四種人力資源會計模式徐國君的勞動者權益模式、李世聰的當期實現價值模內式、劉仲文的生產容者剩余模式和譚勁松等人的智力資本會計模式。跨國企業人力資源管理一般存在以下幾種模式：
1、基于成本考慮的本土化模式
2、出于戰略考慮的全球中心模式
3、基于地區合作的地區中心模式 4、基于文化考慮的民族中心模式

招聘培訓績效考核人員配置人員規劃薪酬福利

在華跨國企業人力資源管理模式的選擇有多方面因素的影響。
首先，公司的經營價值觀會影響人力資源管理模式的選擇。如：雀巢公司在中國投資已經20年，仍然采取民族中心的人力資源管理模式，這與歐洲公司本身的保守投資理念有關。
其次，跨國企業的發展戰略，以及中國子公司在其戰略中所扮演的角色，也會影響人力資源管理模式的選擇。如：利潔時公司目前采取的是本土化模式，管理人員以中國大陸員工為主，中國子公司是該跨國企業主要的生產基地，專注于生產。由于生產型企業的管理比較容易規范化，所以公司授權給中國大陸的管理人員進行管理。
再次，跨國企業的人才戰略也會影響其人力資源管理模式的選擇。國內和海外的競爭會迫使跨國企業將自己在世界各地的業務看作一個整體，有些跨國企業就采取了全球視野的人才戰略。如：可口可樂公司。
最后，當地是否具有跨國企業所需要的人才，也是跨國企業在人力資源管理模式選擇需要考慮的問題。如本研究的10家企業均未選擇中國大陸本土員工承擔中國區總裁的職位，是由于這些跨國企業沒有找到合適的承擔中國區總裁職位的中國大陸本土員工。摩托羅拉公司和雀巢公司的高管人員分析其原因主要有以下幾點：一是很多中國大陸的管理人員在語言上與母國人員的交流存在障礙。二是中國大陸的管理人員普遍缺乏創新和敢于挑戰權威的精神。如在經營管理中，有時需要大陸的管理人員提出自己的觀點和看法，而不是單純的服從管理，才能提高管理效率。中國是一個權力距離比較大的國家，下級服從上級是人們通常的行為準則。中國傳統的教育模式也不鼓勵學生有獨特的思考問題的方式和方法。

跨國公司人力資源管理有以下幾個方面的特點：
1、構建人力資源管理的信息化平臺
隨著內信息技容術的產生和全面的使用，在有效推動跨國公司人力資源管理工作的過程中，即實現了人力資源管理信息化的全面性，也推動了人力資源管理信息化的進程。
2、最大程度上實現人力資源管理組織結構的優化
新的時代背景下，信息技術和網絡技術的快速發展和應用，提升了跨國公司內部的組織結構、對跨國公司人力資源管理組織的創新和改革有著重要的意義。
3、不斷提升人力資源管理的戰略地位
戰略意識高度作為人力資源管理的重要概念，指的是將人力資源作為企業發展的戰略資源來對待，并將人力資源管理同企業的發展戰略相統一，將企業的人力資源管理，從日常工作、輔助性的管理層面，提高到與企業市場競爭力發展相聯系的戰略層面。
4、 全面優化和創新人力資源管理的機制
企業激勵制度作為一種補償性、技能和能力的前提，也是當代跨國公司人力資源管理的重要手段。通過借助遞延收入、股票期權、利潤共享和激勵措施等；

跨國企業人力資源管理是指跨國企業對海外工作人員進行招聘選拔、培訓開發、業績評估和激勵酬勞等過程的管理。實際上,跨國企業人力資源管理與國內企業人力資源管理的基本框架沒有改變,比如,國內企業人力資源管理與跨國企業人力資源管理的研究的基本內容都是關于招聘選拔、培訓開發業、績評估和激勵酬勞等內容的管理。但是,在對這些內容管理的過程中,跨國企業人力資源管理又有其特殊性,只有清楚的認識到了這種特殊性,才能在跨國企業人力資源管理過程中使管理更具針對性,從而促進管理的有效性。
跨國企業人力資源管理相對于國內企業人力資源管理,主要表現出以下四大特征:
1.人力資源管理的跨文化性在跨國企業中,由于來自于不同國家的成員所處的文化背景不同,那么在行為方式上、價值觀念上和管理理想上都會存在很大的差異,而這些差異的存在常常會使得企業中的管理者之間,管理者與員工之間以及員工與員工之間發生矛盾和沖突,從而使得工作效率下降。因此,在跨國旅游企業人力資源管理中更加關注員工之間的跨文化的溝通問題。而對于跨國企業人力資源管理者來說,明析企業中的文化差異所在,是做好人力資源管理工作的必要條件。跨國企業內部的文化差異主要表現在以下幾個方面
(1)語言和行為方式上的差異由于不同文化背景的人對相同的象征符號所表達的意義可能大相徑庭。就打招呼而言,中國人習慣用“您上哪兒去?”“您吃了嗎?“”去上班?”等話語來打招呼。“您上哪兒去?”這樣的問候美國人會認為侵犯了他們的個人隱私。你吃了嗎?對他們來說好像是一種邀請對方吃飯的暗示。中國人的打招呼語喜歡用與個人十分相關的語言,在中國文化中,這是表現對對方關心的一種方式。而西方人喜歡用與個人無關、不會引起麻煩的話語來打招呼。如“,Hello!“”How are you?”等用語。
(2)價值觀的差異價值觀是指人們對事物的看法與評價。以美日兩國對待個人價值上的差異為例,在美國,人們認為個人是最重要的,個人幸福比群體幸福更有價值;在日本,人們認為個人應該服從集體和組織,強調集體和組織的重要性。再以不同國家對待權力認識上的差異為例,墨西哥、法國、印度、菲律賓等國家,有嚴格的等級觀念,在企業中表現為管理者與下屬之間感情差距很大,上司有較大的權威,不易接近;相反,在奧地利、以色列、丹麥,人們認為人彼此是平等的,等級制度只不過是所任職務不同而己,在企業中上下級感情差距小,下屬很容易近并敢于反駁上司。
(3)經營管理思想的差異不同的文化產生不同的經營管理思想,而經營管理思想的不同則讓員工難以接受對方的政策與管理模式。西方大多數企業講求互利、效率、市場和應變的思想,重視長期行為。在決策上,西方企業傾向于責權明確的分散決策,實行獨立決斷和個人負責。與此相反,我國國有企業習慣于集體決策,在決策時常常擬定十分詳細的方案,征求多方意見后進行修改和選擇,然后再制訂實施程序、細節安排和計劃考核的辦法。日本企業的管理人員講究權威,喜歡獨斷;而美國企業的管理人員提倡民主,鼓勵參與。發達國家管理人員主張競爭和拉開工資差距;發展中國家的管理人員則強調穩定和縮小工資差異。發達國家的管理人員注重時間準時性、緊迫感和利益關系;亞洲許多國家管理人員則沒有緊迫感,而且注重人際關系。發達國家管理人員偏愛高風險、高收益的決策效果;發展中國家的管理人員則比較保守。歐美國家管理人員講原則,但上下級聯系緊密;亞洲一些國家管理人員講人情,但上下交往保持一定距離。
2.管理人員選拔途徑的多樣性對于國內企業來說,管理人員選聘的途徑主要有兩個,即企業內部提升和企業外部招聘。管理人員選聘的途徑要更加廣泛和更加復雜。跨國企業選聘管理人員通常是跨國界的,管理人員來源主要有三種途徑:從本國外派、從東道國公民中選拔和從第三國中聘用國際化專職經理人。從本國外派是指具有國公司母國國籍外派到海外工作的管理人員,也稱為外派人員。例如,德國西門子公司雇用德國管理人員派往在中國的子公司。從東道國公民中選拔是指跨國公司在東道國中選聘的當地人為海外公司的管理人員。例如,美國福特汽車公司在英國的子公司聘用的英籍經理。從第三國中聘用國際化的專職經理人是指跨國公司選聘的具有第三國國籍的專門從事跨國企業經理工作的管理人員。例如,德國漢莎集團在北京的凱賓斯基國際飯店聘用的是奧地利籍經理。由于跨國企業選擇管理人員途徑的多樣性,使得跨國企業人力資源的管理者要對跨國企業管理人員選擇途徑的做出正確的決策。為了決策的正確性,必須對跨國企業管理人員選拔的各種途徑的利弊有明確的認識。只有掌握了各種選拔途徑利弊所在,才能在對跨國企業管理人員的選擇途徑做出正確的決策。以下是對三種途徑的利弊分析。
(1)從本國外派管理人員的利與弊有利的一面:由母國外派管理人員,有利于母公司與海外子公司的溝通與控制;有利于保守商業秘密,保護企業的專有技術;維護母公司的利益,降低經營風險。本國派出的管理人員熟悉母國公司的情況,熟悉母國公司的政策、習慣做法及人事狀況;母國人員一般更能理解整個公司的全球戰略。不利的一面:母公司的管理人員不熟悉東道國的環境,與東道國有文化、宗教、觀念上的差異,與員工的溝通受到影響;母公司的管理方式可能不適應東道國企業,易產生矛盾,需要較長時間的磨合期。另外,由本國外派管理人員,會使企業增加很大的管理成本。因為外派一名管理者攜帶家屬去國外,每年所花費的費用大約是他基本工資的3倍左右。如果外派人員在任期未完成前就回國,那么不僅會增加公司的費用還有重新安置的花費。而且還會給其他雇員造成很大的打擊。除此之外,由于派給駐外人員的任務沒有完成,還會給企業造成很大的經濟損失,并且貽誤商機。
(2)從東道國中選拔管理人員的利與弊有利的一面:當地人員對國本商業結構、法律、人們的習慣很熟悉。因此,可避免因文化差異造成的經營管理方面的問題和人際溝通障礙;有利于與東道國政府、商業、銀行、稅務等部門溝通;熟悉當地的經營環境,減少決策失誤;符合東道同政府雇員本地化的政策;可以大大降低費用:一方面是降低或免除了外派人員培訓和駐外津貼等費用;另一方面可使公司利用一些東道國較低的工資水平的優勢,用高于當地工資標準的辦法吸引到高質量的人才。不利的一面:東道國的管理人員會對母公司的全球戰略缺乏了解和認識,對公司全球一體化的戰略實施造成困難;不利于與母子公司的溝通及母公司對于子公司的控制;不利于公司總部的年輕經理人員到國外工作以獲得跨國經營所必需的工作經驗和知識,一旦當地管理人員在子公司被提拔到最高職位時,他們就不可能再提升了,這種情況往往會影響他們的士氣;另外,一些東道國人員把在外國公司工作當成一種培訓,一旦獲得經驗就另謀他職。
(3)從第三國中聘用國際化專職經理人的利與弊有利的一面:國際職業化的經理人一般都具有良好的專業技術素質和國際化經營管理經驗;比較中立,不易卷入東道國的民族,宗教矛盾之中。不利的一面:母公司招聘的第三國經理人選,在一定程度上減少了海外子公司人事管理的自主權;若東道國有本地雇員,則易引起排斥態度。另外,選用第三國的管理人員,他們的工資都很高,這會使本國與東道國的管理人員產生不滿。再有,管理人員及其家屬在不同國家間的調動也造成了費用的增加。
以上三種選擇跨國企業海外子公司管理人員的途徑各有利弊,因此,跨國企業人力資源管理面臨著對選拔途徑如何決策的問題。西方國家的學者認為,跨國企業選聘海外子公司的管理人員應根據企業國際化經營的不同發展階段來制定人事政策:
(1)跨國企業國內生產國外銷售階段。這時企業以產品出口為主,了解和掌握東道國的市場信息、營銷方式極為重要。聘用東道國人員有利于市場營銷。
(2)國外生產就地銷售階段。國際企業開始把生產轉向海外,由于東道國企業缺乏專門的管理人才與經驗,一般會選聘母公司人員或第三國公民擔任子公司的管理人員。
3.人力資源管理模式的綜合性人力資源管理模式的差異導致了跨國企業在對人員招聘、工資待遇、業績評估方法的不同。而這些差異涉及到跨國企業員工是否能接受的問題。比如:美國人力資源管理模式的特點是人力資源的市場化配置和人力資源工資價格水平決定機制的市場化。也就是說,企業要用人只要到勞動力市場公布一下需求信息就會有相應的人員供你挑選;員工的工資是通過勞資雙的談判來確定的。在美國員工可以接受被解雇的現實,而不能接受工資下調。因為,下調工資意味著能力的下降,再到新的工作單位會被人家誤解。而在日本則不然,對于經常的更換工作者會被人歧視。因此,在日本,即使企業處于非常時期,員工也很少有提出辭職的。而作為企業,也很少辭退員工。又如,在員工薪酬方面,按小時獲得工資的概念在墨西哥很淡薄,墨西哥人按全年365大領取薪酬;而在奧地利和巴西,員工滿工作一年就會自動進行30天的帶薪休假的待遇人力資源

實行人本抄管理，薪水、待遇、福利均較國內企業高。
1、重視人力資源的戰略規劃、決策系統、成本核算與管理系統；
2、注重人力資源的招聘、選拔與錄用；
3、重視教育、培訓及工作績效考評；
4、薪酬福利與激勵機制結合；
5、良好的個人職業發展規劃；
6、人力資源的保障系統完善；
7、人力資源的診斷系統合理。

.提出“員工第一抄、顧客襲第二”口號，形成比較成熟定型的模式，
.福利制度設計與員工的需求變化相吻合，覆蓋較全面
.選拔環節花費巨大，為后續培養節約成本
.績效考核設立事先調查、事中調控、事后跟蹤的環節，降低管理成本和風險

　　跨國企業人力資源管理一般存在以下幾種模式：

　　1、基于成本考慮的本土化模式

　　有些跨國企業出于成本考慮采取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。不過聯合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發展戰略和管理模式，子公司的總裁應由母國管理者承擔，當地管理人員不應染指這一層次的管理職位，所以中國區的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外， GE公司也屬于該種情況。

　　2、出于戰略考慮的全球中心模式

　　出于戰略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，并為有潛質的管理人員提供成長的機會。愛立信公司也是采取全球化的人才設置策略。

　　3、基于地區合作的地區中心模式

　　并購企業沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設置。由來自香港地區、臺灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。

　　4、基于文化考慮的民族中心模式
　　與以往的研究結論類似，在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業上的差異造成的。
　　民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標準。

跨國公司實施國際人力資源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四種：

1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本國母公司中的政策與*作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協助調，工作的難度比較大。

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起來就比較簡單。

3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中， 地區內部的協調與溝通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。

4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡。