**公司
　　績 效 管 理 制 度

　　第一章、總則
　　第二章、績效管理的構成與分類
　　第三章、部門績效管理
　　第四章、員工績效管理
　　第五章、績效管理參與者的責任
　　第六章、附則

　　第一章、總則

　　第一條 目的
　　為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發展，特制訂本管理制度。
　　第二條 定義
　　績效，就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響并可能成為績效的因素分為五個方面：
　　工作者，包括企業員工的態度、技能、知識、適應性、人際關系等；
　　工作本身，包括開始工作的目標、計劃、準備，工作過程中的程序、規定、需求，結束工作的標準、時間等；
　　工作方法，包括工具、技巧、流程、協調、組織等；
　　工作環境，包括場地、條件、信息等；
　　管理機制，包括激勵、檢查、監督等。
　　績效管理，是人力資源管理系統的重要組成部分，是組織與員工相互間就提高績效而持續進行的溝通過程，是將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。具體包括：
　　組織期望員工完成的實質性工作職責；
　　員工的工作對企業目標實現的影響；
　　以明確的條款說明"工作完成得好"是什么意思；
　　員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；
　　工作績效如何衡量；
　　指明影響績效的障礙并排除之。
　　第三條 績效管理的基本目標
　　貫徹、執行集團整體發展的戰略思想、戰略規劃；
　　保障和促進公司經營目標的實現，提高企業的核心競爭力；
　　加強內部的溝通與協作，提升士氣，降低內耗，形成合力，打造團隊精神；
　　幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應企業發展需要的人力資源隊伍；
　　促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力。
　　【說明：體現集團、公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】
　　第四條 績效管理的基本原則
　　"三公"原則：
　　公平：考核標準公平合理，人人都能參與平等競爭；
　　公開：考核實行公開監督，人人知曉理解考核辦法；
　　公正：考核做到客觀公正，考核結果盡量做到準確。
　　"四嚴"原則：
　　嚴格考核制度：即考核的規程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循；
　　嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理；
　　嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求；
　　嚴肅考核態度：即考核的思想要端正，態度要認真，反對老好人主義和不負責的態度。

　　第二章、績效管理的構成與分類
　　第五條 績效管理的構成
　　績效管理是一個持續進行的動態過程，包括以下五個不可或缺的環節
　　績效計劃。是績效管理的起點，指在一個績效管理周期內，就員工（或組織）"做什么、為什么做、什么時候做、需要作多好才算成功"等問題進行識別、理解并達成共識。是績效評價的基本依據。
　　持續的績效溝通。是連接計劃與評價的中間環節，指管理者與員工（或組織）就工作進展情況，潛在的障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何幫助員工（或組織）實施等信息進行交流和分享的動態過程。
　　數據收集、觀察和記錄。數據收集就是有組織的系統的得到關于員工（或組織）績效信息的過程。觀察是一種收集數據的特定方式，通常是親眼所見或親耳所聞而不是從他人得知。記錄是將有關數據、觀察結果、溝通和討論情況予以書面記載以防止重要信息丟失。
　　績效評價。評定和估價員工（或組織）對績效計劃所定目標的完成情況。績效評價本身不能防止問題的產生，只是進一步討論、診斷、處置的起點。績效評價有效或成功的關鍵在于不能省卻其他任何一個績效管理環節。
　　績效診斷和輔導。問題分析和解決，績效診斷和提高是與員工（或組織）一起分析、討論成功（或失敗）的真實原因，并加以消除和克服的過程。績效輔導指借助培訓、導師或其他工具來幫助員工（或組織）開發自身知識和技能，從而改善績效的過程。
　　【說明：強調績效管理不是單純的績效評價，而是一個持續進行的重視溝通的過程，尤其是績效的日常記錄，往往可能成為勞動合同糾紛非常重要的證據。】
　　第六條 績效管理的分類
　　績效管理自上而下分為企業績效、部門績效、員工績效三個層次，其考核內容、考評周期如下：
　　企業績效，績效評價周期為年度，主要內容為：包括財務、顧客、內部營運流程、員工學習與成長四方面。
　　基于公司的平衡記分卡參見附表一
　　部門績效，績效評價周期為月度，主要內容包括主要績效（出色要求）和基礎績效（基本職能、績效管理、學習與創新等完美要求）。
　　員工績效，績效評價周期為季度+年度，主要內容包括任務績效（員工的工作結果）、關系績效（工作過程中表現的行為）。
　　【說明：將組織績效和個人績效結合在一個管理制度里，使其更加系統。】

　　第三章、部門績效管理

　　第七條 適用范圍
　　本章之管理主要針對公司的辦公室、財務科、供水所、營業所、安裝公司等部門。
　　如部門下設科室或班組，也可按照此章的管理辦法進行績效管理和考評。
　　第八條 部門績效管理內容
　　主要績效
　　主要績效指最能體現部門顯著業績的那部分工作,或對工作的主要要求，這部分又包括顯性業績、短板要求和臨時任務。
　　【顯性業績】：此部分與公司平衡計分卡的發展目標相關聯和保持一致。顯性業績的量化采用關鍵績效指標，確定指標時必須遵循SMART原則，即S-Specific 具體的；M-Measurable 可度量的；A-Attainable 可實現的；R-Realistic 現實的；T-Time-bound 有時限的。
　　【短板要求】：有效的解決短板問題，可以大幅改善組織的整體績效。短板是動態變化的，隨著環境和時間的不同，短板時刻在發生變化，因此在每個考核周期開始時要重新審視確定短板內容。短板要求由總經辦通過會議紀要或其他形式確定內容、負責部門、解決時限、評價辦法等。
　　【臨時任務】：工作總有例外，針對計劃調整或上級安排的臨時工作任務，必須按要求完成同時又漏掉對它的工作評價。臨時任務也是隨機和動態的，應根據實際情況而定。
　　【基礎績效】：基礎績效是所有的基礎工作，包括工作本身、工作品質、工作管理、工作工具、工作環境、工作者等能夠產生和支持顯性業績的部分。其分為基本職能、績效管理、學習與創新三部分。
　　【基本職能】：各部門在組織和流程中必須完成的基本工作。包括日常業務，工作環境、事務管理、質量目標、給予其他部門的服務和支持以及勞動衛生、安全保衛、考勤紀律等工作。
　　【績效管理】：各部門為保障工作的順利開展和目標任務的完成，所進行的的流程優化、管理改善、組織協調、上下溝通、檢查監督等工作。
　　【學習與創新】：各部門為更好、更快的完成目標任務而進行的培訓、激勵、授權，采納建議、業務創新等工作。
　　【說明：將平衡記分卡進行了演繹變為部門績效的四個思考角度，同時又結合了主基二元法的考核模型，并將短板管理和臨時任務納入績效考核。】
　　第九條 部門績效計劃與數據的收集、記錄
　　部門績效的計劃通過《部門績效考核標準表》進行，績效數據的收集、記錄通過《部門績效考核評價表》來進行。其具體內容和編制方法如下：
　　《部門績效考核標準表》
　　本表格式：參見附表二。
　　基本內容：包括考核角度、指標名稱、單位、計算方法或評價依據、評價周期、權重、評價標準、評價方法。因每個部門的實際業務和職能職責而具體設定，此表由部門主管編制，公司審核確認。編制過程即為績效計劃過程，其指標確定后除【短板要求】和【臨時任務】項外原則上本年度不予調整。
　　權重設置原則：
　　主要績效基準分為60分，其中短板要求占5分，每一個臨時任務占5分,其余為顯性業績分。
　　基礎績效基準分為40分，其中基本職能占20分，績效管理占10分，學習與創新占10分。
　　其中基本職能和績效管理的評分標準原則上只有扣分沒有加分，如有特別優異之改善，由總經辦人事科核定后酌情加分。
　　【說明：將績效管理和學習與創新的權重設置較高體現了一種平衡記分卡的戰略思想而非簡單的是業務比重，績效指標標準表由部門自行編制，是將部門主管們自然而然引入到績效管理的整個過程中且容易達成其部門的認可。】
　　《部門績效考核評價表》
　　本表格式：參見附表三。
　　基本內容：此表之項目與《部門績效考核標準表》完全對應，但欄次調整為考核角度、指標名稱、單位、分值、標準值、實際值（結果）、差異值、簡要說明、計分、下月計劃。是每月部門績效考核的執行評價表，也可稱為績效數據的收集和記錄。
　　編制方法：完全按照《部門績效考核標準表》進行，計分以自評為主，并對數據的真實性、準確性負全責，計分完成需經主管副總審核。
　　審核機制：此表作為【月度績效檢討會議】的重要素材，各部門在每月8日前將《部門績效考核評價表》交至總經辦人事科，并由其分發至公司領導和各部門。公司領導和各部門對其進行審核并在1周內將意見書面反饋至總經辦人事科，人事科予以核實修正。人事科擁有1年內追溯調整的權利。各部門就其重要事項或重要誤差在【月度績效檢討會議】進行質詢。
　　【說明：考核評價表以自評為主是需要一定的管理基礎，即對部門主管給予充分的信任又要有制衡環節。因此公司在評價問題上不要過分摳細節，另外建立部門之間相互審核的機制以監督其評價的公平、公正。】
　　第十條 月度經營績效檢討會議
　　公司每月定期召開經營績效檢討會議，此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
　　該會議的具體內容和程序參見附件七《經營績效檢討會議制度》
　　第十一條 部門經營績效評價的應用
　　經營績效檢討會議完成后，由總經辦負責在48小時內下發書面會議紀要，主要包括各單元（或部門）的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
　　各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
　　在績效會議上，針對部門績效評價計分，若有疑義或錯誤，應予以修正，修改確認后的績效評價表抄報至總經辦人事科進行審校、匯總、排名，并由其作為年度評價的關鍵資料存檔。
　　部門的績效計分將作為部門主管的定量考核計分在員工績效管理中直接引用。
　　年末，人事科匯總各部門的每月績效考核計分，按照計分高低分成A級（1－2名）、B級（3－6名）、C級（7－8名）三類。并從公司績效獎總額中提取一定金額進行獎罰。具體方案另文規定。
　　【說明：月度績效檢討會議是公司原有的經營工作會議平臺，將此納入績效管理體系以及將部門的績效評價視為部門主管的任務績效是為了簡化環節、避免多層皮的現象。】

　　第四章、員工績效管理
　　第十二條 適用范圍
　　本章之管理針對公司除下列人員外的所有員工，
　　A．在考核周期內出勤不滿2/3(2個月)者，如產假、病假、人事變動等；
　　B．在試用期或見習期內的新入司員工。
　　按照公司職等規定又將員工分為四個績效評價層次：
　　E層(臨時層)日薪制員工、季節性勞務工
　　J層(作業層)6、7、8、9、10職等，指科級（含中級職稱）、班長級（含助理職稱）以及普通員工
　　S層(管理層)3、4、5職等，指總監、特理、部門正副經理
　　M層(決策層)1、2職等，指總經理/副總經理、總工程師/副總工程師
　　【說明：不同職等的人因其責任和關聯面不同，管理層注重協調和溝通能力，而一般員工主要的是如何完成任務即可，故分開進行評價。】
　　第十三條 員工績效管理內容
　　員工績效管理內容分為【任務績效】和【關系績效】兩部分。
　　任務績效，指員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果，用質量、數量、時效、成本、他人的反應等定量指標進行考核。員工任務績效在員工整體績效中的權重為60％。
　　關系績效，指影響員工完成工作結果的行為、表現和素質，用工作態度、工作能力、個性特征等定性描述來評價。員工關系績效在員工整體績效中的權重為40％。
　　【說明：即是定量和定性的區別】
　　第十四條 員工任務績效的管理與考核評價
　　M層（決策層）的任務績效即為董事會下達之年度經營目標，由董事會進行評價。具體參見集團的有關文件。
　　S層（管理層）的任務績效即為【第三章、部門績效管理】中考核的部門績效，按月考核計分，年度計分＝各月考核計分合計/12。如該部門設有副職，則副職任務績效計分方法為：部門經理定性評價×20％+部門績效年度評分×80％。
　　【說明：副職主要對正職負責，故要納入正職的意見，但不完全取決于正職，在定性評價中同正職一樣采用360度評價法進行評價，更能客觀公正的評價其業績和發展潛力】
　　J、E（普通員工層）的任務績效按照【目標管理法】進行管理，基本程序如下：
　　確定目標，即績效計劃。
　　確定本季度員工目標任務的原則是：
　　上下級一致認同；
　　目標符合SMART原則；
　　目標中有個人努力的成分；
　　目標存在于一項完整的工作中；
　　目標越少越好。
　　確定目標的方法或形式可選取下列中的一種或其它：
　　召開專題績效計劃會議，討論公司經營計劃、部門目標作用，崗位職責，討論確定該未來一個考核期的目標并達成一致，簽署書面的目標任務書。
　　結合部門、科室或班組的工作會議進行，要有會議和書面記錄。
　　上下級的一次面談，建議上級作簡要的記載。

　　目標過程管理，即績效的持續溝通、數據收集與記錄。包括下級在行動開始前列出方案和措施并與上級進行溝通，以確定方向和方法正確；上級對下級進行適當授權并讓其分擔責任；若遇情況變化，相互進行目標或工作方法的調整等。
　　過程管理的方法或形式可選取下列中的一種或其它：
　　定期的部門、科室或班組的工作通報會；
　　就某項工作的專題會議或小組會；
　　員工定期的簡短書面報告；
　　非正式溝通，如走動觀察或聊天；
　　出現問題時應員工所需的專門溝通。
　　結果評估，即績效評價與反饋。
　　必須進行績效評價，計算量化得分，員工之間可不進行強制分布。
　　必須將任務績效評價反饋至員工本人并盡可能就此交換意見并確認。
　　如制定目標時有臨時激勵措施應及時兌現。
　　J、E（普通員工層）管理實施通過《員工目標管理考核評價表》進行，格式參見附表四。
　　此表主要包括【主要績效目標與評價】；【與所在組織的績效關聯】；【重大事項加減分】；【定性評價與改進計劃】四部分；各部門（或科室）可以進行適當的修改，但需要人事科予以確認。
　　此考核周期為季度，每季度次月中旬各部門對上季度的員工工作進行評價，確定員工下一季度的目標任務。
　　此表完成后不遲于每季度次月下旬報至總經辦人事科備案，以便核查和年末匯總。
　　【說明：一般員工的任務績效考核周期設置為季度一是操作起來并不麻煩，同是又避免了秋后算帳或容易遺忘之弊端。一般員工的任務績效同樣要與組織進行關聯，關聯度為20％，具體參見表格。】
　　第十五條 員工關系績效的管理與考核評價
　　員工關系績效的考核周期為一年，在每年的12月中旬進行。
　　關系績效的內容包括：
　　工作業績（定性部分）包括工作數量、工作速度、工作質量；
　　工作態度包括主動性、協作性、責任性、紀律性；
　　工作能力包括專業知識、工作方法、工作經驗、協調溝通、理解與判斷能力等；
　　個性專長員工個人的學習能力、性格特征、業余愛好
　　【說明：不能是泛泛的一個計分，而要給出每一個考核項目的定義以及區別特征，盡量避免因個人評價標準不同而帶來的顯著差異。如工作的主動性：定義無詳盡指示、無人監督下的工作能力；D不滿意只能照章行事，需不斷監督；C勉強日常工作無需指示，新任務需監督；B滿意極少需要監督，主動從事改進；A很滿意一直主動工作，自動增加額外工作。】
　　M層（決策層）的關系績效分為自我評價(15%)、同級互評(45%)、直接下級參評(40%)三部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
　　S層（管理層）的關系績效分為自我評價(10%)、同級互評(30%)、直接上級考評(40%)、直接下級參評(20%)四部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
　　J、E（普通員工層）的關系績效分為自評（10%）+直接主管（科級及以上）評價（50%）+部門主管二次評價（40%）三部分。評價表適用附表六《員工關系績效評價表》
　　【說明：經理層的關系績效采用360度評價法，員工的關系績效采用180度評價法，且為避免自評過程中的極度自信和極度謙虛帶來的偏差，將自評的權重考慮得比較低】
　　第十六條 員工績效考核的年末評級
　　年末評價匯總處置流程：
　　M層（決策層）：自我評價+下級參評+同級互評 → 人事副總匯總形成關系績效結果 → 總經理最終評價并反饋 → 呈報董事會。
　　S層（管理層）：任務績效評價 + 關系績效評價 → 人事副總匯總并扼要總結提出相關建議方案 → 總經理審定方案 → 總經理之書面回饋或面談（含評價及改進意見、考評處置結果） → 考評處置。
　　J（普通員工層）：任務績效評價 + 直接主管關系績效評價 → 部門經理二次評價并扼要總結及建議 → 主管領導知/人事主管備案 → 人事副總商榷后決定處置方案 → 績效面談（含評價及改進意見、考評處置結果）→ 考評處置
　　E（臨時層）：定量評價 + 直接主管定性評價 → 部門經理二次評價并扼要總結及建議 →人事主管商榷后決定處置方案 → 績效面談（含評價及改進意見、考評處置結果）→ 考評處置
　　績效考核等級，按照強制分布原則分為：
　　等級 描述 區別比例
　　S 出色、無可挑剔（超群級） A級中遴選，名額不定
　　A 滿意、不負眾望（優秀級） 15%
　　B 稱職、令人放心（較好級） 50%
　　C 注意、存在問題（一般級） 25%
　　D 危險、勉強維持（較差級） 10%
　　上述區別比例適用于：

　　這只是一半，想要更多，歡迎給我留言。

通過有效的激勵手段，是可以讓員工在工作中提升使命感、幸福感的。根據波特和勞勒的綜合激勵模型的特點：
　　1、“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度；
　　2、工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
　　3、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
　　4、獎懲措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
　　1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛需求層次理論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關系。另一種報酬是內在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過“所理解的公正報酬”來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。
波特一勞勒期望激勵理論在20世紀6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵努力績效獎勵滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。
（一）、建立績效考核體系
建立有效的績效考核體系，了解和規范化績效考評的指標、依據、評分標準及獎賞制度，對企業的實際情況和工作崗位的特性來選擇合適的評估方式，并使績效考核體系正確合理，行之有效。績效考評的方法很多，但是都有各自優點和缺陷，因此，要綜合各方面進行考慮后，選擇合理的考評方法，對于考核得到的結果也要有理有據。
（二）、加大落實激勵機制
企業的激勵機制應該是落實到實處，而不是重在形式化方面。企業要建立起公平公正、合理的、適合自己企業發展的激勵體系。樹立內部競爭與個人長期發展意識，建起一個實施起來有成效的企業激勵管理體系，并且在激勵時嚴格按照激勵管理制度實行并且長久的堅持。
（三）、建立合理的薪酬結構
工資制度設計要科學公正，建立具有一定競爭力的薪酬，企業支付較高的薪酬能夠吸引在企業外部的人才及一些企業精英，合理的工資會為企業帶來較高的滿意感和忠誠感，還會減少企業職工離職率。合理的設計符合員工需要的福利項目，企業具有完善的福利制度會吸引外部員工和保留內部員工，福利制度如果設計的好，可以增加職工對于企業的忠誠度和信任度，也有利于企業吸引人才。實現薪酬與績效掛鉤，薪酬與績效相結合可以調動企業員工工作的積極性。
（四）、平衡物質和精神激勵
物質激勵是為了滿足人的物質需求，調整物質利益的關系來調動人們向上的積極性并且控制他們行為的傾向。精神激勵是為了滿足人的精神需求，造成對人的心理的影響，來得到激發力的效果，兩者是相互依賴和不可缺失的。
（五）、按員工類別制定激勵方式
對于現代企業而言，企業內部員工的層次不同，能力不同，應按照員工類別制定適合的激勵方式。比如，以知識型員工為例，他們應該有公平合理的薪酬，在企業中獲得有利于員工個人發展的幫助和條件，還應該讓他們的職業有保障，企業要提高對知識型職工的重視，建立起知識型職工入股的制度。員工持股計劃是企業用給員工股權的方式來提高企業的生產水平，讓員工擁有股權來提高他們對于工作忠誠度，更加認真努力地位企業的發展貢獻自己的能力。
從企業管理角度來講，激勵既是分錢，也不僅僅是分錢。惠普前中國區總裁孫振耀老師在視頻授課時說，沒有物質是不行的，只有物質是不夠的。激勵要解決物質的問題，這是基礎，但僅僅分錢并不能保證組織能夠持續發展下去，分錢是內涵高深的管理藝術，分得不公不正，就容易鬧矛盾搞分裂。激勵并不僅是分配桌面上的蘋果，更重要的是通過激勵驅動團隊踮起腳尖、奮力跳起來、爬到樹上去摘，繼而去種植更多的蘋果樹，再分配再創造，一直持續下去。企業要解決了價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創造的動力問題，使價值創造成為可能，企業才得以持續。
（六）、利用以激勵為核心的企業管理軟件來激勵員工
想要在激烈的競爭中脫穎而出，就必須與時俱進，運用多樣化激勵措施來激勵人才。Teamtoken-以激勵為核心的企業管理軟件，為企業的每個員工提供一個錢包，用這個錢包來激勵員工，以股權激勵等方式給員工做激勵。讓員工有主人翁精神和歸屬感，提升幸福感，和企業一起，產生經濟共同體，讓員工和企業一起成長。

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
績效考核包括兩大部分：
1、KPI 業績考核
2、行為考核
績效考核的方法為：

一、相對評價法
（1）序列比較法 （2）相對比較法 （3）強制比例法
二、絕對評價法
（1）目標管理法
（2）關鍵績效指標法

（3）等級評估法

（4）平衡記分卡

三、描述法
1）全視角考核法即為（360°考核法）
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
五、寫實考評法

考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
而做為一份好的績效，要根據企業的實際情況而定來做。方法也就以上如此。現如今！
而現在比較常用的是KPI指標性考核。也就是目標績效考核法居多。

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沒有

小公司太小，對于公司的員工，老板都了解他們的工作狀態、產出情況，績效考核的意義不大。績效考核是一項工作，完成它需要投入部分的管理資源，當管理資源沒有那么富余、管理也沒有那么復雜的情況下，沒必要進行績效考核，畢竟，對于小公司，管理效率是第一位的。
二、如果公司員工間存在一些不透明的跨專業溝通，或者管理者不能親自管理每一名員工(比如管理幅度超過了常見的7或者10)，那可以考慮做一些簡單績效指標追蹤，但首要目的是提高管理效率。
三、小公司對員工考核評價，建議采用下列方式：
1、定績效目標
制定者和執行者目標一致、公司和員工的目標一致。公司的目標一定要分解到每一名成員，公司成員根據確定的目標填寫目標達成承諾書，成員的目標一般3-4項即可。對于小公司來說，承諾比考核的效果要好得多。
2、目標達成追蹤
通過月度、季度、年度等目標分析會定期總結目標達成情況，根據發展需要，可以適度調整目標，保證目標的挑戰性。公司目標達成的指標得分在60-70%相對合理，挑戰性強的目標可以激發公司成員的干勁。
3、績效目標溝通
公司的目標達成情況溝通非常重要，公司領導者應做到每周與主要成員溝通目標達成情況，每月與所有成員溝通目標達成情況，并輔導成員制定改善措施，持續提升員工的工作能力與工作績效。

1、明確績效考核的作用和意義

2、確立考核的方式——一般來說績效考核有3個環節：制訂指標或計劃、落實完成情況、溝通提升績效，以上是個閉環。
①指標是量化了的計劃；計劃是細化了的工作思路。一個周期內（星期、月、季度或年）要達到的目標，這是考核的難點，也就是公司未來一段時間內的規劃，然后分解到個人。
②落實完成情況，從職責方面起草，確定任務，通過表格等書面方式來回答情況。
③通過溝通來提升績效，獎懲是企業用的最多的。

3、公司管理層的作用也是很大的，收集管理層的意見能掌握更多的信息，一定要利用好這些資源，既能考核好員工又能考核管理層。

4、小公司能滿足管理層的信息供給及公司成長即可，不一定要每個職位都要有考核，但是關鍵環節是需要的。

小公司，尤其是你們這樣的公司，不很復雜，而且業務目標明確，像KPI和MBO都是不適合你們的，而且你們主要是與獎金掛鉤，所以就不存在考核中的輔助問題了，最好的方法也是最簡單的方法，直線形式，也就是垂直評分法，這種方法被很多小型企業使用，或者是沒有能力的人力資源部人員做的。
提前你需要明確考核有兩個方面：
1，業務考核
就是對他在職關于業務方面的全面考核，包括積極性，業務量，可量化數據等。
2，素質考核
就是對員工日常的表現，忠誠，考勤等
根據權重設計分數，首先自評，然后交于主管領導進行測評，最終人事部進行數據統計和公布，并設定時間由被測試者進行詢問及投訴，反饋等
但是這種方法簡單，但是效果不好，因為評測領導主觀性太強。

還有就是根據個人的工作，與當年產生的效益與前一年進行比較，進行重點性考核，但是具體的考核內容，或重點就要你自己設計了。
想說這么多，你覺得我答的可以的話，我的郵箱是：
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作為一名人事專員，我不能在工作的時候聊天，以身作則。所以請發郵件

一個部門就一個人還考核什么嘛，不要打分那考核怎么評估呢?,小公司不想復雜，索性就固定薪資。一個部門一個人，如果不是老板信得過的人怎么可能一個部門就一個人呢。考核不考核沒必要

哎，你跟我的情況一樣，我們公司加起來就十來號人，其中三個還是老板，一個老板的親弟弟。幾乎都是熟人推薦進來的。
如果真的要做考核，你就只能參照其他公司的案例，針對本公司的真實情況進行調整。制作出來的考核表給你的上司看下，再給其他同事一一瀏覽，就不同意見對這份考核進行修改。
像我們公司什么都是老板說的算，做這些都沒什么用，希望你和我不一樣。