四種人力資源會(huì)計(jì)模式徐國君的勞動(dòng)者權(quán)益模式、李世聰?shù)漠?dāng)期實(shí)現(xiàn)價(jià)值模內(nèi)式、劉仲文的生產(chǎn)容者剩余模式和譚勁松等人的智力資本會(huì)計(jì)模式。跨國企業(yè)人力資源管理一般存在以下幾種模式：
1、基于成本考慮的本土化模式
2、出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式
3、基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式 4、基于文化考慮的民族中心模式

招聘培訓(xùn)績效考核人員配置人員規(guī)劃薪酬福利

在華跨國企業(yè)人力資源管理模式的選擇有多方面因素的影響。
首先，公司的經(jīng)營價(jià)值觀會(huì)影響人力資源管理模式的選擇。如：雀巢公司在中國投資已經(jīng)20年，仍然采取民族中心的人力資源管理模式，這與歐洲公司本身的保守投資理念有關(guān)。
其次，跨國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及中國子公司在其戰(zhàn)略中所扮演的角色，也會(huì)影響人力資源管理模式的選擇。如：利潔時(shí)公司目前采取的是本土化模式，管理人員以中國大陸員工為主，中國子公司是該跨國企業(yè)主要的生產(chǎn)基地，專注于生產(chǎn)。由于生產(chǎn)型企業(yè)的管理比較容易規(guī)范化，所以公司授權(quán)給中國大陸的管理人員進(jìn)行管理。
再次，跨國企業(yè)的人才戰(zhàn)略也會(huì)影響其人力資源管理模式的選擇。國內(nèi)和海外的競爭會(huì)迫使跨國企業(yè)將自己在世界各地的業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體，有些跨國企業(yè)就采取了全球視野的人才戰(zhàn)略。如：可口可樂公司。
最后，當(dāng)?shù)厥欠窬哂锌鐕髽I(yè)所需要的人才，也是跨國企業(yè)在人力資源管理模式選擇需要考慮的問題。如本研究的10家企業(yè)均未選擇中國大陸本土員工承擔(dān)中國區(qū)總裁的職位，是由于這些跨國企業(yè)沒有找到合適的承擔(dān)中國區(qū)總裁職位的中國大陸本土員工。摩托羅拉公司和雀巢公司的高管人員分析其原因主要有以下幾點(diǎn)：一是很多中國大陸的管理人員在語言上與母國人員的交流存在障礙。二是中國大陸的管理人員普遍缺乏創(chuàng)新和敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的精神。如在經(jīng)營管理中，有時(shí)需要大陸的管理人員提出自己的觀點(diǎn)和看法，而不是單純的服從管理，才能提高管理效率。中國是一個(gè)權(quán)力距離比較大的國家，下級(jí)服從上級(jí)是人們通常的行為準(zhǔn)則。中國傳統(tǒng)的教育模式也不鼓勵(lì)學(xué)生有獨(dú)特的思考問題的方式和方法。

跨國公司人力資源管理有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：
1、構(gòu)建人力資源管理的信息化平臺(tái)
隨著內(nèi)信息技容術(shù)的產(chǎn)生和全面的使用，在有效推動(dòng)跨國公司人力資源管理工作的過程中，即實(shí)現(xiàn)了人力資源管理信息化的全面性，也推動(dòng)了人力資源管理信息化的進(jìn)程。
2、最大程度上實(shí)現(xiàn)人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
新的時(shí)代背景下，信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，提升了跨國公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、對跨國公司人力資源管理組織的創(chuàng)新和改革有著重要的意義。
3、不斷提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位
戰(zhàn)略意識(shí)高度作為人力資源管理的重要概念，指的是將人力資源作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源來對待，并將人力資源管理同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一，將企業(yè)的人力資源管理，從日常工作、輔助性的管理層面，提高到與企業(yè)市場競爭力發(fā)展相聯(lián)系的戰(zhàn)略層面。
4、 全面優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源管理的機(jī)制
企業(yè)激勵(lì)制度作為一種補(bǔ)償性、技能和能力的前提，也是當(dāng)代跨國公司人力資源管理的重要手段。通過借助遞延收入、股票期權(quán)、利潤共享和激勵(lì)措施等；

跨國企業(yè)人力資源管理是指跨國企業(yè)對海外工作人員進(jìn)行招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績評(píng)估和激勵(lì)酬勞等過程的管理。實(shí)際上,跨國企業(yè)人力資源管理與國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的基本框架沒有改變,比如,國內(nèi)企業(yè)人力資源管理與跨國企業(yè)人力資源管理的研究的基本內(nèi)容都是關(guān)于招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)業(yè)、績評(píng)估和激勵(lì)酬勞等內(nèi)容的管理。但是,在對這些內(nèi)容管理的過程中,跨國企業(yè)人力資源管理又有其特殊性,只有清楚的認(rèn)識(shí)到了這種特殊性,才能在跨國企業(yè)人力資源管理過程中使管理更具針對性,從而促進(jìn)管理的有效性。
跨國企業(yè)人力資源管理相對于國內(nèi)企業(yè)人力資源管理,主要表現(xiàn)出以下四大特征:
1.人力資源管理的跨文化性在跨國企業(yè)中,由于來自于不同國家的成員所處的文化背景不同,那么在行為方式上、價(jià)值觀念上和管理理想上都會(huì)存在很大的差異,而這些差異的存在常常會(huì)使得企業(yè)中的管理者之間,管理者與員工之間以及員工與員工之間發(fā)生矛盾和沖突,從而使得工作效率下降。因此,在跨國旅游企業(yè)人力資源管理中更加關(guān)注員工之間的跨文化的溝通問題。而對于跨國企業(yè)人力資源管理者來說,明析企業(yè)中的文化差異所在,是做好人力資源管理工作的必要條件。跨國企業(yè)內(nèi)部的文化差異主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面
(1)語言和行為方式上的差異由于不同文化背景的人對相同的象征符號(hào)所表達(dá)的意義可能大相徑庭。就打招呼而言,中國人習(xí)慣用“您上哪兒去?”“您吃了嗎?“”去上班?”等話語來打招呼。“您上哪兒去?”這樣的問候美國人會(huì)認(rèn)為侵犯了他們的個(gè)人隱私。你吃了嗎?對他們來說好像是一種邀請對方吃飯的暗示。中國人的打招呼語喜歡用與個(gè)人十分相關(guān)的語言,在中國文化中,這是表現(xiàn)對對方關(guān)心的一種方式。而西方人喜歡用與個(gè)人無關(guān)、不會(huì)引起麻煩的話語來打招呼。如“,Hello!“”How are you?”等用語。
(2)價(jià)值觀的差異價(jià)值觀是指人們對事物的看法與評(píng)價(jià)。以美日兩國對待個(gè)人價(jià)值上的差異為例,在美國,人們認(rèn)為個(gè)人是最重要的,個(gè)人幸福比群體幸福更有價(jià)值;在日本,人們認(rèn)為個(gè)人應(yīng)該服從集體和組織,強(qiáng)調(diào)集體和組織的重要性。再以不同國家對待權(quán)力認(rèn)識(shí)上的差異為例,墨西哥、法國、印度、菲律賓等國家,有嚴(yán)格的等級(jí)觀念,在企業(yè)中表現(xiàn)為管理者與下屬之間感情差距很大,上司有較大的權(quán)威,不易接近;相反,在奧地利、以色列、丹麥,人們認(rèn)為人彼此是平等的,等級(jí)制度只不過是所任職務(wù)不同而己,在企業(yè)中上下級(jí)感情差距小,下屬很容易近并敢于反駁上司。
(3)經(jīng)營管理思想的差異不同的文化產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理思想,而經(jīng)營管理思想的不同則讓員工難以接受對方的政策與管理模式。西方大多數(shù)企業(yè)講求互利、效率、市場和應(yīng)變的思想,重視長期行為。在決策上,西方企業(yè)傾向于責(zé)權(quán)明確的分散決策,實(shí)行獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)。與此相反,我國國有企業(yè)習(xí)慣于集體決策,在決策時(shí)常常擬定十分詳細(xì)的方案,征求多方意見后進(jìn)行修改和選擇,然后再制訂實(shí)施程序、細(xì)節(jié)安排和計(jì)劃考核的辦法。日本企業(yè)的管理人員講究權(quán)威,喜歡獨(dú)斷;而美國企業(yè)的管理人員提倡民主,鼓勵(lì)參與。發(fā)達(dá)國家管理人員主張競爭和拉開工資差距;發(fā)展中國家的管理人員則強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和縮小工資差異。發(fā)達(dá)國家的管理人員注重時(shí)間準(zhǔn)時(shí)性、緊迫感和利益關(guān)系;亞洲許多國家管理人員則沒有緊迫感,而且注重人際關(guān)系。發(fā)達(dá)國家管理人員偏愛高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的決策效果;發(fā)展中國家的管理人員則比較保守。歐美國家管理人員講原則,但上下級(jí)聯(lián)系緊密;亞洲一些國家管理人員講人情,但上下交往保持一定距離。
2.管理人員選拔途徑的多樣性對于國內(nèi)企業(yè)來說,管理人員選聘的途徑主要有兩個(gè),即企業(yè)內(nèi)部提升和企業(yè)外部招聘。管理人員選聘的途徑要更加廣泛和更加復(fù)雜。跨國企業(yè)選聘管理人員通常是跨國界的,管理人員來源主要有三種途徑:從本國外派、從東道國公民中選拔和從第三國中聘用國際化專職經(jīng)理人。從本國外派是指具有國公司母國國籍外派到海外工作的管理人員,也稱為外派人員。例如,德國西門子公司雇用德國管理人員派往在中國的子公司。從東道國公民中選拔是指跨國公司在東道國中選聘的當(dāng)?shù)厝藶楹Ｍ夤镜墓芾砣藛T。例如,美國福特汽車公司在英國的子公司聘用的英籍經(jīng)理。從第三國中聘用國際化的專職經(jīng)理人是指跨國公司選聘的具有第三國國籍的專門從事跨國企業(yè)經(jīng)理工作的管理人員。例如,德國漢莎集團(tuán)在北京的凱賓斯基國際飯店聘用的是奧地利籍經(jīng)理。由于跨國企業(yè)選擇管理人員途徑的多樣性,使得跨國企業(yè)人力資源的管理者要對跨國企業(yè)管理人員選擇途徑的做出正確的決策。為了決策的正確性,必須對跨國企業(yè)管理人員選拔的各種途徑的利弊有明確的認(rèn)識(shí)。只有掌握了各種選拔途徑利弊所在,才能在對跨國企業(yè)管理人員的選擇途徑做出正確的決策。以下是對三種途徑的利弊分析。
(1)從本國外派管理人員的利與弊有利的一面:由母國外派管理人員,有利于母公司與海外子公司的溝通與控制;有利于保守商業(yè)秘密,保護(hù)企業(yè)的專有技術(shù);維護(hù)母公司的利益,降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。本國派出的管理人員熟悉母國公司的情況,熟悉母國公司的政策、習(xí)慣做法及人事狀況;母國人員一般更能理解整個(gè)公司的全球戰(zhàn)略。不利的一面:母公司的管理人員不熟悉東道國的環(huán)境,與東道國有文化、宗教、觀念上的差異,與員工的溝通受到影響;母公司的管理方式可能不適應(yīng)東道國企業(yè),易產(chǎn)生矛盾,需要較長時(shí)間的磨合期。另外,由本國外派管理人員,會(huì)使企業(yè)增加很大的管理成本。因?yàn)橥馀梢幻芾碚邤y帶家屬去國外,每年所花費(fèi)的費(fèi)用大約是他基本工資的3倍左右。如果外派人員在任期未完成前就回國,那么不僅會(huì)增加公司的費(fèi)用還有重新安置的花費(fèi)。而且還會(huì)給其他雇員造成很大的打擊。除此之外,由于派給駐外人員的任務(wù)沒有完成,還會(huì)給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失,并且貽誤商機(jī)。
(2)從東道國中選拔管理人員的利與弊有利的一面:當(dāng)?shù)厝藛T對國本商業(yè)結(jié)構(gòu)、法律、人們的習(xí)慣很熟悉。因此,可避免因文化差異造成的經(jīng)營管理方面的問題和人際溝通障礙;有利于與東道國政府、商業(yè)、銀行、稅務(wù)等部門溝通;熟悉當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境,減少?zèng)Q策失誤;符合東道同政府雇員本地化的政策;可以大大降低費(fèi)用:一方面是降低或免除了外派人員培訓(xùn)和駐外津貼等費(fèi)用;另一方面可使公司利用一些東道國較低的工資水平的優(yōu)勢,用高于當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)的辦法吸引到高質(zhì)量的人才。不利的一面:東道國的管理人員會(huì)對母公司的全球戰(zhàn)略缺乏了解和認(rèn)識(shí),對公司全球一體化的戰(zhàn)略實(shí)施造成困難;不利于與母子公司的溝通及母公司對于子公司的控制;不利于公司總部的年輕經(jīng)理人員到國外工作以獲得跨國經(jīng)營所必需的工作經(jīng)驗(yàn)和知識(shí),一旦當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在子公司被提拔到最高職位時(shí),他們就不可能再提升了,這種情況往往會(huì)影響他們的士氣;另外,一些東道國人員把在外國公司工作當(dāng)成一種培訓(xùn),一旦獲得經(jīng)驗(yàn)就另謀他職。
(3)從第三國中聘用國際化專職經(jīng)理人的利與弊有利的一面:國際職業(yè)化的經(jīng)理人一般都具有良好的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和國際化經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn);比較中立,不易卷入東道國的民族,宗教矛盾之中。不利的一面:母公司招聘的第三國經(jīng)理人選,在一定程度上減少了海外子公司人事管理的自主權(quán);若東道國有本地雇員,則易引起排斥態(tài)度。另外,選用第三國的管理人員,他們的工資都很高,這會(huì)使本國與東道國的管理人員產(chǎn)生不滿。再有,管理人員及其家屬在不同國家間的調(diào)動(dòng)也造成了費(fèi)用的增加。
以上三種選擇跨國企業(yè)海外子公司管理人員的途徑各有利弊,因此,跨國企業(yè)人力資源管理面臨著對選拔途徑如何決策的問題。西方國家的學(xué)者認(rèn)為,跨國企業(yè)選聘海外子公司的管理人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)國際化經(jīng)營的不同發(fā)展階段來制定人事政策:
(1)跨國企業(yè)國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售階段。這時(shí)企業(yè)以產(chǎn)品出口為主,了解和掌握東道國的市場信息、營銷方式極為重要。聘用東道國人員有利于市場營銷。
(2)國外生產(chǎn)就地銷售階段。國際企業(yè)開始把生產(chǎn)轉(zhuǎn)向海外,由于東道國企業(yè)缺乏專門的管理人才與經(jīng)驗(yàn),一般會(huì)選聘母公司人員或第三國公民擔(dān)任子公司的管理人員。
3.人力資源管理模式的綜合性人力資源管理模式的差異導(dǎo)致了跨國企業(yè)在對人員招聘、工資待遇、業(yè)績評(píng)估方法的不同。而這些差異涉及到跨國企業(yè)員工是否能接受的問題。比如:美國人力資源管理模式的特點(diǎn)是人力資源的市場化配置和人力資源工資價(jià)格水平?jīng)Q定機(jī)制的市場化。也就是說,企業(yè)要用人只要到勞動(dòng)力市場公布一下需求信息就會(huì)有相應(yīng)的人員供你挑選;員工的工資是通過勞資雙的談判來確定的。在美國員工可以接受被解雇的現(xiàn)實(shí),而不能接受工資下調(diào)。因?yàn)?下調(diào)工資意味著能力的下降,再到新的工作單位會(huì)被人家誤解。而在日本則不然,對于經(jīng)常的更換工作者會(huì)被人歧視。因此,在日本,即使企業(yè)處于非常時(shí)期,員工也很少有提出辭職的。而作為企業(yè),也很少辭退員工。又如,在員工薪酬方面,按小時(shí)獲得工資的概念在墨西哥很淡薄,墨西哥人按全年365大領(lǐng)取薪酬;而在奧地利和巴西,員工滿工作一年就會(huì)自動(dòng)進(jìn)行30天的帶薪休假的待遇人力資源

實(shí)行人本抄管理，薪水、待遇、福利均較國內(nèi)企業(yè)高。
1、重視人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)、成本核算與管理系統(tǒng)；
2、注重人力資源的招聘、選拔與錄用；
3、重視教育、培訓(xùn)及工作績效考評(píng)；
4、薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合；
5、良好的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；
6、人力資源的保障系統(tǒng)完善；
7、人力資源的診斷系統(tǒng)合理。

.提出“員工第一抄、顧客襲第二”口號(hào)，形成比較成熟定型的模式，
.福利制度設(shè)計(jì)與員工的需求變化相吻合，覆蓋較全面
.選拔環(huán)節(jié)花費(fèi)巨大，為后續(xù)培養(yǎng)節(jié)約成本
.績效考核設(shè)立事先調(diào)查、事中調(diào)控、事后跟蹤的環(huán)節(jié)，降低管理成本和風(fēng)險(xiǎn)

　　跨國企業(yè)人力資源管理一般存在以下幾種模式：

　　1、基于成本考慮的本土化模式

　　有些跨國企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國企業(yè)的本土化程度比較高。如：研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級(jí)管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔(dān)任的。不過聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來擔(dān)任。此外， GE公司也屬于該種情況。

　　2、出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式

　　出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級(jí)管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機(jī)會(huì)。愛立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。

　　3、基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式

　　并購企業(yè)沿用母公司原來的高管人員設(shè)置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達(dá)能集團(tuán)收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區(qū)配備，從整個(gè)東亞地區(qū)來設(shè)置。由來自香港地區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個(gè)東亞地區(qū)來任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動(dòng)，可以加強(qiáng)地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。

　　4、基于文化考慮的民族中心模式
　　與以往的研究結(jié)論類似，在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。
　　民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運(yùn)營，只有母國的管理人員才是公司高級(jí)經(jīng)理人員的首選。母公司對子公司員工嚴(yán)格控制，中國子公司的關(guān)鍵崗位（如：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級(jí)管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評(píng)價(jià)和晉升也采用母國標(biāo)準(zhǔn)。

跨國公司實(shí)施國際人力資源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四種：

1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本國母公司中的政策與*作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時(shí)母公司對子公司的政策實(shí)行嚴(yán)密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國當(dāng)?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進(jìn)行協(xié)助調(diào)，工作的難度比較大。

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨(dú)立的，各個(gè)子公司實(shí)行適合當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，因此工作起來就比較簡單。

3.地區(qū)中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進(jìn)行分類，如歐洲區(qū)、大中華區(qū)和北美區(qū)等。各個(gè)地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔(dān)任。在這種模式中， 地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通的程度很高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。

4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個(gè)子公司構(gòu)成一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)強(qiáng)被看作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體而不是母公司與各個(gè)子公司的一個(gè)簡單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標(biāo)，因此既可以有在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔(dān)任。在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資源戰(zhàn)略要求與當(dāng)?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進(jìn)行平衡。