，很多經理人喜歡講一些讓老板開心、愛聽的話，甚至夸夸其談者有之。事實是，老板請一個職業經理人，往往有很高的期望值，聊天的時候如果你說得保守老板會不高興，于是經理人也投其所好，為了老板高興就放衛星，講空話大話，但講完以后要知道，時間會檢驗一切。三五個月過后，你做不到你所講的，老板就會很失望。所以說最好話不要說滿，就像我微博上一個跟帖評論說的，要“學會管理老板的預期。短期靠業績，中期靠格局，長期靠戰略，爭取做到讓老板喜出望外，先摘成熟的果子，別想把整個海洋煮沸”。寧愿保守一點，屆時做到了是驚喜，一時做不到也要讓人看到你的真誠，并且給自己留下繼續努力的時間。 所以，要利用蜜月期的三五個月內，爭取出業績，讓大家看到你的能力，讓老板認可你，而且你又不帶一個人來，用好了原來的團隊，老板就覺得你有容人之量，不會排擠別人，能夠充分信任你。業績有了，你又有個完整的規劃出來，老板會覺得你是個有長遠眼光的人，也是真正為企業考慮的人，作為空降高管，自然也就在一個企業得以落地生根。 *徐風云系雷士照明前副總裁、實戰派營銷專家 ■文/徐風云＊

1。確實有才干。
2。能夠在很短時間內盡快了解公司的運營情況和組織結構及領導層和自己團隊成員的情況。
3。盡快和公司內部各相關部門的領導層建立良好合作關系
4。盡快在部門內部樹立威信（恩威并施，既要足夠強勢能夠把握決斷權，又要包容寬厚有擔當）。

有了相關部門的支持，自身部門內部建立了權威，也就可以將注意力調整到部門宏觀管理和團隊成員培養上了。也就站住了腳，可以考慮長遠的問題了

經驗之談：1、用1-2個月初步熟悉企業狀況。熟悉業務；熟悉人員；熟悉人事間的關系。2、解決一二件呼聲高，大快人心的弊?。?、組織核心管理團隊（也可以說原班子）；4、解決幾件關鍵的業務難題；5、與董事會或老板處理好關系；等等。

把關系搞好，短時間做出成績讓人信服，僅此而已。