當好老板首先要學會如何鼓勵你的部屬和員工

　　身為老板，讓屬下和員工盡心供職至為重要，為此要學會鼓勵部屬和員工。首先必須了解他們對自身、工作、將來、以及對公司的看法和感想。下面20條可供老板們參考：

　　1、在開會或其它場合，經常給表現出色的部屬和員工書面或口頭贊揚，給予員工應得的贊美。【要真誠，從小事著眼。】

　　2、對于表現出色的部屬和員工，讓他們分享榮耀及成就。【如：獎金、禮品、旅游、家宴、出席重要會議、晉升等。】

　　3、容許部屬和員工表達意見、提出問題。【只要講得有道理，不要考慮態度、場合、表達方式等。】

　　4、邀請部屬和員工出席重要會議，并鼓勵他們在會上發言。【要知道，在展示他們形象的同時，更是展示了企業的形象，可能會給你帶來意想不到的收獲。】

　　5、獎賞那些有心擺脫現狀，以求上進，因而向你提出建議或批評的部屬和員工。【記住：這些人有可能是你企業發展的力量和基礎。】

　　6、鼓勵你的部屬和員工提出個人的意見和構想，甚至更要鼓勵他們提出和你意見完全相反的見解。【要想到，他們中必定有高人，一個相反的見解對企業來說可能就是一筆財富。】

　　7、抽空和部屬及員工一起吃午餐、喝咖啡或吃晚餐。【這點很重要，在就餐的同時你可以了解到他們的個人、家庭、生活、工作以及愛好等等，他們也同時了解了你的情況。】

　　8、花些時間和員工聊天，借此與他們建立良好的關系，同時了解他們。【下班后做些什么活動、關心些什么、有什么嗜好興趣等等。】

　　9、鼓勵部屬和你的員工討論他們的目標和理想。【這時他們覺得你是他們的朋友。】

　　10、和部屬及員工討論他們受訓及升遷的機會。【他們會認為，只要做得好他們一定有機會。】

　　11、給予部屬及員工選擇任用、旅行、參與新工作目標及任務的機會。【他們要比你會省錢。】

　　12、將部屬及高級員工介紹給公司最高層的人員，并給予部屬和其他員工向他人學習并獲矚目的機會。【他們覺得只有在這里才能提高自己，他們會更加努力的。】

　　13、給予部屬及他的員工竭盡所能、力爭上游的機會。【使他們明白我干的事業對我自己是有發展的。】

　　14、當你做一項決定，派一件任務，或者進行一項評鑒時，應該想到：“這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊，或者另外補償他們。”【人盡其才，根據每個人的德行安排工作，使他們感覺人人平等。】

　　15、要求自己及他人都和氣、誠實、公開及公證。【首先自己先做到，這樣你的工作就好做了。】

　　16、真正關心部屬和員工的感受及對事業的抱負。【這樣他們會拿你當自己人，拿你的企業當成自己的企業。】

　　17、鼓勵部屬和員工在其他工作組織、社團或報章雜志中吸取工作方面的知識，以發揮個人的理想。【這樣他們可以根據自己的能力去做，工作才有勁。】

　　18、了解部屬和員工在工作或成績以外的其他表現。【比方說他當選了先進代表或其他社會活動，給予適當的支持和鼓勵。】

　　19、鼓勵部屬和員工為自己設定挑戰性的目標，并協助他們完成目標。【這樣你能帶出更多的精英和骨干，為你的企業發展奠定了良好的基礎。】

　　20、部屬和員工完成目標時，以加薪、分紅、贊美或表揚等方式予以獎勵。【讓他們享受成功的喜悅，形成制度，使你的企業發展會越來越好。】

蒙牛牛根生說：

人并不是所有動物中壽命最長的，但是人可以知道幾千年之前發生的事情，可以將前輩的經驗、技術、方法傳承給下一代，因為人是所有動物中唯一會交流學習的，其他動物都是靠自己摸索，上一代的經驗技術無法傳承給下一代，世界上除了人……任何動物的經驗都不可以傳承，如果人世間沒有了學習交流，只靠個人摸索，那就和其他的動物沒有什么區別！

企業管理的4個階段：

1.生存靠能人，實行“人治”。生存是第一要務，管理主要靠能人，人盯人。

2.發展靠制度，實行“法治”。規模擴大，首要任務是制度建設。

3.繁榮靠文化，實行“德治”。制度健全，開始人性化管理。

4.重生靠改革，實行“整治”。規模萎縮，贏利能力下降，危機開始出現。

凡是想辦法給下屬安全感的公司都會毀滅的，因為再強大的人，在溫順的環境中都會失去狼性！

任何強大公司都不會給下屬安全感，而是用最殘忍的方式激發每個人變得強大、自強不息！

好的機制會讓壞人都沒有機會做壞事，不好的機制會讓好人都會做壞事！

不會激勵員工的上級，充其量只是一個能做普通事務的管理者！要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，從人性根本層面激發人的需求與感受！

木有用叫作材，物有用叫做財，人有用叫作才。

故材、財、才三字同源。木材乃天造之才，財寶乃地之所載，人才乃后天培養，木材、財寶、人才為天地人三才，懂得如何駕馭三才之人才能稱之為總裁！

民企管理者讓命令更有效的6種方法

相對于外資企業，民營企業給不出高薪來招攬得力的人才；相對于國有企業，民營企業給不出終身的就業保障來吸引人才。于是，我們民營企業惟有努力提高我們管理者的管理水平。管理水平如何？最直接的表現就是我們的命令是否得到了有效地執行。根據我多年的營銷團隊管理經驗以及公司管理經驗，我得出以下六種方法讓您的命令更有效。

1、去影響具有“影響力”的人

我們需要首先掌控住兩類人，一類是團隊的副手。因為在我們空降之前，正職空缺，他作為團隊最高職位一直在代理正職的職權，并在團隊中擁有權威，他說的話是蠻管用的。第二類是團隊中的業務骨干。因為在團隊中，業務能力最強的員工是最讓大家信服的。如果把這兩類人掌控在手里，說服他們跟隨自己，其他員工就會紛紛仿效。

收服副手，說起來簡單，但是做起來很微妙。副手，在我們沒有來之前，他原以為老大的位子是他的，遲早老板會將他扶正。但是我們來了，把他的美夢破壞了，恨還來不及，怎么可能幫我們呢？我在某民營企業做事業部總經理時，曾這樣解決這個問題。首先，我將他請到一間雅致的茶吧。為什么不在我辦公室，因為我的辦公室在他看來，是我的地盤，在辦公室哪怕我說的是真心話，都會被他理性地認為是我的權謀，達不到想要的效果。而在茶吧，屬于第三方的地盤，在這個地方，他感覺到自己和我一樣都是客人，處于同一個層級上，自然心情不會那么敵對。而且來茶吧，請他喝茶，他會感受到我虛心求教的真誠。我告訴他，“我來到這家公司是希望可以把我在外企的營銷經驗教給大家，帶領團隊克服銷售難題，創造更大利潤，而你在這個團隊的地位是不可撼動的，我希望可以把我的管理經驗與你分享，等到一定時機，放手讓你干，”我開玩笑地說，“只有把你培養出來了，我才能升到更高的職位啊！”經過一番交流，他慢慢了解到我的到來，不僅可以幫助他提高管理能力，而且把他視為心腹，幫他提升職位，與直接提升相比也是好事一樁，于是開始不遺余力地幫我。因為把我頂上去，再有我的大力舉薦，正職就非他莫屬了。

業務骨干的收服，相對來說屬于真刀真槍地戰斗。因為業務骨干自持業務能力強，對夸夸其談的上司不感冒，只有讓他們見識到更強的業務實力才能低下高貴的頭顱。在到公司剛半個月的時候，我通過以前的資源，做成了一單業務，讓他們刮目相看。我還特地為他們組織了一次銷售培訓，會后，他們紛紛說感到茅塞頓開。以后對于我發布的命令，員工的執行積極多了。

2、樹立官威

來到一個新的企業，一定要發表就職演說嗎？一定要新官上任3把火嗎？不一定的。因為做為空降兵，即使我們一句話都不說，都已經很引人注目了。如果我們還大張旗鼓地話，效果不一定會好。人們會感覺你鋒芒太露了而導致人們的反感。此時我們可以采取溫和的方法來潤物細無聲。

我到上面提到的那家民營企業做事業部總經理時曾用過的一個方法，起到了4兩撥千斤的效果。上班第一天上午，我將副手叫到辦公室，和他研究團隊每一個成員的性格、愛好、業務能力等。并請他按照辦公室的布局，把每個座位上的員工名字、職位、祖籍、特點等等都寫下來。我的辦公室是玻璃隔斷，隔著玻璃，拿著對照表，看著外面的員工，整整背了15分鐘，把每一個人的名字、體貌特征都記住了。中午吃飯時，我裝做無意識地叫出他們每一個人的名字，并和他們談家鄉談人生。下午一個員工來到我辦公室對我說：“尚總，本來我已經決定離開這個公司了，但是您來了，我感覺我有必要繼續留下來”。我問為什么。他說“我感覺您特別專業，你能夠在這么短的時間內叫出每一個人的名字，我們內心很震撼啊，直覺告訴我你一定能帶領我們走出困境！”

樹立官威還有第二種辦法，就是“敲山震虎”。在剛開始的幾個月里，每次的部門例會上，針對有可能出現的問題，我總會列舉以前在外企的做法，起到警視的作用，以防他們犯類似的錯誤。例如，我發現一個員工銷售業績下降，遲到早退現象增多時，我沒有立即找這名員工談話，而是在例會上透露以前在外企，遲到早退者一般3次以上就開除，曾經有一位我的上司的親朋就這樣被我無情地開掉了，上司求情都沒有用處，我這里不養懶漢！那名員工自此覺醒。因為我沒有直接批評他，所以他對我一直心存感激。起到了震虎而不傷虎的效果。

3、給員工一個清晰的目標

只有清晰的知道目標，管理者的命令才會有效地被執行。

第一種下命令的方式：

“小張，你負責這個年度A產品的華北地區的推廣工作，希望你加油干啊，公司對你抱有很大的希望的。”

“小李，告訴你的團隊，如果能夠出色地完成這次銷售任務，公司會給大家提供獎勵的。”

第二種下命令的方式：

“小張，公司決定由你負責A產品在華北地區的推廣，我們希望能夠達到40%的市場占有率，過去我們一直在接近這個目標，但一直未能達到，希望你帶領你的團隊攻克它呀！”

“小李，本季度實現100萬的銷售利潤是公司額定的目標，但如果你能帶領大家實現超過100萬的利潤，公司將從超額部分中抽取10%，對你和你的團隊進行獎勵。”

第一種下命令的方式屬于曖昧不明型，公司希望小張加油到什么程度？公司到底希望小張取得怎樣的工作成績？小張都不清楚，不知從何下手，因此這個命令也不可能得到主管想要的結果。而第二種命令方式就用數字做到了清晰化、量化。小張可以用市場占有率來自我評價是否完成了上司的命令。因此，到年底，小張就拿著40%占有率的成績單來見我們了。

而小李在第一種命令方式下，對獎勵沒有直接的感受，起不到激勵作用，小李們往往會把這個命令當成一句上司的客套話來聽，不會認真考慮。而第二種命令方式中，不僅對小李的銷售利潤做了數字量化，而且對獎勵的具體數額做了規定。讓小李認識到，這個命令是上司深思熟率過的，一定要認真對待，而且獎勵這么豐厚，得加油干啊！

因此要拋棄曖昧不明的目標命令，清晰可量化的命令才會更有效。

4、定期檢查，讓命令有理有據

命令下達以后，還要在過程中進行定期檢查，這也是時下流行的“過程管理”。這是因為人們一般有“不需要檢查的工作不做”的陋習，老板布置的任務，只要沒有說明哪天檢查的，肯定完成率不高。有句話說得好，即使風箏已經飛起來，也要隨時根據風向收線和放線。

在我上任那家民企后，我觀察發現，公司只對他們有每月銷售額的規定，他們每天的工作沒有計劃性，想起哪家客戶來就聯系哪家客戶，員工之間的客戶還經常重合，導致整體的銷售業績差。我采取的措施是，每個員工按照省份和行業劃分責任區，杜絕客戶撞車情況發生。并制定了每天必須找50家客戶，當天聯系，并把每家客戶的聯系情況寫在excel表格里，下班前發到我郵箱，我來檢查。下班后，我一個一個來看。并在第二天上午，挨個叫進辦公室，對有疑問的客戶的情況，詳細地詢問聯系的情況。我問的問題異常地細致，常常把他們問的啞口無言。第二天交上來的客戶聯系情況就都有了進步。這樣一個月連續下來，不僅員工每人都積累了上百家潛在客戶，銷售業績得到了很大地提升，而且挖掘、談判客戶的能力得到了很大的提高，對我這個上司更加敬佩了。當然，幾個月后，我在這幫優秀屬下的推動下升到了公司副總，也算是對我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回報吧！

5、以身作則——主動承擔該承擔的事情

主管之所以是主管，是因為我們比下屬承擔的責任更重大。下屬遇到不能解決之問題的時候，作為主管要挺身而出，對下屬進行有效地指導和幫助。不負責任的主管在遇到困難的時候，會把困難推給下屬。這時下屬是不買帳的，他會認為我們不配做主管，自然對我們的命令就會敷衍。

在我到那家民企的時候，屬下30多人沒有一個人憑自己的能力簽單，公司的單子基本上都是大老板自己簽成的。他們對銷售模式以及所銷售的產品產生了很大的懷疑，消極怠工和打退堂鼓的不少，他們認為是因為公司產品的質量有問題才導致他們銷售不出去，而對于大老板所簽的幾個單子，他們又認為是大老板的資源鐵走的是人情單而不信服。所以為了加強員工的信心，穩定軍心，我親自拉單，并在半個月內簽成了一筆小單。而且專門召開了會議，向下屬祥詳細細地講述我每一個步驟是怎么做的，為什么要這么做，做的時候要注意些什么，并客觀分析了公司產品的優劣勢，讓他們感覺原來我們的產品在市場上還是很有競爭力的，只是以前工作上沒有高手指導，所以才業績差。我的以身作則，不僅增強了下屬的信心，而且增強了我的命令權威性。我要求他們必須當月簽單的命令取得了他們的全力支持，而當月沒有完成任務的下屬第一次沒有推脫責任，因為他們的上司沒有推脫責任！

6、剛柔并用

有震懾力的團隊領導是每個主管所希望的，但是有時也會因為“剛性”過強而令權杖折斷。因此建議主管要適當地剛柔并用。例如，和善對待下屬的牢騷和不滿。下屬也是有血有肉的凡人，他們有時可能會批評領導，向領導發牢騷，或者對領導產生各種想法。這時，我們不能簡單粗暴地認定下屬侵犯了自己的權威，“不管有理無理先打50大板”是要不得的。下屬有了牢騷，首先要分析一下，他為什么會有這樣的牢騷，在這個牢騷里面我作為領導應該付什么責任，我怎么樣平息掉這個牢騷。因為我們的和善，而不是以暴制暴，能夠得到下屬由心地敬重，我們的命令就會得到更有效地執行。

【本講重點】找到每個人的夢想，使員工相信你會努力幫助其實現夢想低效率靠管理，高效率靠激勵用員工的價值觀來激勵員工把員工視為合作伙伴吸引充滿活力的員工帶動群體要拿出時間與員工溝通 擺脫六個思想障礙 既然培養部屬如此重要，為何多數企業仍無法下大力度去實施呢？這其中有觀念上的問題，也有實際上的障礙。幾種典型的情況說明如下∶ 1、真的沒有時間嗎? 主管沒有時間，當然這是很合理的理由，但是會造成惡性循環：部屬愈是能力不足，主管愈是不敢授權，結果造成主管更忙，部屬更幫不上忙的現象。通常培養部屬在企業中屬于重要但不緊急的事，而往往被忽略。所以根本解決之道便是徹底認知部屬培育的重要性，并且依照其重要性，排列在組織的任務中去執行。 2、自己做比較快? 相對于企業中多數的任務，主管的熟悉度以及掌握度都比部屬好很多，因此許多主管缺乏耐心指導，或不放心交給部屬去做。結果事必躬親，部屬無法得到培養，也缺乏參與感，更無法感受到組織對其信賴。這時主管可以先就次要任務，或是部屬已經可以承擔任務逐步教導部屬，完成任務的轉移。 3、教了徒弟餓師父? 中國自古有留一手的習慣。當然過去的社會信息極少，進步緩慢，而且是靠個人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障。可是現代化的社會進步迅速，環境復雜，不是任何一個人單打獨斗便能成功，因此不趕快把部屬培養好，可能連師父的飯碗都不保。因為無法發揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。 4、死活都教不會? 這有兩種可能：一是部屬不具備可栽培性，二是指導技巧不足。前者必須在招聘時便能過濾，或是在組織中運用測評工具，提早評估出部屬的潛在特質，以便擇優培養。技巧方面便是主管自己要去鍛煉的功夫。 5、與其流失，不如罷手? 有時培養部屬，結果成了對手的人才。當然人才的流動會引起痛苦，甚至帶來傷害，但不能因此便拒絕用人，或是停止培養人才，這會造成為了正確的理由做出錯誤的事情的危險。就像農夫遇到天災便不愿再度耕作，船員遇到風浪便不再航海一樣。當然培養人才必須同時考慮到此人的忠誠度、人格特質、可信賴程度、以及公司留才策略，方能達到綜合效果。 6、都是培訓部的事嗎? 沒錯，培訓部門的職責是負責公司整體的培訓工作，但是主管更需要負擔培育之責任。未來學家約翰??奈斯比曾經說過：“過去的主管是個監督者，現在的主管必須是部屬潛能的開發者。”特別是組織中許多實戰性的任務，在工作中的指導效果會更好。 如何管理好下屬的問題，是一個非常復雜的問題，為什么？因為，企業經營管理的絕大部分內容都與此緊密相連。如果說企業管理是對人財物的管理，莫不如說主要是對人的的管理。而對人的管理，又主要是對人的需求、動機和行為的管理。然而，這種管理卻相當復雜，比起其它管理復雜到千百倍。怎樣才能對下屬實行有效的管理呢？緊緊圍繞下屬的需求和動機來開展管理工作。我的體會是：一、首先要有真誠地為下屬負責的理念和行動。 作為領導者或管理者如果您不能為下屬負責，如果不能為下屬的利益和前途負責，如果不能為下屬的職業生涯負責，那么，下屬就不會為您的前途和管理使命負責。這就叫做“交換”。這種交換不是簡單意義上的投桃報李，而是生命價值的交換。二、管理下屬的過程，實際上就是管理自我的過程。正所謂：喊破嗓子，不如做出樣子。因此，管理下屬的過程應該是管理者自我管理的過程。三、要設立共同的工作目標，形成共同的愿景。孫武圣說：上下同欲者勝。簡單的六個字卻揭示了極其深刻的道理。上，就是領導者和管理者；下，就是下屬和員工。同欲，就是共同的目標和遠景。勝就是成功地達成。四、要有科學合理的考核途徑和方法。這是說起來容易辦起來難。關鍵在于科學和合理。什么是科學？科學就是基于客觀的現實。什么是合理？合理就是合乎事情存在和發展的道理。五、對于工作中的失誤要敢于承擔責任。 實際上不敢承擔責任的管理者和領導著卻大有人在。這些人往往以正確自居，凡是功勞、苦勞、成功、經驗、業績、不凡都是自己的，凡是過錯、平庸、教訓、責任、問題都是別人的，凡此種種令人作嘔。管理好下屬主要從四個方面進行： 一、從組織上 要注重人員的合理搭配，用人所長，發揮每個人的優勢；要倡導公平公正和誠信的價值觀念。促進互相幫助，公平競爭。 二、從制度上 要明確每個人的職責，建立部門績效考核制度，定期對下屬進行考核考評，建立能者上，庸者讓的嚴格的管理機制。 三、從培訓上 要注重下屬的技能培訓，提供良好的學習條件和職業發展規劃；做下屬的業務教練和行動表率，幫助下屬快速提升，適應工作。 四、從情感上 要多與下屬溝能，了解下屬思想和生活中的疑慮和困難，及時給予開導和幫助；要不斷關注下屬的士氣，在下屬有了成績時，給予熱情表揚，在部門工作有了階段性的成就時，大家共同慶賀；適當給下屬制定有挑戰性的目標，讓下屬在完成工作目標時，獲得成就的快樂。自我分析： ①你所帶領的下屬的工作價值觀都是什么樣的 ? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ②你工作的哪些方面是需要下屬員工來參與？讓他們寫出自己的意見。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ③你最近要同哪幾位優秀的伙伴進行溝通。 ____________________________________________________________________ _______ _____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ④你現在馬上要采取什么樣的行動？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 在現代企業的管理制度中，有多種激勵員工的做法，如通過工作設計、薪酬福利、員工持股和股權、目標管理、績效考核、參與和授權、培訓和開發、團隊及組織環境等等。請你查閱一下，你所在的企業中有多少制度是專門用來激勵員工的？ 由此可見，制度是最重要的激勵方法。 一定要在全公司樹立優秀員工的典范 有一個名詞叫典范轉移，就是說典范的力量非常大。 管理者應該如何激勵下屬 ? 首先要找到別人要的夢想，努力使員工相信你會幫助其實現夢想；其次要記住低效率靠管理，高效率靠激勵，激勵你身邊的每一個人；三、就是分析員工的價值觀，并用他們的價值觀來激勵他們；四、要激發員工的參與性，把員工視為合作伙伴；五、吸引充滿活力的員工，用充滿活力的員工去帶動整個群體；六、是要拿出時間與員工溝通，因為溝通過度比溝通不良要好。 活出領導力用一半的時間領導自己如果能把自己領導得好，就能領導別人，就能夠活出領導力。領導自己最重要的一件事是"信任"。一個人有沒有活出領導力，要看他能不能贏得他人的信任。如何贏得信任呢？一、對他人真正關心和感興趣做任何事多想想別人，是贏得他人信任的第一個方式。二、設法諒解他人要能真心諒解一個人，其實是有方法的：如果能夠了解對方的過去，知道他的生活背景對他造成什么影響，就能諒解為什么他對某些事會有那樣敏感、強烈、奇怪的反應。 三、聆聽別人說話 溝通不是教訓、開導。溝通最好的方法是聽對方講話。四、光靠管理還不夠 一般人會誤以為"領導"跟"管理"是同一件事，其實兩者之間有好多不同。 領導（Leadership）是與"人"有關；管理（Management）則與"制度"有關，像系統、業績、辦法……。這兩個都重要，可是在競爭激烈、變化快速的時候，公司只靠管理上的規定、獎懲辦法并不夠，還需要領導－－就是靠"人"，看領導者對人有沒有吸引力。五、接受錯誤，學習教訓 能夠從錯誤中學習的人真的很有福氣，因為他一直在進步。反過來說，為自己辯護、怪到別人頭上、抱怨經濟不景氣、找借口……，就不可能進步，更得不到收獲。長時間下來，兩種心態就會造成截然不同的命運。