跨國企業人力資源管理一般存在以下幾種模式：

　　1、基于成本考慮的本土化模式

　　有些跨國企業出于成本考慮采取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。不過聯合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發展戰略和管理模式，子公司的總裁應由母國管理者承擔，當地管理人員不應染指這一層次的管理職位，所以中國區的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外， GE公司也屬于該種情況。

　　2、出于戰略考慮的全球中心模式

　　出于戰略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，并為有潛質的管理人員提供成長的機會。愛立信公司也是采取全球化的人才設置策略。

　　3、基于地區合作的地區中心模式

　　并購企業沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設置。由來自香港地區、臺灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。

　　4、基于文化考慮的民族中心模式
　　與以往的研究結論類似，在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業上的差異造成的。
　　民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標準。

一、跨國公司人力資源開發與管理的美國模式
美國跨國公司的人力資源開發與管理無論從招聘與選拔還是從培訓與開發上都體現了個人主義文化的影響。

美國公司采用各種類型的招聘戰略，包括通過報紙廣告、雇員自薦、內部提升、上門求職、大學、國家就業服務、私立就業服務等。對于所有類型的工作，美國經理認為報紙廣告都是最有效的招聘渠道之一。學院或大學招聘被認為只對專業和技術工作有效。在招聘的過程中公司注重個人成就(如教育、天賦、經驗)，而對如家庭背景、社會關系之類的非個人因素并不關心。經理們相信雇員推薦的成功率很低。因為他們普遍認為雇員推薦會導致招聘的人員與現雇員背景相似。

美國公司選拔方式的特點是候選人的特質技能與具體的工作要求相匹配。像招聘過程一樣，個人被視為組織可以購買的各種技能的一種組合。以往的工作經驗、測試成績以及通過面試觀察到的品質都有助于人事經理或雇傭經理掌握有關候選人資格的信息。為避免歧視或偏袒，美國的法律和文化準則規定，選拔過程中收集的信息必須是有效的。也就是說，與未來雇員相關的信息必須與空缺職位的工作有關，職位資格測試必須預測空缺職位的工作特點。美國公司人事選拔的典型步驟為申請→初試→職業測試→證明檢查→初步選擇或拒絕→復試→雇傭決定。

美國公司非常重視對員工的培訓。培訓方式主要有以下三種：企業自設培訓機構；制定培訓計劃；利用專門的培訓機構；被派往國外的管理人員還要進行職前國外訓練。在IBM公司，組織的各個層次都要進行正規的行政與管理人才開發項目。特別是還提供了下列項目：新經理培訓——美國的政策及實踐；新經理學校——IBM領導項目；IBM經營管理學院；IBM全球經理項目。

美國許多公司都有鑒定和開發管理人才的計劃，其目的在于培養那些愿意終生為公司工作的合格的經理人員。主要步驟包括確定可以晉升的有才能的經理，并使他們與組織對管理人才的需要相匹配。在許多美國公司中，上一級經理人員有責任確定潛在的管理人才，并且管理業績考核常包括對管理后備力量的考察。如IBM公司，當年輕的管理人員被任命到海外去時，導師往往要擔當特別重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用評估中心來鑒定經理人員，評估中心是一種測試程序，它向個人提出一系列問題，由考察者判斷潛在經理對情況或問題的反應的好壞程度，然后根據他們在評估中的表現，確定具有高潛質的經理，有些美國公司還為注定要進入較高管理層的下級經理設置"快車道"職業生涯。公司對于"快車道"經理通常在其職業生涯早期就給他們指派各種富有挑戰性的工作，他們如果能夠獲得成功，就會被迅速晉升。然而，在像美國這樣的個人主義的文化中，職業生涯管理依然是個人的責任，而這些個人目標可能與完成當前的組織任命或參與管理開發不相一致。因此，美國公司間經理人員的流動是比較頻繁的。

正確選派國外子公司的經理和主要管理人員，是跨國公司人力資源管理中特殊而又重要的工作。各國跨國公司總部對子公司管理人員選派工作的干預程度不盡相同。許多美國公司總部較少干預下面的人事配備工作，下屬的部門和單位自己招聘經理人員或后備經理人員，并依公司的規定來確定人員的職位和提升。海外子公司較多地聘用東道國國民在其下屬單位的管理層中，中低級的管理人員幾乎都是東道國國民，高級管理人員也有五六成來自東道國。

二、跨國公司人力資源開發與管理的日本模式
第二次世界大戰以后，日本的一些大型公司，如日本電氣、三菱、索尼、尼桑等，在人力資源開發上逐漸形成了獨特的模式，這種模式的特點是招聘卓越人才，在工作的競爭中不斷淘汰能力較差者，將最優秀的管理人員提升到高層管理崗位上。

日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，其公司在經理的選擇中與高中和大學的聯系密切，日本的大型公司把招聘對象集中在著名大學的畢業生上，而不是有經驗的經理。公司認為年輕人更容易塑造，以適應特定的公司文化。在這一層次上也存在一種后門招聘，主要是通過與原先學校的關系，公司一般青睞某些特定大學的畢業生。日本的兩所公立大學(東京和京都)的畢業生在日本工商界占主導地位。從名大學畢業的行政人員利用他們與大學教授之間的私人關系獲得公司有關招聘的有價值的信息，并常常注重對應聘者的主觀評價，而不太關心應聘者所學的專業。

日本公司更注重管理人員的個人品質而不是其技術能力，這意味著公司管理人員的開發必須有長遠觀點，大學畢業生進入公司工作的五到八年內，公司一般不會對他們進行篩選，他們被定期分配到不同崗位上工作，這幾年主要集中于學習和融入公司的文化，同時接受高強度的培訓。公司的人事部門不斷對這些新員工進行考核。經歷了這一段熟悉公司工作環境的時期后，公司在同批進入的員工中引人競爭機制。這是管理人員職業生涯的一個關鍵時期，工作業績和發展潛力被評為最優的管理人員，每四年晉升一次。為了在這種爭取更高職位的競賽中不致敗北，管理人員必須保證每隔四年到五年晉升一次，否則，就沒有希望晉升到高層重要崗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能獲得一次提升的管理人員，通常被安排到不重要的崗位。

日本公司對管理人員的培訓除諸如營銷技巧等技術因素外，還包括人類學家托馬斯·羅倫所稱的"精神"教育。精神教育強調性格開發，如困難時刻的忍耐力、承擔社會責任以及合作的習慣。因為經理們是在完成本科學業之后直接加入公司的，所以，公司內部的技術管理培訓主要強調公司特有的技能。工商管理碩士(MBA)等普通管理教育對于日本經理幾乎沒有什么個人價值，也就是說，在同齡的經理中，擁有MBA并不會更具有優勢。

日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度，人們普遍認為日本公司的員工終生就業并論資排輩晉升，這種看法并不完全符合實際。在日本模式中，員工在進入公司后的五到八年內是工作業績和發展潛力的考核期，跨國流動以及不同技術和職能管理工作的業績是考核的重點。經過考核期后引入競爭機制，每隔四年晉升一次，沒有獲得晉升的管理人員可能離開公司。

日本公司總部統一領導全公司范圍的人事配備工作，海外子公司總經理由上級直接委派。高級經理人員任命方面提供給非母國公民的機會較少。

日本公司較多地采用強干預的方式，公司總部統一領導全公司的人事配備工作，由上級直接委派子公司經理。在日本企業的下屬單位里，高級管理人員絕大部分為本國派遣，中低級管理人員只有約一半是東道國國民。但是近年來日本公司也意識到發展管理層多元背景的重要性，開始聘用一些東道國或第三國國民。

三、跨國公司人力資源開發與管理的德國模式
德國公司因其高質量的技術產品而享譽世界。一個先進的和標準化的全國性職業教育與培訓體系為德國工業提供了主要的人力資源。德國模式的最大特點是正式學徒年限加上與技術專業密切相關的職業路徑。

德國存在兩種主要的職業教育與培訓形式，一種形式包括一般的和專業化的職業技術學校以及學院；另一種形式稱為雙重體系，即將在職學徒培訓和頒發熟練工人證書的業余職業學校培訓相結合。雙重體系是德國職業培訓中最重要的一部分，其中的培訓和資格證書是全國標準化的，由此產生了一支訓練有素的全國性勞動大軍。但其具備的技能，并不是針對特定公司的。在德國傳統中，學徒是技術雇員和藍領工人必須經歷的階段。學徒制度并不限于年輕人，年長者也常尋求作學徒的機會，并取得證書，以促進他們的發展，德國大約有近四
百種全國承認的職業培訓的證書。雙重體系來自于雇主、工會和國家合作，費用由公司和國家分攤，其中公司支付費用的大約三分之二，雇主有特定義務讓年輕人離崗參加職業培訓。

除了國家職業教育體系之外，德國公司還大力技資于培訓，接受過各種在職培訓的工人占工人總數的80%。在學徒階段，員工要接受二年到五年的公司在職培訓，培訓內容包括公司的政策、業務、技術和貿易知識等。即使是大學畢業生，也要經歷兩年學徒期，這一時期，他們要接受培訓，并輪流在不同部門熟悉工作。這樣做可以達到兩個目的：一是給雇員機會，全面了解公司情況；二是給他們提供機會確定合適于自己的工作或職能，在以后的二十年中，每個人固定在合適的職能部門中向上發展，他們必須不懈地學習和掌握新的技能，才能被提升到更高職位上。那些受過更好教育，如獲得博士學位的人，最終會升到董事的位置。

在德國模式中，考核期是員工進入公司后的二到五年。在這段時期，員工通過職能部門之間的流動全面了解公司情況，確定合適于自己的工作，然后固定在合適的職能部門向上發展。

四、跨國公司人力資源開發與管理的英一荷模式
在人力資源發展中注重培養管理人員的全面知識和技能，是英國和荷蘭公司人力資源開發與管理的一個特征。近些年，北歐國家的公司也逐漸采用這種模式。按照跨國經營對管理人員的要求，這種模式最合適于跨國公司的人力資源開發。

在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技術或職能崗位的需要錄用大學畢業生。例如，在殼牌公司，新錄用的大學畢業生中80%是學習技術的。在這些新員工職業生涯的最初幾年，他們被安排到特定職能部門工作和發展，在經歷了這一考核期后，被確認為有較大發展潛力的管理人員被提升到了重要崗位上。

英國和荷蘭企業普遍采用系統考核和評估的方式，確定管理人員的發展潛力，包括兩到三天的管理情景模擬測試，由經過心理學家培訓的高層管理人員觀察和評估被考核人員的工作能力和素質，最后結果在一定程度上取決于特定子公司高層管理人員的集體判斷。

許多歐洲公司以國家層面的地域單位為基礎來管理他們的人員選派工作。各附屬機構管理自身的人事配備工作，但總部會委派人事專家到下屬機構以加強上下的協調。

五、啟示
跨國公司人力資源開發與管理的各種模式是在各國不同的文化法律背景、價值觀念、教育與培訓體系的影響下，并在各國企業跨國經營的具體實踐中形成的。人力資源開發與管理沒有最好模式。我國企業在借鑒國外跨國公司人力資源開發與管理的成功經驗的同時，要根據本國、本企業的特點摸索出適合自己的方式。

我國跨國公司的人力資源開發與管理應該從公司目前及未來對人力資源的需要出發，制定全面、科學的人力資源開發與管理計劃，明確公司現在及將來對人力資源需求的數量、質量以及利用方向，并建立有利于人力資源開發利用的各種激勵機制，以做到人盡其才，提高企業的國際競爭力。

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跨國公司人力資源管理的模式

作者:浙江人才 ; 發布時間:2007-5-26 15:48:36 ; 來源:浙江人才培訓 支持度：333

隨著國際經濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰。國際性公司的人力資源管理面臨著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質量等方面的特殊問題。企業為了更加充分地利用國外的資源優勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業或合資企業。這些業務范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

（一）跨國公司人力資源管理的模式

跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內獲取和分配資金、原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企業的成功與失敗具有關鍵性的影響。

一、跨國公司人力資源管理的重要性

國際人力資源管理與國內人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協調的。第二，國際人力資源管理包括的內容比國內人力資源管理要復雜。這是因為跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一些跨國公司來中國投資之后，發現需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中國工作的外方員工發現自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。

隨著世界經濟一體化時代到來和迅猛發展，跨國公司將成為一種十分重要的經濟組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓和補償員工以使他們能夠在國外的分支機構中為本組織工作；同時，還可能需要從國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資源管理活動中的影響。

二、跨國公司人力資源管理的基本模式

跨國公司實施國際人力資源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四種：

1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本國母公司中的政策與*作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協助調，工作的難度比較大。

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起來就比較簡單。

3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中， 地區內部的協調與溝通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。

4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡。

（二）跨國公司的人力資源管理的特點

一、人力資源計劃的特點

對于那些建立了全球性戰略目標的跨國公司，制定關于如何有效利有其人力資源的計劃是至關重要的。但是，在一些子公司中，人力資源計劃和實施可能會面臨嚴重的困難。在有些文化中，人們長期以來屈從于自然，無法對未來事件做出有效的估計。因此，人們認為不需要計劃。在這種情況下，制定和實施全面的人力資源計劃會遭到人們的漠視甚至抵制。在一些文化中，人們強調現在的情況，不重視長期的計劃價值。還有一些文化，非常重視過去，因此傾向于單純依賴過去的歷史數據對未來的人力資源需要進行預測，這在穩定的經營環境中是適用的，但是在不穩定的環境中則是無用的。日本在過去的很長一個時期中，由于終身雇傭制度的影響，人力資源計劃的靈活性是很有限的。在人力資源資源計劃中，德國的工作豐富化的實踐減少了傳統的生產線，將生產的一線員工從簡單單調的工作中解脫了出來。

一個跨國公司的人力資源經理應該使用適合當地勞動力市場的雇傭程序，并要遵守東道國的勞動法律。跨國公司可能需要利用當地的職業介紹機構來發現有技能的員工，為了吸引高素質的員工離開當地的企業必須支付足夠的報酬。日本人長期生活在集體主義文化中，他們不愿意到外資企業服務，這種現象即使在日本經濟于90年代初出現衰退時也沒有發生明顯改變。在等級文化嚴重的國家里，權力距離也較大，跨國公司在這些國家中招聘員工必須借助于由東道國政府控制的就業機構。例如在越南，政府的勞動部門介入跨國企業招聘程度的程度很深，重要的雇傭決策要經過勞動部門批準。有時越南的勞動部門提供給外資企業的員工的技能水平不符合公司的需要，但是外資企業又很難拒絕。

對于跨國公司而言，大膽起用東道國當地的管理人才有很多好處。第一，跨國公司使用派出本國管理人員的方式引起的成本很高。第二，那些愿意使用當地員工擔任管理職國的跨國公司在東道國可以享有很好的口啤。第三，如果跨國公司使用本國的外派員工擔任管理人員，他們會認為自己過一個時期以后就可能要回國，因此在工作中可能片面強調短期效果，而缺少應該有的長期計劃。當然跨國公司企業也有使用本國外派員工的理由：第一，東道國員工的技術和管理水平可能沒有達到跨國公司本身的要求，因此需要派出本國的員工來承擔重要的工作崗位。第二，許多跨國公司越來越強調將海外工作成績作為提拔高層管理人員的一個重要的考核指標。第三，跨國公司派出的管理人員長期在本公司的文化氛圍和政策框架中工作，與東道國當地的員工相比，他們更能夠不折不扣地執行跨國公司總部的指令，因此使用外派員工有助于加強總部對子公司的控制。如果使用外派員工，跨國公司就需要慎重地選擇適合的人員。外派的員工應該能夠有能力與那些和自己的文化背景可能有很大差別的同事和員工一起工作，能夠承受生活與工作在異國他鄉的孤獨感，而且還可能需要能夠處理自己的家庭在陌生的環境中所面臨的各種困難和壓力。

二、員工業績考核的特點

不同的文化對員工業績考核的衡量對象和考核方法有重要的影響。目標管理評價法是一項常用的員工業績考核方法時，主管人員和他的下屬首先要協商決定員工必須達到的中等難度的工作目標。在權力距離比較大的社會中，目標設定的過程存在著困難，因為主管人員擁有比較高的地位于比較大的權力，下屬員工認為應該等待上司向自己布置工作任務，如果自己參與目標的制定過程無異于越俎代皰。例如，在印度，基層員工就希望上司為自己確定工作目標。另外，在不確定性回避程度比較高的社會中，由于員工規避風險的程度高，他們不愿意承擔有挑戰性的工作，這也為目標的設定帶來了困難。

跨國公司在員工績效考核上的政策要考慮以下幾個方面。第一，要客觀估計外派員工工作環境的困難程度。例如對于美國的跨國公司，它派到中國工作的員工的工人難度就顯然要比它派到英國的員工的工作難度要大。因此，在績效考核中對這兩個國家的外派員工評價的尺度就應該有差別。第二，在評價中要以東道國當地的評價意見為主，以公司總部的評價意義為輔。第三，如果公司總部負責確定最終的正式評價結果，最好征求一個曾經在被評價對象正在工作的國家和地區工作過的員工的意見，這樣會減少評價偏差。第四，根據外派員工工作地點的文化特征，對公司的考核標準進行適當的修改，以增強考核體系的適應性。

三、跨國公司的薪酬體系

跨國公司在各國的子公司的薪酬政策制定中必須考慮到當地勞動力市場的工資行為、有關的勞動報酬方面的法規和當地的文化傾向，同時還要與母公司的整體經營戰略保持足夠的一致。各個子公司的人力資源經理要為東道國的員工、母公司派出的員工和第三國的員工分別開發出不同的薪酬制度。在這個問題上，一個常見的現象是即使東道國當地的員工與母公司派來的員工承擔責任、復雜程式和重要性相同的工作，母公司派來的員工也會經常得到比較高的報酬，這就易使東道國當地的員工產生一種沒有被公平對待的感覺。

對于在海外投資的國際跨國公司中的員工，薪酬的外部公平性和薪酬激勵面臨著一些新的問題。由于員工在不同的國家工人，不同國家的物價水平有差別，國此跨國公司派到海外工作的員工為了維持在本國時的生活標準所需要支付的生活費用也就不同。跨國公司解決這中難題的主要方法是在整個公司范圍內執行統一的與工作性質相適應的基本工資，然后根據員工所在國家和地區的具體情況，用各種專項補貼來實現薪酬的公平性。與在本國國內的公司相比，跨國公司派到海外的員工的薪酬公平性在實現上會涉及到特殊的國別差異問題。解決這一問題的方法是國際經濟中的購買力平等化方法，即派出員工的薪酬水平至少應該能夠使他們在東道國保持與在本國時相同的住房條件、商品和服務消費水平以及儲蓄水平，如果出現缺口則由公司來彌補。而且，多數跨國公司對外派員工還實行海外服務獎金或津貼制度。

隨著中國經濟對外開放程度的不斷提高，將來也會有越來越多的中國企業到海外投資，因此同樣也會遇到國際人力資源管理中的特殊問題。我們在這里所講的外國的跨國公司在國際人力資源管理中的理論和經驗可以為我們本國企業在國際競爭中的成功提供許多有益的啟示。

各大跨國企業的人力資源管理模式
作者：陳慧 文章來源：中外管理 點擊數：209 更新時間：2007-1-1 9:12:12
跨國企業人力資源管理一般分為4種模式：1 . 民族中心主義，即人員管理模式偏向母國模式，多在海外子公司的重要管理崗位上安置母國員工；2 . 多中心主義，子公司根據當地環境采取合適的人力資源政策，其重要管理崗位可以由東道國員工承擔，這實質上是本土化的一種做法；3 . 地區中心主義，子公司按地區進行分類，子公司的管理人員由本地區任何國家的員工擔任；4 . 全球中心主義，即在全球范圍內配置母國人員、東道國人員和第三國人員。

成功的在華跨國企業都在采用哪些人力資源管理模式？為什么要采取這些模式？這些模式是否對走出去的中國企業有借鑒意義？

筆者以進入中國多年的10家《財富》五百強企業為研究對象，行業包括：快速消費品、電信、食品、家用化學品等。通過對這些公司的CEO或人力資源總監的訪談，得出以下看法。

基于成本考慮的本土化模式

有些跨國企業出于成本考慮采取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員（見表1），公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。不過聯合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發展戰略和管理模式，子公司的總裁應由母國管理者承擔，當地管理人員不應染指這一層次的管理職位，所以中國區的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外，我們訪談的GE公司也屬于該種情況。

出于戰略考慮的全球中心模式

出于戰略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地（見表2）。

可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，并為有潛質的管理人員提供成長的機會。所訪談的愛立信公司也是采取全球化的人才設置策略。

基于地區合作的地區中心模式

并購企業沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設置。由來自香港地區、臺灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡（見表3）。

基于文化考慮的民族中心模式

與以往的研究結論類似，在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業上的差異造成的。

民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標準。

不斷調整的高管配置

很多跨國企業進入中國多年，在經營發展過程中高級管理人員的設置不斷發生變化。如：英國的利潔時公司，其高管人員的構成變化（如表4）。

利潔時公司是快速消費品行業的跨國企業，公司剛剛進入中國市場時高管人員以來自母國的管理人員為主，屬于民族中心的模式。隨著利潔時公司在中國的發展壯大，從2003年開始，人力資源的組織構架發生了較大的變化。高管人員的設置逐步過渡到了本土化模式。這不僅可以節約成本，而且本土的銷售和供應部門也更熟悉中國的政策和了解如何與政府部門打交道，有利于經營業務的開展。

人力資源部門的本土化較高

研究中人力資源部門的管理人員普遍本土化，研究對象中人力資源部門的總監半數以上由大陸或者臺灣、香港的人員擔任。由于本土人士對中國的文化、法律、招聘和福利等政策更為熟悉，對招聘和薪酬這兩個部分也更加了解。但是財務和市場部門的高級管理人員，一般從母國派遣，研究中的跨國企業的總裁都沒有由中國大陸的員工擔任。

多樣化HR模式的成因

研究中的在華跨國企業并非像有些研究認為的那樣為了節約成本或者適應當地社會文化而完全本土化，幾家跨國企業都有超過60年的經營歷史，在中國投資也都在10年以上，他們的人力資源管理模式呈現出多樣化的特點（見表5）。

在華跨國企業人力資源管理模式的選擇有多方面因素的影響。

首先，公司的經營價值觀會影響人力資源管理模式的選擇。如：雀巢公司在中國投資已經20年，仍然采取民族中心的人力資源管理模式，這與歐洲公司本身的保守投資理念有關。

其次，跨國企業的發展戰略，以及中國子公司在其戰略中所扮演的角色，也會影響人力資源管理模式的選擇。如：利潔時公司目前采取的是本土化模式，管理人員以中國大陸員工為主，中國子公司是該跨國企業主要的生產基地，專注于生產。由于生產型企業的管理比較容易規范化，所以公司授權給中國大陸的管理人員進行管理。

再次，跨國企業的人才戰略也會影響其人力資源管理模式的選擇。國內和海外的競爭會迫使跨國企業將自己在世界各地的業務看作一個整體，有些跨國企業就采取了全球視野的人才戰略。如：可口可樂公司。

最后，當地是否具有跨國企業所需要的人才，也是跨國企業在人力資源管理模式選擇需要考慮的問題。如本研究的10家企業均未選擇中國大陸本土員工承擔中國區總裁的職位，是由于這些跨國企業沒有找到合適的承擔中國區總裁職位的中國大陸本土員工。摩托羅拉公司和雀巢公司的高管人員分析其原因主要有以下幾點：一是很多中國大陸的管理人員在語言上與母國人員的交流存在障礙。二是中國大陸的管理人員普遍缺乏創新和敢于挑戰權威的精神。如在經營管理中，有時需要大陸的管理人員提出自己的觀點和看法，而不是單純的服從管理，才能提高管理效率。中國是一個權力距離比較大的國家，下級服從上級是人們通常的行為準則。中國傳統的教育模式也不鼓勵學生有獨特的思考問題的方式和方法。由此可以看出中國大陸要培養國際化的人才，還要付出努力，任重而道遠。

　　國內企業幾種人力資源管理模式:
　　在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。
　　既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。
　　1.自我中心式、非理性化家族管理
　　自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：
　　（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。
　　（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。
　　2.以人為中心、理性化團隊管理
　　以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：
　　（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。
　　（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

由3p管理擴展出來的3P模型，即由職位評價系統（Positionevaluationsystem）、績效評價系統（PerformanceappraisalSystem）和版薪酬管理系統（Payadministrationsystem）為核心權內容構成的人力資源管理系統。

這個要根據企業的自身情況才能來決定使用什么模塊

我們國家的國樣的模式，關鍵是看由什么樣的人來管理。領導決定一切。外企的成功案例也好，哈佛的HRM管理方式也好，都不可能直接套用在國企里。所以，要做的是要先了解自己公司的組織架構、組織目標，再選擇合適的模式吧。而且還需要不斷的跟進與完善。

這個問題好象大了點兒。選擇什么樣的人力資源管理模式，要考慮企業的性質、所處版行業、經營范圍權、企業規模等等因素。或者說企業選擇什么的商業模式后，才能確定人力資源管理模式。而且，這個模式也不是一成不變的，要隨著企業的發展而進行適時的改進。