人力資源案例分析題及答案
一家科技公司為了上馬新項目，加強銷售工作，2009年10月開始招聘銷售經理，通過層層選拔，采用了筆試、面試、性格測評，還請了大學教授設計了情景面試程序，終于選拔出了一位合格的銷售經理，花費將近3萬元。（因本經理原從事單位在北京，需要支付由北京來深圳的交通費用及住宿費用等）該銷售經理上任后倒也稱職，但不到半年后辭職，帶走了公司近一半的客戶，還有公司新招納的業務員，幾乎全部背橇走，只余一名文員還留在公司，使公司遭受巨大損失，無法估量。此次事件另我記億深刻，與此同時人才招聘也成為了人力資源部門永遠的痛，為我司最慘痛的教訓.rnrn招聘評估有效性的分析rnrn急啊從這來個案例說明的是這家源公司總體的人力資源管理有問題而并非招聘評估問題，招聘評估是必須的，但最重要的是公司的管理能力，一個銷售經理能夠拉走公司一半客戶這里很明顯公司在客戶關系管理、人事關系管理都存在重大問題，如果不去解決這兩方面的問題而是糾結在招聘評估這個點上，那么未來這樣的事件將不斷重演！
人事關系管理問題，應該需要和這名經理簽訂勞動合同、竟業協議和保密協議，通過合同協議提高對方的犯罪成本。
客戶關系管理問題，需要建立企業戰略層面的客戶關系管理體系，通過針對性的制度設計穩定客戶與公司的共贏關系，有這樣體系的公司，不會因為一個經理的出走就造成顧客資源的流失，畢竟顧客關注的是產品與服務，更直觀的說顧客關注的是誰能帶給他們利益，客戶跟隨銷售經理流失就說明企業在與客戶關系的利益關系處理上存在著重大的分歧。
人力資源的招聘工作是組織的一種經濟行為，必然要納入組織的經濟核算，內這就要求組織應用容價值工程的原理，即以最低的成本來滿足組織的需求。作為一種經濟行為，招聘成本應該被列為評價行為有效性的主要內容。應考慮到四大板塊的成本：一是招聘的直接成本,它主要是指在招聘過程中的一系列的顯性花費；二是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥導致必須重新招聘所花費的費用;三是機會成本,它是因離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產生的隱性花費；四是風險成本,它主要是指企業的稀缺人才流失或招聘不慎，導致未完成崗位招聘目標，給企業管理上帶來的不必要花費和損失。招聘的效益往往不是直接體現的,它體現在招聘到的員工為企業做的貢獻上。一般來說，下述指標是常用的：總成本效用=錄用人數/招聘總成本；招聘成本效用=應聘人數/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用；招聘收益-成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本。
關于人力資源案例分析題
人力資源管理案例rnrn案例： rn 某公司是一家日化產品生產企業。幾年來，公司業務一直發展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，某公司銷售經理陳鴻飛曾給總經理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養”起來，這樣做費用太大了。這樣，某公司的銷售人員流動性很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。 rn 終于出事了，在去年某公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使某公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重。因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回某公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下。 rn 這時，蔣明浩總經理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時，他也陷入了困惑，如此高薪，他們為什么也會拒絕，企業到底靠什么留住人才呢？ rn 人才流失不單是某公司，也是許多企業普遍頭痛的問題。而某公司留不住人才，在激勵、內部溝通等機制上存在許多問題，但造成這些問題的關鍵在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。某公司的管理是傳統的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點，也可以從某公司組織結構中看出，某公司只是在辦公室下設了一個人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理。 rnrn問1.某公司在銷售部門的人力資源管理方面出現了哪些問題？rn 2.根據這些問題根據人力資源管理的原理和方法提出解決的對策。一、出現的問題總體來說，是老總的人力資源觀出現不正確。而細項則為：
用工方式不對，不應出現集體性季節用人。
部門功能設置不到位。銷售部門人員不僅僅在銷售旺季的時候才能體現功能。
用人觀念也不對。只是因為需要你時才提出高薪，是否公司每個部門都可以這樣唱一出戲來提升自己部門的砝碼呢？
二、解決對策
（一）、對當前問題
釜底抽薪。既然領頭人不能出來，那么就對部分能干的銷售骨干進行游說。并以部門領頭人的大部分利益誘惑。同時，令其說服大部分骨干人員參與銷售部門的組建與銷售旺季的銷售過程中。這種方法領頭人會吐血。不過得對這群人有足夠的了解。不然會適得其反。
高額獵取。針對當下這個現象，干脆，之前的團隊全部不要，高薪挖取對手的銷售管理人員。等領頭人過來之后，自然，團隊搭建的事情，原有部分骨干銷售的事情，全部他出面搞定。這種方法除了原有領頭人會吐血之外，還得面臨公司業績可能下滑的風險。但是至少不會太過被動。
繼續游說。不過成功可能性不大，建議多管齊下，最好讓他們聽到外聘的風聲。這樣他們會自己驚慌，從而順利回來。
（二）、長期問題
擴編人力部門，重新定位人力資源管理的功能。根據50-100人需要一名HR的原則，配備相應人員。最好高薪外請一個有足夠行業歷練（而非經驗）的HRD或HRM來主持大局。若內部有合適人員亦可。不過針對公司現狀，建議外聘好點。
由人力負責人牽頭，重新梳理公司的核心骨干人員，進行重新定位和適當的人員刪減，從而搭建起基本的公司組織架構。
協同現有人員，一起同老總樹立正確的人才觀、發展觀、戰略觀，作為公司以后發展的基調。并梳理包含職務分析體系、考核考評體系、薪酬福利體系、人才發展體系等在內人力資源體系并配備相應的制度。
以上幾個步驟，直接目標是杜絕相關、類似問題再次發生，最終目標是保持公司有序良好高效地運轉。而開展的時間，相信憑提問者的行業經驗和崗位經驗。應該能理出個頭緒來。
若有疑問，可以詳細咨詢。謝謝！！
存在問題：1.人員流動率高。2.激勵措施不到位。3.銷售管理崗位和制度不健全。4.公司老總對如何管專好銷售屬人員認識膚淺。
解決對策：根據銷售部的職能和業務量，進行部門崗位設計。設置的崗位及職責如下：
銷售部經理：編制1人，負責部門全面工作。
銷售部副經理：編制2-3人，根據業務量增減。分管某部分市場區域，在本區域內全面負責。
業務主管：具體負責某一區域內的客戶管理、市場開發。銷售部的骨干員工，要長期保留。銷售淡季，做些客戶關系維護等工作。并能培訓業務員。
業務員：具體的執行主管的任務，以季節工的形式招聘。
內勤員：負責部門行政后勤，統計等工作，為主管服務。
人力資源管理 案例分析題
提誰當副院長更合適rn 李院長是寧夏賀蘭縣立崗地區衛生院院長，畢業于寧夏醫學院，曾留校任教多年，后辭去公職自己開辦診所。憑借自己扎實的功底，他的診所開辦得非常成功。2002年賀蘭縣衛生系統在全區公開招聘醫院院長，李來喜經過公開演講、答辯、民主測評、組織考察等程序被聘為立崗中心衛生院院長。李院長上任后對衛生院的管理進行了一番精心的思考。該衛生院就醫環境差，職工隊伍不穩，缺乏業務骨干。如何搞好醫院的管理，改善就醫環境，穩定職工隊伍，培養業務骨干，是當前工作的重點。經過幾番思考，他決定要提拔一位得力的副院長作為自己的助手，以便有力地開展工作。當時醫院有甲、乙兩名職工可作為副院長的人選。職工甲，男，1974年出生，醫學大專畢業，工作認真，業務能力強，性格內向。職工乙，男，1978年出生，醫學中專畢業，業務上不如甲，但性格較外向，擅長與人交際。李院長認為醫院是業務單位，自己也是專業出身，就提拔甲做了他的副手。甲被提拔為副院長后與職工之間溝通較少，產生了不少的矛盾，也不主動找李院長匯報工作，還經常與李院長產生這樣或那樣的隔閡，他自己干得很累，職工對他也很有意見。李院長的工作也很吃力。rn 2005年秋李院長進入寧夏電大學習，在學習了人力資源管理、組織行為學等課程后，受到了啟發，經過做工作，甲辭去了副院長的職務。經過公開答辯、民主測評，理論考試等，聘任乙做了副院長，經過幾個月的實踐，甲的業務比以前好了，乙和李院長在工作上配合得也比較好，李院長感覺工作比原來輕松多了。rn問題：rn1．李院長提拔副院長的做法有什么不妥之處?rn2．職工甲為什么不能勝任副院長職務?職工乙為什么能與院長配合得較好?rn3．這個案例給你什么啟示?你從中獲得哪些心得?(從人才選拔和使用的角度回答)1沒有了解這個副院長的具體工作職能和開展工作性質需要的副院長本回身的素質要求和個人答能力要求
2性格內向，沒有成為院長與醫院內部員工及情況的中間溝通橋梁作用
院長是業務能手，主要是醫院內部具體事務，副院長乙要啟動協調和中間作用
3崗位確定就需要合適的人才上崗，上崗的考慮是多方面衡量的，有些崗位的情商要大于智商的要求。
你是學生還是老師這種問題怎么會有標準答案呢，
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