公平性原則：外部公平性、內部公平性、個人公平性；
競爭性原則：與同地區同行業同等要求同等職位相比，薪酬福利具有競爭力；
激勵性原則：結構和指標比較合理，能最大限度調動廣大員工的積極性；
經濟性原則：按“所產生的價值比成本更重要”的原則，用最少的錢辦最多的事；
合法性原則：符合國家《勞動法》和其它相關法律法規；
簡單實用原則：集團公司總部主要采用崗位職能等級薪資制，并附以生產經營實際需要的其它薪資分配辦法。 依據公司的歷史、現狀和未來戰略發展定位的需要；
依據同行業、同地區、同等職位的薪酬福利水平；
依據員工付出勞動量的大小；
依據職務的高低；
依據技術與訓練水平的高低；
依據工作的復雜程度；
依據年齡與工齡；
依據勞動力和人才市場的供求狀況； （一）本方案由公司人力資源部負責制定、實施、調整、修改、解釋。
（二）如遇公司重大的年度調薪、年度效益獎金分配等問題時，需由人力資源部牽頭成立薪資管理委員會共同處理。
（三）在日常工資核算中，由人力資源部負責員工出勤統計及考勤卡收發，行政辦負責打卡管理及打卡鐘管理，財務部負責工資計算。 基本薪資
由崗位職能等級薪資、學歷薪資、技能薪資、工齡工資、特聘薪資組成。
津貼
電話津貼、夜班津貼、兼職津貼組成。
獎金
由全勤獎金、績效獎金、效益獎金組成。
超時工資
加班費。
業務提成
銷售激勵。 第一層級：總裁；
第二層級：副總裁；
第三層級：總裁助理；集團總監；下屬公司總經理；
第四層級：集團副總監；下屬公司副總經理；
第五層級：集團部門部長、集團辦公室主任；下屬公司廠長 ；下屬公司總經理助理；
第六層級：集團部門副部長、副主任；下屬公司副廠長；
第七層級：集團主管級；高級工程師；高級會計師；
第八層級：分管主任級；公司專員級；工程師；會計師；高級秘書；高級技師；
第九層級：職員級；助理工程師；助理會計師；秘書；技師；組長；
第十層級：班長；技工；
第十一層級：普通員工； 崗位職能等級薪資：
每一崗位均根據崗位所處級別及崗位固有特點給予固定薪資，同一級別因崗位的工作性質不同及工作復雜程度的不同設置高、中、低三個等級。
級別 一級 二級 三級 四級 五級 六級
級別薪資（高） 60000元 30000元 14000元 7000元 5000元 3000元
級別薪資（中） 50000元 25000元 13000元 6000元 4000元 2500元
級別薪資（低） 40000元 20000元 12000元 5000元 3000元 2000元
級別 七級 八級 九級 十級 十一級
級別薪資（高） 2500元 1500元 1200元 900元 800元
級別薪資（中） 2000元 1250元 1000元 800元 700元
級別薪資（低） 1500元 1000元 800元 700元 600元
技能薪資：
根據員工對本崗位工作的工作經驗、工作技能共同確定：員工技能薪資的等級由人力資源部及用人單位根據員工的實際情況確定。
技能等級高級 中級 初級 技術員
技能薪資 1000元 800元 600元 400元
學歷薪資：
按員工的學歷情況確定。
技能等級博士（含雙碩士） 碩士（含雙學士） 本科 大專
技能薪資 800元 600元 400元 200元
工齡工資：
以為公司服務的年限和調薪時的職位高低確定，2004年后每年的工齡工資按當時相應級別及年度考核情況加薪；
級別 一級 二級 三級 四級 五級 六級
工齡工資300元/年 200元/年
級別 七級 八級 九級 十級 十一級
工齡薪資 150元/年 120元/年 80元/年 50元/年 30元/年
試用及新到崗人員的薪資待遇：
（一）公司新進人員在試用期內薪資標準按本崗位本等級薪資標準的 80%以上執行或按本崗位最低薪資標準執行，具體可由人力資源部及用人單位按具體情況確定，試用考核合格后予以升至崗位標準工資。
（二）新升遷到崗人員薪資標準，按本崗位最低等級執行，如升遷后崗位工資低于原崗位薪資水平，則執行原崗位薪資標準
（三）同級別轉崗人員，執行原崗位薪資標準.
最低薪資標準：
在員工正常到崗并完成本職工作前提下，月薪資支付總額不低于當地政府規定的最低薪資標準。
支付時間：
公司采用月薪制，薪資計算時間由當月1日至31日。
當月薪資于下月15—20日發放，如遇節假日順延。
公司因特別原因不得已延緩工資支付時，應通知員工，并確定延緩支付的日期。
支付形式：
采取銀行轉帳的形式。
工資計算時如產生小數，四舍五入取成整數。
支付責任：
薪資要求付給員工本人或受其委托的該公司員工、本人親屬以及持有員工本人委托書的其他相關人員。
公司為員工設立獨立的薪資支付清單，薪資支付清單每年一張，長期保存。
領取薪資時發現錯誤，應于發薪當月向人力資源部提出書面申請，經人力資源部重新核算糾正后于下月發薪時多退少補，過期申請者不予受理。
薪資提前支付：
員工死亡。
辭職、離職。
員工或其親屬患病、死亡或遭受意外災害。
其它公司認可的事由。
薪資提前支付以不超過未結算薪資為準。
特聘薪資：
招聘公司急需的高級人員或特別技能人員所設的特別薪資，需經總裁特別批準，數額根據洽談商定。
津貼：
夜班津貼：僅適用于上夜班的員工（如，保安員，夜班指0:00 — 8:00時），每班每人補貼5元.
電訊津貼：
級別 一級 二級 三級 四級 五級 六級 七級
電訊津貼 實報實銷 800元 600元 400元 200元 100元
本項費用不計入工資總額，憑單據報銷，超標自付、欠標不補。特殊情況特批。
兼職津貼：
被兼職位級別 三級及以上級別 四級 五級 六級 七級及以下級別
兼職津貼 1000元 800元 600元 400元 200元
獎金：
全勤獎金：（適用于部門經理級及以下員工）
1、為鼓勵員工滿勤工作，特設全勤獎金50元/月。
2、全月病、事假超過半天或以上者，扣發全部全勤獎金。
3、只要有曠工，扣發全部全勤獎金。
4、中途到職者，依日數比給付。
5、中途離職者，不予給付。
6、當月累計遲到、早退三次以上者，不予給付。
績效獎金：（適合于全體人員）
1、員工績效獎金根據月度績效考核成績分配。
2、員工試用期不予評定績效獎金。
3、績效獎金分配方案如下：
A、績效考核成績在96分— 100分者，工資所得額為：原工資總額 * 120%；
B、績效考核成績在91分—95分者，工資所得額為：原工資總額 * 110%；
C、績效考核成績在86分—90分者，工資所得額為：原工資總額 * 105%；
D、績效考核成績在76分—85分者，工資所得額為：原工資總額 * 100%；
E、績效考核成績在71分—75分者，工資所得額為：原工資總額 * 95%；
F、績效考核成績在60分 —70分者，工資所得額為：原工資總額 * 90%；
G、績效考核成績在60分以下者（不含60分），工資所得額為：原工資總額 * 80%；
年度效益獎金：（適用于集團總部人員）
1、對于工作未滿半年的員工不予發放年度效益獎金。
2、對于年度工作受到三次（含三次）以上警告處分且全集團通報批評的員工不予發放年度效益獎金。
3、對于年度工作受到一次（含一次）以上記過處分且全集團通報批評的員工不予發放年度效益獎金。
4、對于年度累計曠工超過三天（含三天）的員工，不予發放年度效益獎金。
5、對于年度累計請假超過十五天（含十五天）的員工，不予發放年度效益獎金。
6、對于年度考核平均成績低于七十分（含七十分）的員工，不予發放年度效益獎金。
7、年度效益獎金只對集團主管級（含主管級）以上員工發放。
年度效益獎金發放辦法如下：
1、集團公司視年度效益情況，拿出部分利潤作為年度集團總部人員效益分配獎金。
2、分配辦法為：主管級為1股；部、辦負責人級為1.5股；總監、總裁助理、副總監級為2.0股；副總裁級為2.5股；總裁級為3.0股，總股數之和除以總獎金，分別計算出每一個人員的效益獎金分配額度。
3、 年度效益獎金在次年一月工資中發放。 1、病假：假期薪資、津貼減半發放，病假半日（含半日）以上扣發當月全部全勤獎金。
2、事假：扣發假期薪資、津貼。事假半日以上扣發當月全部全勤獎金。
3、曠工：扣發當日薪資、津貼、扣發當月全部全勤獎金。并按規定罰款處分。
4、遲到、早退：每遲到或早退一次罰款10元，當月遲到或早退超過三次者按曠工一天處理。
5、新進員工工作未滿5個工作日自動辭職者，不予結算工資。
6、連續曠工3日或一個月內累計曠工3日（含3日）以上者按自動離職處理，不予結算當月工資。
7、未按規定提前申辦離職手續，減扣薪資，具體見《用工管理規定》。
薪資計算：
（1） 應付基本薪資 = 工作日數 * 基本薪資 / 26。（病假、事假、公假等按規定計算）
（2） 津貼：各項津貼按上班日數計算。
（3） 獎金、提成：見上述條款規定。
（4） 應補款項。
（5） 應扣款項。
（6） 其他。
調薪：
1、試用期調薪：
員工試用并考核合格后，如試用期滿在15日（含15日）以前者，當月工資按調整后工資執行；如試用期滿在15日（不含15日）以后者，工資于次月予以調整。
2、 崗位異動調薪：
（1）、 升遷調薪：在升遷次月予以調薪，主要調整崗位職能等級薪資。
（2）、 平調調薪：在調動次月予以調薪，按新崗位薪資標準執行，如新崗位工資標準低于原工資則不予調整。
（3）、 降職調薪：在降職次月予以調薪，主要調整崗位職能等級薪資。
以下人員不在年終調薪范圍內：
A、 停職達到6個月以上者。
B、 服務年資未滿6個月者。
C、 調薪當月正辦理離職手續者。
D、 受處分者。
E、 考核不及格者。
年終普調：
1、公司原則上每年12月31日前經公司正式任用的在職員工都具有調薪資格。
2、調薪原則上以員工的考核成績作為工資調整依據。
3、 調薪基數為員工所處級別之工齡工資。
4、 按年終考核成績調薪辦法：成績優秀者（91分及以上）調薪額度為：崗位工齡薪資基數 * 120%；良好者（81分及以上）調薪額度為：崗位工齡薪資基數 * 100%；、合格者（71分及以上）調薪額度為：崗位工齡薪資基數 * 80%；70分以下者不升不降、不及格者可考慮辭退處理。特別優異者經總經理批準，可特別調整。 崗位職能等級薪資
同一級別的崗位薪資共分高、中、低三個等級，因雖然屬同一級別但由于不同崗位的工作強度不同，對崗位工作人員的要求不同，因此，實際使用時要靈活處理。
1、按年產值的大小劃分大、中、小型企業：年產值5000萬元以下者為小型企業；年產值5000萬元～15000萬元者為中型企業；年產值15000萬元以上者為大型企業；對于三種類型的公司總經理。集團總監、總裁助理可領取該級別的最低工資。
2、 對于三種類型的公司副總經理，大型公司可以領取該級別的高等工資、中型公司可以領取該級別的中等工資、小型公司可以領取該級別的低等工資。小型公司的常務副總=中型公司的副總；中型公司的常務副總=大型公司的副總。集團副總監、可領取該級別的最低工資。
3、 其它級別的崗位職能工資視崗位和個人能力確定。
技能津貼和學歷津貼
旨在配合集團公司建立學習型組織的戰略決策，對獲得一定技能和學歷的員工所付出努力的一種肯定和嘉獎，旨在鼓勵員工勤于學習，善于思考，努力提升自身素質，提升工作能力和水平；
工齡工資
主要考慮到為公司工作了多年，并作出過重大貢獻的老員工的利益問題，旨在鼓勵員工樹立以公司為家，長期服務公司的思想，保持員工的穩定性；
年度獎金
旨在激勵員工勤奮工作，為公司創造更多的利潤和價值；月績效獎金旨在激勵員工認真完成職責工作及公司或部門交給的各項任務；
薪酬制度
公開透明化，以消除各種誤解； 《月度考勤統計報表》：
每月月初由集團人力資源部制定，經總監審批簽字后薪資管理人員存檔。
《月度薪資調整報表》：
每月月底前對于新進員工及薪資調整的員工統一報集團總裁審批，原件報財務部核算工資并存檔，復印件由人力資源部薪資管理人員存檔。 （一） 本方案由人力資源部負責解釋、修訂。
（二） 本方案經集團總裁批準后執行。
附表：
（一）《薪資套用調整表》；
（二）《月度考勤統計報表》；
（三）《月度薪資調整報表》。
以上意見僅供參考，根據不同地區的消費水平，薪資待遇會略微有所調整，根據當地平均收人而定

薪酬管理方案

　　為了確保事情或工作得以順利進行，我們需要提前開始方案制定工作，方案可以對一個行動明確一個大概的方向。那么制定方案需要注意哪些問題呢？以下是我幫大家整理的薪酬管理方案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　要設計出合理科學的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析跟人員分析的基礎上，明確部門職能跟職位關系，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　職位評價的方法有許多種。比較復雜跟科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重跟分數。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義跟相應分值。

　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣跟職位定義還不夠完善。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬數據、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙跟網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點跟行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。

　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　　1企業薪酬策略的制定

　　企業薪酬策略的制定，對后續環節起著非常重要的指導作用。企業薪酬策略的制定應包括水平策略和結構策略兩個方面。這個階段的主要工作是編寫薪酬政策方面的文件，為后續環節提供原則和方向。

　　1.1薪酬水平策略

　　薪酬的水平策略主要是制定企業相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬水平的企業自身薪酬水平策略。薪酬水平策略主要有:

　　(1)市場領先策略。采用這種薪酬策略的企業，其薪酬水平在同行業中一般處于領先地位。

　　(2)市場跟隨策略。采用這種策略的企業，一般都建立或找準了自己的標桿企業，企業的經營與管理模式都向標桿企業看齊，保證同樣的薪酬水平跟標桿企業相差不多。

　　(3)成本導向策略。又叫落后薪酬水平策略，采用這種薪酬水平的企業一般實行注重的是成本領先，即企業在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節約企業生產、經營和管理的成本，這種企業的薪酬水平一般比較低。

　　(4)混合薪酬策略。就是在企業中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。

　　1.2薪酬結構策略

　　薪酬結構主要是指企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和薪酬薪酬)所占的比例。薪酬結構策略主要包括有:

　　(1)高彈性薪酬模式。是一種激勵性很強的薪酬模型，浮動薪酬是薪酬結構的主要組成部分，薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工獲得的薪酬完全依賴于工作薪酬的好壞。

　　(2)高穩定薪酬模式。是一種穩定性較強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，浮動薪酬等處于非常次要的地位，員工收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。

　　(3)調和型薪酬模式。是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，浮動薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當比例變化時，這種薪酬模型可以演變為以激勵為主的模型，也可以演變為以穩定為主的'薪酬模型。

　　此外，企業在薪酬結構設計時，還可以選擇混合型薪酬結構策略。這種策略的特點是針對不同的崗位、不同人才的特點選擇不同的薪酬結構策略，如對嚴格要求自己、積極上進、喜歡接受挑戰的員工可以采用高彈性的薪酬模型，對老老實實做事、追求工作和生活穩定的員工可以采用高穩定型的薪酬模型。

　　1.3、策略因素

　　薪酬策略因素主要包括戰略發展階段、文化、市場和價值等因素。

　　(1)戰略與發展階段因素。企業薪酬結構設計必須與企業自身的發展階段和戰略導向原則相一致，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。

　　(2)文化因素。主要是指企業工作所倡導的文化氛圍，一般包括功能型文化、流程型文化、時效型文化和網絡型文化。

　　(3)市場競爭因素。包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、市場特點與競爭態勢等。

　　(4)價值因素。指企業必須支付薪酬的因素，一般包括崗位、知識能力和薪酬三大因素。

　　2企業薪酬設計原則

　　企業薪酬體系的設計應遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向，經濟性，員工價值，激勵作用，相對公平、外部競爭、團隊原則、隱性原則、雙贏原則等。

　　(1)戰略導向原則。戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的高度分析，制定的薪酬政體系時應體現企業的發展戰略要求。

　　(2)經濟性原則。薪酬結構設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。

　　(3)激勵作用原則。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的效果。企業在設計薪酬管理制度時，要考慮多種因素來確定薪酬的結構及發放方式。

　　(4)外部競爭性原則。外部競爭性原則強調企業在設計薪酬管理制度時必須考慮到同行業競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬在市場上具有一定的競爭力，這樣才能夠在最大限度上吸引和留住企業發展所需要的關鍵人才。

　　(5)團隊原則。在合作性企業中，人員能夠認識到只有通過團隊協作，自己才能獲益。盡管從激勵效果看，團隊獎勵比個人獎勵效果要弱些，但為促進團隊成員的相互合作，防止員工間工資差距過大，導致部分員工的心態不平衡，有必要建立團隊獎勵計劃。

　　(6)雙贏原則。員工和企業都有其固定的目標取向。就薪酬而言，員工希望獲取高報酬來體現自己的價值，企業希望有效利用資源和降低成本，以“較小的投入獲得較大的回報”。

　　3企業薪酬崗位設計

　　崗位設計是在企業組織機構設計的基礎上，將總任務或工作總目標合理分解、排序、形成員工責任和任務，再將這些責任和任務進行分類、整理、確立相應崗位，同時明確該崗位在組織中與其他崗位的關系，從事這些崗位的人員應具備那些基本條件，以有利于整個組織順利有效的運轉。

　　4企業薪酬崗位評價及方法

　　崗位評價是在崗位分析和描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性，如崗位對企業的影響程度、職責范圍、任職條件、環境條件、勞動強度等要素進行綜合評價，以確定本崗位在企業中相對價值的一個過程。在崗位評價中，一是要真實、客觀地反映崗位的相對價值，而不是絕對價值;二是要科學、客觀、合理地運用技術手段進行評價，反映崗位的內在價值;三是對崗位對應的工作性質所發生的變化做出相應反應;四是對其他崗位的人事管理關系劃分清晰。對崗位評價的數學模型有許多，但如何確定各評價指標的權重而又消除過多的人為影響因素，是綜合評價研究的一個重要內容。崗位評價方法主要有以下幾種:

　　(1)排序定級法。由評價人員根據各崗位的重要程度進行分析判斷，根據崗位相對價值的大小按照升序或降序來確定崗位等級。

　　(2)分類法。也稱分級法或套級法。即事先建立起一個等級序列，為各個等級設定明確的標準，明確本等級崗位的難易程度和職責要求，然后將各崗位與標準進行對比分析，將其歸并歸入相符合的等級的過程。

　　(3)因素比較法(層次分析法)。是同時確定崗位評價與崗位工資的方法，可作為是對排序法的一種改進。

　　5薪酬調查

　　薪酬調查主要解決的是薪酬外部競爭性的問題，以使員工在將自己投入與產出比值橫向比較時感到公平。其調查的主要內容是本行業、本地區，尤其是主要競爭對手的薪酬況狀。資料來源可以是公開的統計資料，也可以是抽樣采訪、問卷調查或者是招聘信息等。

　　6薪酬結構設計

　　薪酬結構設計實際上是薪酬內部一致性與外部競爭性平衡的結果。一個完整的薪酬結構應包括以下主要內容:薪酬的等級數量、同一薪酬等級內部薪酬變動的范圍(最高值、中間值、最低值)、相鄰崗、各薪酬等級之間的交叉與重疊關系。通過薪酬結構設計，可以將企業內部所有崗位的評價點值按照統一原則轉化為實際薪酬值。

　　7薪酬制度的實施

　　根據薪酬結構設計所制定的薪酬結構，制定與其配套的薪酬制度，一并推廣執行。實施時要注意企業和職工的承受能力以及特殊人群的心態，要以積極穩妥的方式，加強組織領導，統一思想，切實做好思想政治工作和舊薪酬制度的平穩過渡。