工商管理專抄業里其實已經包括了人力資源管理了
他們的關系就好象是父與子的關系，工商管理的范疇很廣，按理說，從事人力資源管理方面的工作應該是沒問題的。
但有的時候，他是需要一些工作經驗的。
想從事這方面的工作，必須清楚了解什么是人力資源？都包括了那些方面？怎樣做這方面的工作？為什么要做？
如果對如上幾點都有了些了解的話，對你在面試的時候幫助是很大的。
祝你好運哦 ～

看什么癢類型的公司，先積累一些工作經驗，不一定直接開始做人力資源工作，想做人力資源，可以先從小公司，那里要好做一點，然后再加強學習。

自己先看些人力資源管理考證的書，然后應聘的時候才能跟面試官談的來關于人力資源的東西，并且說自己也在準備考證書一類的，如果你夠機靈，你們談的夠好的話，我想面試官可能回給你你機會的！

建議參加人力資源職業資格培訓或從基礎做起，門檻不高

1.盡量去考些這方面的證書
2.哪怕在一些小的公司多積累一些這方面的工作經驗
3.提高自己的能力

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祝你好運

不是HR，做這個招募工作干嘛，網上搜一下吧，這樣的東東太多了。

〖故事〗一天早晨，一個牧師正在準備明天的講道詞。太太出去買東西了，小兒子約翰哭著嚷著要去迪斯尼樂園。為了轉移兒子的注意力，牧師將一幅彩色繽紛的世界地圖，撕成許多小碎片，對兒子說：“小約翰，你如果能把這張世界地圖拼起來，我就帶你去迪斯尼樂園。”
牧師以為這件事會使約翰花費大半個上午時間，但不到十分鐘，小約翰便拼好了。每一片碎紙片都整整齊齊地排列在一起，整張世界地圖又恢復了原狀。
牧師很吃驚，問道：“孩子，你怎么拼得這么快？”
小約翰回答：“很簡單呀！地圖的另一面是一個人的照片，我先把這個人的照片拼到一塊，然后把它翻過來。我想，如果這個人拼對了，那么，這張世界地圖也該是對的。”
牧師忍不住笑了起來，決定馬上帶兒子去迪斯尼東園，因為兒子給了他明天講道的題目：人對了，世界就對了。
〖寓意〗“人對了，世界就對了”是一個古老命題，而胡茂元在講這個故事時賦予其新的內涵。企業的基本資源是人、財、物、信息和時間，但就其性質而言就是兩大類：人的資源和物的資源。人是活的，能動的；物是死的，被動的。“一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發利用。”（毛澤東語）在一定的生產力條件下，人是企業生存和發展的決定性因素。從這個意義上說，人力資源是個企業的第一資源。

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一般的非人力資源管理專業畢業生可以選擇從人事助理開始做起，在工作中熟悉人力資源管理各個模塊工作，在工作之余自己自學人力資源管理。一般來說大型企業很少會收非人力資源管理的做人資的，你可以選擇先到小型的企業做助理積累經驗，當然，在小企業需然雜七雜八的事情很多，但是也是很好積累經驗的，，如果你真的想在人力資源管理方面發展，有2個渠道：1是助理-專員-主管-經理-總監發展，另1個是望咨詢師方向發展，看自己的興趣發展吧。人力資源的證書網上都有詳細資格說明的。

跨國旅游企業人力資源管理是指跨國旅游企業對海外管理人員進行招聘選拔、培訓開發、業績評估和激勵酬勞等的管理。
　　 實際上，跨國旅游企業人力資源管理與國內旅游企業人力資源管理的框架基本相同，都是關于對員工進行招聘選拔、培訓開發、業績評估和激勵酬勞的管理，只是管理對象及管理環境與國內旅游企業有著根本的不同，主要表現在管理對象有著與母國不同的文化背景，管理環境是在國外。正因為管理對象及管理環境的不同，跨國旅游企業人力資源管理的任務除了具有國內旅游企業人力資源管理的一般任務外，還有其自身的特殊性。其特殊性主要表現在以下幾個方面：　　 1． 需要進行跨文化管理
　　 文化差異的客觀存在，使得跨國旅游企業在對人力資源管理中不可避免地遇到文化沖突。這里所說的文化沖突主要是指在一個旅游企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。
　　 由于跨國旅游企業本身的特殊性，其內部員工更需要使用當地的人員，所以文化差異問題在旅游企業內部顯得尤為突出。因此，如何進行跨文化管理是擺在跨國旅游企業人力資源管理面前的首要問題。從眾多國跨國企業管理實踐中得到的經驗是，解決跨國旅游企業內部的文化突出問題的較好辦法是：建立適合本旅游企業的第三種文化。該文化能夠使旅游企業內部具有不同文化背景的成員都能接受。
　　 （1）建立適合跨國旅游企業的新文化
　　 首先，在旅游企業內部要逐步建立起雙方都能接受的共同價值觀作為企業文化的核心價值觀，它應該有較強的開放性，同時也能兼顧不同文化的特性。這樣才能形成一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準則等。
　　 （2）對跨國旅游企業新文化的實施
　　 對于一種新文化的建立，必須要得到企業內部成員的認可才能發揮效應。所以跨國旅游企業的新文化需要進行不斷的向內部成員進行灌輸，以至于用新的文化進行彼此溝通成為內部成員的自覺行動。新文化的建立不可能完全脫離原有各方文化建立一個全新的文化，而是吸收各方文化優秀的部分進行融合。在對新文化的實施中，要讓跨國旅游企業內部成員充分了解企業內部不同文化的優劣所在，使之能夠對不同于自己文化優秀的部分要虛心學習，對企業內部存在的其他文化要充分了解和理解，以改善員工之間的關系，提高企業內部的合作精神，促進跨國旅游企業的發展。
　　 2．需要對海外管理人員選拔途徑進行決策
　　 跨國旅游企業對海外子公司管理人員的選拔有三種途徑：一是由本國外派。二是從東道國當地選拔。三是從第三國中選拔。究竟選擇哪一種途徑，是跨國旅游企業人力資源管理要面臨的問題之一。
要想對海外管理人員選拔途徑做出正確決策，必須對各選拔途徑的利與弊有充分的了解。
　　 （1）由本國外派管理人員的利與弊
有利的一面：由母國外派管理人，有利于母公司與海外子公司的溝通與控制；有利于保守商業秘密，保護企業的專有技術；維護母公司的利益，降低經營風險。本國派出的經理熟悉母國公司的情況，熟悉母國公司的政策、習慣做法及人事狀況；母國人員一般更能理解整個公司的全球戰略。
　　 不利的一面：母公司的管理人員不熟悉東道國的環境，與東道國有文化、宗教、觀念上的差異，與員工的溝通受到影響；母公司的管理方式可能不適應東道國企業，易產生矛盾，需要較長時間的磨合期。
　　 另外成本高。因為派遣一名管理者攜帶家屬去國外，每年所花費的費用大約是他基本工資的3倍左右。如果外派人員在任期未完成前就回國，那么不僅會增加公司的費用（給母公司帶來的平均損失除了相當于3倍年薪的基本費用外，還有重新安置的花費），而且會影響士氣，給其他雇員造成很大的打擊。除此之外，由于派給駐外人員的任務沒有完成，還會造成很大的經濟損失并且貽誤時機。
　　 （2）從東道國中選用管理人的利與弊
　　 有利的一面：當地人員對本國人的習慣很熟悉，所生產的旅游產品更加適合當地人的口味；當要人員熟悉當地的政策法規，因此，在與東道國政府、商業、銀行、稅務等部門溝通時更加容易；當地人員熟悉本國旅游市場環境，可以減少決策失誤；符合東道同政府雇員本地化的政策；可以大降低費用：一方面是降低或免除了外派人員培訓和駐外津貼等費用，另一方面可使公司利用一些東道國較低的工資水平的優勢，用高于當地標準的工資吸引高質量人才。
　　 不利的一面：東道國的管理人員會對母公司的全球戰略缺乏了解和認識，對公司全球一體化的戰略實施造成困難；不利于與母子公司的溝通及母公司對于子公司的控制。不利于公司總部的年輕經理人員到國外工作以獲得跨國經營所必需的工作經驗和知識。另外，一些東道國人員把在外國公司工作當成一種培訓，一旦獲得經驗就另謀他職。
　 （3）從第三國中選拔管理人員的利與弊
　　 有利的一面：國際職業化的經理人一般都具有良好的旅游管理知識和國際化經營管理經驗；比較中立，不易卷入東道國的民族，宗教矛盾之中。
　　 不利的一面：母公司招聘的第三國經理人選，在一定程度上減少了海外子旅游企業人事管理的自主權；若東道國有本地雇員，則易引起排斥態度。另外，選用第三國的管理人員，他們的工資都很高，這會使本國與東道國的管理人員產生不滿。再有，管理人員及其家屬在不同國家間的調動也造成了費用的增加。
　 對海外管理人員選拔途徑進行決策的依據：了解各種選拔途徑的利弊所在，根據跨國旅游企業不同發展階段，對選拔途徑進行決策。
　　 3．需要建立適合本旅游企業人力資源管理的模式
　　 對于海外旅游企業人力資源管理模式的建立即不是全盤照搬東道國的模式，也不是完全應用本國的模式，而是應當在各自不同的人力資源管理模式中，進行優化與融合，然后，建立適合本旅游企業的人力資源管理模式。
　　 以美日兩國人力資源管理模式融合為例，來說明如何建立跨國旅游企業人力資源管理模式。
　　 美日兩國人力資源管理模式的比較：
　　 人員雇傭方面的比較：在美國的勞動力市場非常發達、勞動力市場的競爭極為激烈，美國企業對人力資源的需求幾乎都是在勞動力市場上得到滿足。無論是總經理、高層管理人員、技術人員、還是生產工人，都是通過在市場上刊登廣告經過規范的篩選、招聘程序來進行聘用。雇主可以任意招聘或解雇一名雇員。如對現有雇員工作不滿意，或是發現了更理想的就業機會，也可以毫不猶豫地另謀高就，這被稱為“任意就業政策”。這種基于短期的市場買賣關系的政策使得美國的職工對企業忠誠度較低，流動性大，企業員工的穩定性較差。在日本的勞動力市場很不發達，這是由于：一是企業里職工就業非常穩定，更換工作人數很少；二是市場對更換工作者有相當的歧視。所以職工一般不愿意更換工作。在日本企業輕易不解雇員工，這就形成了日本企業人事制度上著名的“終身就業制度”。
　　 工資福利方面的比較：在美國企業人力資源管理中極為強調物質刺激的作用。優秀員工和落后員工之間的工資福利差別相當大，高層經理的工資和普通員工的工資待遇可以相差幾十倍。此外，為刺激員工的積極性，美國企業有著多種多樣的獎金，如對高層經理有股票期權、股票增值計劃等，對一般員工也設立了表現獎和員工持股計劃等。在日本企業人力資源管理中不是強調員工之間的工資福利差距，不過多的在員工個體之間作比較，而是進行團休之間的比較。
　　 勞資關系方面的比較：在美國企業中，資方認為，工人要求增加工資，組織工會，保障就業，是通過政治力量對企業根據市場規律經營的自主權的侵犯，企業及其管理者認為，不能隨便向工人和工會讓步，而要盡量打擊和削弱工會的力量。企業在不景氣的時候很難度過難關。在日本企業中，職工在企業終身就業，利益和企業完全拴在一起。對企業經營情況的及時了解和對企業的依賴，使職工更加愿意也更加容易和企業合作，這樣就形成了日本企業中合作性的勞資關系。這種關系的一個重要表現，企業中工人的工資有1/4左右采用分紅的形式，隨著企業盈利的狀況而變化。企業的勞動力成本因而具有彈性，企業在經濟不景氣時更加容易渡過難關。
　　 在培訓方面的比較：美國企業更加注重高層領導的短期培訓，而日本則重視對員工的長長期培訓。
　　 美日兩種模式的融合：
　　 隨著美國和日本企業在國際市場的競爭日趨激烈，美國企業和日本企業在競爭之間發現了自己人力資源管理模式的不足，都在相互吸收對方的長處，彌補自己的短處，因此，上述所說的美國模式和日本模式事實上已經發生了很大的變化。比如：日本企業在50年代以后就開始學習美國企業的人事制度模式，這一時期主要是引入人力資源管理的具體方法，如雇傭、提拔、訓練、工作崗位分析制度、生產過程和人員使用合理化的方法和制度，以及勞資關系和工資福利制度等方面的管理方式。日本企業在學習過程中并沒有全盤照搬美國企業在人力資源管理方面的所有方法，如它們仍然堅持了工資的靈活性、注重對員工的長期培訓等。美國企業發現日本企業之所以生產效率高，主要的原因在于它們采取了“以人為本”的管理方式，系統的在職培訓制度及其相對穩定的就業制度。如，通用汽車公司和豐田汽車公司合資設廠，采取日本人力資源管理模式中的勞資全面合作管理，重視對人才的培養和訓練。但美國企業界并沒有打算將其管理模式徹底“日本化”。他們認為，日本的終身就業和年序工資制不可取。因為這些制度與美國的文化傳統和價值觀幾乎是背道而馳的。
　　 由于企業人力資源管理模式根植于一國的文化傳統和經濟體制，而且還與該國的經濟發展階段和對外開放程度有關，因此它并沒有一成不變的模式，也不可能存在一個世界統一的模式，所謂的美、日模式融合也只是相對的，這并不排除各國人力資源管理仍保持各自的特色。從理論上來說，較為理想的人力資源管理模式是:既共有美國模式的高競爭、高效率和日本模式所具有的員工安全感、責任心、歸屬感及優秀的員工素質，又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的低效率和人浮于事。
　　 根據以上兩種模式的比較，跨國旅游企業可根據本企業內部來自于不同國家的人力資源管理模式進行對比，從中組合一套適合本旅游企業的人力資源管理模式 全科論文中心 http://www.issncn.net 全科論

朋友你好！看看這個是否有用。在精煉現代企業人力資源開發與管理先進理論與理念的基礎上，對旅游行業發展最新特征與趨勢、旅游企業人力資源開發、管理實踐方法與技巧，以及相關法律、法規、政策走勢等作了詳細的介紹，按照“國家級規劃教材”高標準要求和“經典教科書”規范體例精心編成。
《旅游企業人力資源開發與管理》充分汲取了現代人力資源開發與管理的精髓理念.并立足中國轉型期的特殊國情和本土實踐，廣納近年來中外人力資源管理最新文獻經典思想和方法，并在此基礎上圍繞“人本方略”這個核心主題，全景式地展現了現代旅游企業人力資源開發與管理的精要思想、先進理念與方法、技巧，以及典型的運作案例和精煉的操作技術。內容體系周全完整，體例安捧新穎獨到：理論解說科學嚴謹、通俗易懂；操作方法具體、形象、直觀、精煉。
《旅游企業人力資源開發與管理》體現了“以能力為模塊，以服務為宗旨”的先進理念，具備較強的專業性、代表性、實踐性、指導性和應用性，既可以模塊為基直為提升旅游企業人力資源管理者的相應專業技能服務，也可為社會各行業的人力資源開發與管理者提供先進理論、理念與方法、技術的指導。既可以作為高職高專院校管理類、特別是旅游管理類相關專業學生的教材，也可以作為人力資源開發與管理的自學用書，還可以作為專業人員，旅游企業工作者和社會相關人士學習，研究旅游企業人力資源開發與管理的參考書或培訓教材