一、注重企業有序化管理，實現方圓有序。所謂“方圓有序”是指企業有完善的管理體制和制度，各項工作高效有序的運作，企業管理實現制度化、規范化和法制化。要實現方圓有序，應做到以下幾點1、建立和完善企業各項規章制度，實現制度化管理。俗話說：“沒有規矩，不成方圓”。企業沒有完善的管理制度，將會導致管理失控，管理無序，工作中留有真空地帶。企業的正常運作，需要有一套完善的規章制度來支撐。一是要求企業領導者要具有指揮家風范。企業領導者是企業的領航人，是決策者，并不需要事必親躬，更主要的是怎樣指導好企業職工按照規定，按照要求把活干好，尤如將帥不一定親自握劍與敵人廝殺，而指揮軍隊作戰，才是將領的職能。
二是要求企業管理制度完整規范，凡事都要有章可循，照章理體制辦事。

企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。

企業管理就是把企業里的人和事指揮的有序和諧，更高效的生產，這個是管理的目的

　　一、企業管理的層面有三個：
　　第一個層次就是治理結構；
　　治理層面的問題更多的表現是用股權的方式來表達誰說了算的一種問題。股可能是最貴的東西，也可能被認為是最便宜的東西。
　　第二個層次是從經營層面來講；
　　第三個是具體的人財物、產供銷、HR管理技術的問題。
　　二、企業管理的層次：
　　企業管理是分層次進行的。
　　首先是決策層，即經營層；
　　其次是執行層，也稱管理層；
　　再次是生產層，亦為作業層。
　　企業的管理，就是上述三個層次的人員，各負其責，努力工作，使企業得以運轉，贏得效益，不斷發展壯大。作為企業的領導者，要充分認識企業管理的這種層次性，明確規定各個層次的職責，并對這種職責及時進行督促、檢查、考核，使得企業管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，調動各種人員的工作積極性，使企業取得更好的效益。

　　我們可以把管理分為三個層面，戰略層、管理層、
　　操作層，這不是從人來分，就是從問題三個本質層面。有個笑話，一個父親問兒子，你在大學里學的哲學是干什么的啊，這個兒子說，哲學就是這樣的，在我們學哲學的人看來，比如說你現在正在吃的這個雞，它從概念上有一個概念意義上的雞，還有一個從實體形而下上有一只雞，所以這里就有兩個雞，形而上一只、形而下一只，形而上就是雞的一些本質和特征、規律，形而下就是肉乎乎的這只雞，他的爸爸一生氣說，成，你吃形而上這只吧。其實這個笑話也說明了，同一個事物我們可以如何去分成不同層面看待它,就會發現多少個層面的特質。企業大到做改制,戰略，營銷,品牌,小到做招聘，開會，雖然看起來在做一件事情，但是這些個事情都可以把它分為三個層面.
　　最高是戰略層面，為企業的運作進行一些根本的原則和宏觀制度的設計。比如說股東會，董事會，企業高管層決策的一些大事是什么，這就屬于戰略層。比如一個企業要招聘，那么從戰略層面上必須解決，此次要招聘哪些人，用什么方法來招，要花出怎樣的成本，這個問題，這屬于戰略層。如果一個企業要改制，那么戰略層面的問題是，到底是國退民進，還是國進民退，到底是我們內部幾個人把它的大股份吃下來，還是為了安定團結，讓更多的員工持股，這類的問題可以說，如果沒有高管層的決策，沒有一些最根本的原則的形成，這之后的改制或者招聘都進行不下去，所以這是戰略層面。
　　其次是管理層面，管理層面就是公司大的決策和宏觀制度，怎樣落實在企業各個模塊里面，各個模塊的功能怎么設計，怎樣實現公司的整體功能。比如說剛才要招聘，建立了要招什么人，怎么招，花多少錢招，這么一些戰略層面的設計以后，招人的組織工作由人力資源部來領導，還是由后勤部,或管理部門來領導，這都屬于管理層面的問題。
　　最后是操作層面，就是具體剛才決策下來，這個事情，在操作過程當中，如何保障各個部門能夠實施到位，運用哪些措施和機制來落實，怎么保障制度和流程的執行到位，比如說要招聘，招聘的戰略層面宏觀大的決策，已經決定了，中觀的管理上由誰來領導，一些基本的招聘的流程都已經有了，流程制度等都屬于管理層面，那么具體在操作過程當中，如何防止老王、老張把自己的子女塞進來呢，如何面試過程里面要公平，有一個一起面試、集體打分的過程，以及如何通知落榜的選手沒錄上，因為企業還要營造一個好的用人環境，免得到最后，很多人知道你公司很好，就是不來，因為你公司的人力資源市場上臭掉了，那么對公司的操作來講，也是件很惱火的事情。還有這些人初步選定以后，如何對他選定、資質的調查，免得把通緝犯什么的搞進來。那么這就是操作層面.
　　這是華彩管理咨詢集團課件上的，我想對你的問題，應該回答的挺清楚了！參考資料：http://www.china-co.com/

　　創業階段，一般企業的管理重點是“成本管理”；

　　資金積累階段，我們看中的是“效益管理”；

　　品牌階段，就是“面子”工程，有人叫“企業文化”，這時企業比較注重培養團隊；

　　社會效益階段，就是佛商階段，一般企業很難發展到這個階段。因為這個階段不是“人”在操作企業，而是“佛”在普度眾生。所以一般人做不了佛，也就不能將企業發展到這個階段了。

　　我們在企業發展的每個階段，其經營目的不同，管理手段也就不同。我們從企業的管理模式和方案中，就可以看出企業經營的目的。

　　有的企業，口頭上說的再好，但是他追求的是低成本、高利潤，那他就是為了掙錢。講究“利潤最大化”，建造低成本住宅，惜售高價，爭取利潤最大化，不賺足了不罷休。其結果，使得這個房地產行業出現危機，當然是信任危機引起的經濟危機。

　　有的企業，號稱全國行業排名第一，但是為了日益嚴重的競爭，不惜造假而降低成本，讓全國人民喝“假牛奶”，最后導致自己的失敗，使苦心經營幾十年的企業倒閉，幾十萬員工面臨失業的危險，并危害了大批孩子們的身心健康。

　　所以，我想起我們國家幾千年的文化，為什么講究“中庸之道”。那就是，做什么事情都要留有余地，成本不能降至最低，利潤不能高到最大，我們才不至于毀壞了這個市場，給行業造成共業。我們種的“因”，我們就要吃那個“果”，當然是苦果了。

　　我在《抬頭三尺有神明》一文中，講到了“暗物質”信息對“顯物質”事物的影響，就是對企業發展到佛商階段提出的根本問題。企業家不懂得這一點，就成了有些人說的那樣，怎么賺的錢不知道，怎么倒閉的還不知道，稀里糊涂地玩兒了一把。

　　那么，到底什么是佛商階段企業重點管理方向呢？那就是“信息管理”。但不是人們說的信息管理，是佛家說的“信息”的管理。

　　我們企業的發展，從成本管理----效益管理----團隊管理----到“信息管理”，成為具有社會效益的大型企業。

　　當然，也有從最高管理模式開始的企業，那就跟藏傳佛教密宗的傳承一樣了。但是，有幾個條件是先決，那就是第一要有一個修煉有成的“師傅”，能給我們灌頂開發活化我們的“元神”；第二就是我們必須具備修煉資質，傻大笨粗的不成；第三就是我們要有成為“活佛”的愿望；第四就是我們要有修煉的資金和時間保障。那么師傅就將你的元神開發出來，由元神指導你的修煉，成就飛快。

　　可一般企業還沒有資金和時間這個條件，就只能按部就班地發展。

　　我們的企業發展到一定階段就會出現“瓶徑”，過不去了。想一想，我們已經有了“成本管理法”，有了“效益管理法”，也有了“團隊管理模式”，還缺什么呢？那就是“信息管理”或叫法或叫做模式。

　　我們想一下，如果有一位業主，對房子質量有異議，反復找開發商或者提出了過分要求。如果我們沒有盡快解決或沒有解決好，這位業主將這個問題發表于網上或者其他媒體上，我們要付出什么代價來解決。從經濟上是幾倍，從品牌上是幾十倍，從“暗物質”信息方面可能就是成千上萬倍。就是說，我們本來可以幾萬元解決的問題，由于處理不善，就要用10倍或20倍的資金去解決；品牌宣傳上就要花幾十倍或幾百倍消除影響；可我們要做多少“好事”才能將“暗物質”空間的記錄抹去呢？如果我們開始就沒有質量問題呢？

　　所以，負面信息產生的影響要用幾十倍幾百倍的正面信息來平衡。所以企業發展到一定階段，“平衡”各方面關系就成了管理重點，包括看不見的信息在內。

最好的問題。

我們之所以要學習發達國家的管理科學，之一就是由職業經理人組成的人類最精英人群的組織團體。

最著名的原則就是HISTORICAL RECORD。即：CREDIT

偉大的世界第一職業經理人杰克韋爾奇說：職業經理人就是出數，即：利潤、市場份額的雙重業績表現的最優和最佳。

有這兩個業績表現的職業經理人，就是世界第一流的職業經理人了。

但是，至于各個企業的具體劃分，則有完全的不同。

一般，廣為應用的是：
文員：職員 - 首席執行官
生產：工人 - 首席運營官

我在的世界500強的最高級別是一級經理。

而有的企業，則正相反的數級。

因人而異

管理一般分為三個層次。
1、 基層管理
主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。 他們主要關心的是具體任務的完成。
2、中層管理
承上啟下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。 注重的是日常管理事務。
3、高層管理
對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。 注重良好環境的創造和重大決策的正確性。

企業管理
企業知識管理
企業知識管理系統
會博通使企業知識有序化管理，企業知識沉淀，企業知識再利用等
數字化綜合知識管理系統

　　《企業管理知識》是企業法律顧問執業資格考試的一項考試科目，主要包括：企業管理原理與發展、企業與現代企業制度、企業經營戰略與決策、人力資源管理、企業市場營銷、企業財務、金融市場、國際貿易理論、政策與實務、商務談判。該科目考試時間為150分鐘，總分140分，84分及格。 　　《企業管理基礎知識(第2版)》是中等職業教育國家規劃教材配套教學用書。《企業管理[1]基礎知識(第2版)》配有教學輔助用書——《企業管理基礎知識學習指導與練習》。《企業管理基礎知識(第2版)》內容包括：企業管理概論，現代企業人本管理，企業經營管理，生產系統管理，質量管理，設備管理，科技開發管理，現代物流管理，企業財務、信息管理。《企業管理基礎知識(第2版)》可作為中等職業學校企業管理基礎課程教學用書，也可供成人培訓及五年制高職學生學習使用。
　　圖書信息
　　書　名：
　　企業管理知識分冊[2] 　　作　者： 全國企業法律顧問資格考試用書編委會 　　出 版 社： 經濟科學出版社 　　出版時間： 2010-4 　　印刷時間： 2009-4-1 第一次印刷 　　開　本： 16開 　　定　價： 42.00元
　　內容簡介
　　隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善和企業改革的不斷深化，企業法律顧問制度已成為我國企業的一項重要管理制度，企業法律顧問工作已逐步走上規范化、制度化的軌道。企業法律顧問作為企業的管理人員在企業依法決策、依法經營管理和依法維護合法權益方面發揮著日益突出的作用，并成為我國企業在經濟全球化進程中增強國際競爭力的一支不可缺少的法律力量。我國加入世貿組織后，市場競爭更加激烈，企業法律顧問作為具法律知識和企業管理知識的復合型人才，肩負的工作任務越來越重，素質要求也越來越高。因此，盡快發展壯大企業法律顧問隊伍是我國企業增強國際競爭力、提高經濟效益、促進企業發展的迫切要求。 　　為建立健全企業法律顧問制度，發展和規范企業法律顧問隊伍，國家于1997年建立了企業法律顧問執業資格制度。企業法律顧問執業資格須經全國統一大綱、統一命題、統一組織的考試獲得。自1998年以來，企業法律顧問執業資格考試已組織了九次，2009年10月將舉行第十次考試。希望符合報考條件的人員踴躍報名，積極準備，認真應試，共同為我國企業法律建設作出貢獻。 　　為了適應全國企業法律顧問執業資格考試的發展需要，編委會總結歷次考試的情況，同時根據國家有關部門在國家重點企業積極推進企業總法律顧問制度和企業法律風險防范機制建設的進展理論，結合近一年來新制定或修訂的法律法規，組織部分專家和有關人員對《全國企業法律顧問執業資格考試復習指南》作了修訂，增加了新出臺的《企業國有資產法》等重要內容。新版《全國企業法律顧問執業資格考試復習指南》按全國法律顧問執業資格考試的科目設置，仍分為四冊，即綜合法律知識、民商與經濟法律知識、企業管理知識和企業法律顧問實務。 　　新版《全國企業法律顧問執業資格考試復習指南》立足于法律顧問素質與實際能力的提高，尤其著重介紹了與法律顧問工作實際相關的內容，在體系及內容安排上都充分考慮到該套用書的閱讀對象，在注意學科科學性、系統性的同時，注重基本理論與法律顧問實務的結合，對應試人員應當掌握的各學科基本理論進行了系統闡述，具有較強的指導性和適用性。
　　目錄
　　第一章　企業管理原理與發展 　　第一節　管理的含義、作用與原理 　　一、管理的含義 　　二、管理的性質 　　三、管理的作用 　　四、管理原理 　　第二節　管理職能 　　一、計劃 　　二、組織 　　三、領導 　　四、激勵 　　五、控制 　　六、協調 　　第三節　西方管理理論的形成和發展 　　一、古典管理理論 　　二、行為科學理論 　　三、現代管理理論 　　第四節　現代管理理論的新發展 　　一、企業流程再造 　　二、企業文化 　　三、學習型組織 　　四、虛擬企業 　　五、風險管理 　　六、知識管理 　　七、創新管理 　　八、和諧管理 　　九、企業并購 　　十、企業社會責任 　　第二章　企業與現代企業制度 　　第一節　企業及其類型 　　一、企業概念與特征 　　二、企業類型 　　三、企業環境 　　第二節　現代企業制度 　　一、現代企業制度的含義 　　二、現代企業制度的特征 　　三、現代企業制度的基本內容 　　第三節　企業集團 　　一、企業集團的概念與特征 　　二、企業集團的作用 　　三、企業集團的組建 　　第四節　企業組織結構 　　一、企業組織結構的含義 　　二、企業組織結構的設計 　　三、企業組織機構的形式 　　四、非正式組織 　　第三章　企業經營戰略與決策 　　第一節　企業戰略管理的起源與演變 　　一、戰略管理的起源 　　二、戰略管理的含義與特征 　　三、戰略管理的演變與趨勢 　　第二節　企業戰略管理的基本內容 　　一、確定戰略方向 　　二、確立戰略目標 　　三、進行戰略規劃 　　四、戰略實施 　　五、戰略實績評估與調整 　　第三節　企業戰略類型 　　一、企業戰略劃分 　　二、常見的幾種企業戰略 　　第四節　企業戰略規劃 　　一、戰略規劃的主要內容 　　二、企業在不同層次的戰略規劃 　　三、企業在不同地位上的戰略規劃 　　四、企業戰略規劃與實施中的若干關鍵因素 　　...........
　　文章節選
　　第一章 企業管理原理與發展 　　第一節 管理的含義、作用與原理 　　一、 管理的含義 　　管理是指管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。這個概念包含5層意思：（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動，不是盲目無計劃的、本能的活動。（2）管理是一個動態的協調過程，主要協調人與事、人與物以及人與人之間的活動和利益關系。（3）管理是圍繞著某一共同目標進行的，若目的不明確，管理便無從談起。（4）管理的目的在于有效地達到組織目標，提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。
　　編輯本段企業管理職能知識
　　一、企業管理計劃
　　（1）廣義的計劃工作是指制訂計劃、執行計劃、檢查計劃，狹義的計劃工作僅指制定計劃。 　　（2）計劃的基本特征包括目的性、主導性、普遍性、效率性。 　　（3）企業計劃的分類包括重點復習，按“表現形式”分類，有宗旨、目標、策略、政策、規則、程序、規劃和預算等內容。 　　（4）計劃工作的程序包括估量機會、確定目標、確定計劃的前提、制訂可供選擇的方案、選擇方案、制訂派生計劃、用預算形式使計劃數字化。
　　二、企業管理組織
　　1．組織的含義與類型 　　（1）組織的含義可以從靜態與動態兩個方面來理解。靜態是指組織結構；動態指維系與變革組織結構，以完成組織的目標的過程。 　　（2）組織的類型包括正式組織與非正式組織。正式組織是指組織中體現的組織目標所規定的成員之間職責的組織體系。非正式組織是在共同工作中自發產生的，具有共同情感的團體。 　　2．劃分組織部門的原則 　　劃分組織部門的原則包括目標任務原則、責權利相結合原則、分工協作與精干高效原則、管理幅度原則、統一指揮與權利制衡原則、集權與分權相結合原則。
　　編輯本段企業結構劃分知識
　　(1)個人獨資
　　個人獨資企業是指個人出資興辦、完全歸個人所有和控制的企業。 　　個人獨資企業的優點是：設立、轉讓、關閉容易，出資人擁有絕對決策權，管理靈活。 　　個人獨資企業的缺點是：負無限責任，風險大;受資金和個人管理能力的限制，規模有限。
　　(2)合伙企業
　　合伙企業是指由兩個或兩個以上合伙人共同出資、共同經營、共享收益和共擔風險的企業。 　　合伙企業的優點：由于可以由眾多合伙人共同籌資，因而可以擴大資本規模;也由于合伙人共負償債的無限責任，減少了貸款者的風險;比較容易成長和擴展。 　　合伙企業的缺點：合伙企業屬無限責任企業，合伙人對經營有連帶責任，風險大;合伙人皆能代表公司，權力分散，多頭領導，意見易產生分歧，決策緩慢。
　　(3)公司
　　公司是由兩個或兩個以上自然人或法人投資設立的，具有獨立法人資格和法人財產的企業。 　　其優點是：容易籌資;公司具有獨立壽命，不受出資人壽命影響;容易擴大規模。 　　其缺點是：手續復雜，透明度較高，而且容易受“內部人控制”。 　　2.根據企業生產經營領域分類，分為生產型企業、流通型企業、服務型企業和金融型企業。 　　3.根據企業規模劃分，分為大型企業、中型企業、小型企業。
　　編輯本段企業管理流程
　　都說中小企業規范性管理，可是中小企業的管理者在日常運營管理過程中，通常能不能意識到流程管理的重要性？由于對業務流程的認識方面的欠缺，很難形成一個整體而全面的認知，最終很難真正對業務流程項目給予重視。做好流程管理應該注意以下幾個方面： 　　做什么事情-What? 　　 包括業務流程管理的背景說明、業務流程管理的范圍和業務流程管理的目標、識別和界定的具體業務流程，以及將業務流程進行細化與分解后的WBS的描述。項目管理的工作分析結構（WBS），可以依據流程的總體規劃、業務流程的分析、業務流程的實施、業務流程的監控與改進等內容來細化。 　　我們也可以依據某些具體的業務流程來細分，流程的診斷和分析、流程的撰寫、流程的審閱、流程的執行、流程的監控與改進等進行細分。企業在業務流程項目管理的過程中，依據實際情況和自身人員的情況來選擇適合自己的方式和方法。 　　誰來做-Who？ 　　 業務流程管理中的項目團隊成員。如周先生組建了以各職能部門經理為核心成員的項目團隊，由各職能部門經理參與和推動業務流程的梳理和改進。每一個團隊成員又應該做些什么呢？我們必須通過業務流程人員職責矩陣的形式，用正式的文檔明確地說明每一個項目團隊成員的職責。 　　如果對于組織規模較大一點的企業，完全有必要使用正式的項目經理授權任命書文件，并通過項目啟動會議的形式進行正式公布。這樣不僅從法定的程序面，確保項目經理的正式權利和義務，另一方面也得到來自項目成員外的支持。 　　什么時候做-When? 　　 業務流程項目管理中的時間管理。案例中只是按業務流程的清單來逐步梳理和改進流程，沒有明確時間管理計劃。周先生帶領的項目團隊在中小制造企業中更多的時候扮演著一個持續改進小組的角色，他們面對的情況是同一件事情可能會調回來重新討論重新執行的現象。項目團隊的WBS說明書的邏輯關系沒有嚴格的活動排序，也很難形成項目的日程安排。 　　而一個好的日程計劃表中，應當設置關鍵點作為里程碑事件，作為項目執行過程中的關鍵管理點。甚至可以通過相關的項目管理軟件制作成易于理解和掌握的甘特圖來展示時間矩陣，這樣可以更直觀和科學地進行管理。 　　怎樣做-How？ 　　 怎么做是業務流程管理過程中的執行階段。項目團隊成員按照項目計劃的時間和任務進行;在執行的過程中，不僅涉及到業務流程管理中的基準管理、風險控制措施、質量管理等若干因素。特別是對于變更的處理，要做到盡可能控制沒有必要的變更申請。 　　例如，面對各職能部門提出的變更流程執行方式，由原來的手工傳遞文檔轉為電腦自動化完成，并沒有一個特定的項目變更管理，或者說是項目控制的行為。項目成員提出了這樣的申請，雖然出發點是站在公司的利益上來考慮，但并沒有考慮到項目的可達成性，最終從感情上挫敗了項目成員的積極性。 　　做多少-How Much? 　　 在做的過程中，由于受到企業資源和特定環境的約束，BPM的團隊成員很難獨立完成所有的工作。業務流程管理過程中可能需要利用企業的其他相關資源，包括人力支持、組織績效考核、項目的預算，甚至可能需要的外部資源等。

有關企業管理并不是一兩句話就可以說清楚的，一方面需要很全面的知識，再者就是實踐，當然最重要的就是創新，先建議先從基礎的學期吧。

沒有實踐，當然對其中的很多內容都是不懂的。理論來自于實踐，通過實踐又過可完善理論。畢業后盡量進管理較為規范的公司，才易學到管理。
希望采納

管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、　規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
　　技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
　　人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
　　思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
　　設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
　　這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系并不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。

企業管理現代化是指為適應現代化生產力發展的客觀要求，按照社會義義市場規律，積極運用現代經營的思想、組織、方法和手段，對企業的生產經營進行有效地管理，使之達到或接近國際先進水平，創造最佳經濟效益的過程。企業管理現代化的內容1、管理思想現代化，即要有服務觀念、經濟效益觀念、時間與效益觀念、競爭觀念、知識觀念、人才觀念、信息觀念。2、管理組織現代化，即按照社會化大生產和市場經濟規律的客觀要求，從提高企業的生產經營效率出發，依照分工明確、指揮靈活、信息通暢的組織原則，合理設置企業的組織機構，從而保證企業生產經營活動得以適應客觀環境的不斷變化而有條不紊地進行。3、管理方法現代化，即適應現代化大生產的要求，在總結和繼承傳統的行之有效的管理經驗和方法的基礎上，積極推廣先進的管理方法，包括現代經營決策方法、現代理財方法、現代物資管理方法、現代企業生產管理方法等等。4、管理手段現代化，即信息傳遞手段現代化，如無線電傳真設備、自動顯示裝置等在管理中的運用。5、管理人員現代化，即努力提高企業管理人員的基本素質，實現人才知識結構現代化，使企業所有管理人員真正做到懂技術、會管理、善經營。企業管理現代化的實現途徑1、要有一個正確的指導思想。即逐步地建立中國式的、社會主義的、現代化的企業管理體系。2、要從提高企業基本素質入手，加強企業精神文明建設。3、要自覺地把企業置于世界經濟發展的潮流之中。4、要采取有針對性的具體措施，加速企業管理現代化的進程。