你提的問題真是籠統,不知是應試的題目,還是實務操作,因為每個行業不同,所以這一方面的做法也不同,所以我只能給你應試的答案,請大家在提問時要有目的的提，也方便自己找到答案啊

　　利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據。

　　[編輯本段]成本分析的主要內容
　　包括：成本計劃完成情況的分析、技術經濟指標變動對成本影響的分析、主要產品單位成本分析等。方法主要有：對比分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等。

　　[編輯本段]成本分析的方法
　　在進行成本分析中可供選擇的技術方法(也稱數量分析方法)很多，企業應根據分析的目的，分析對象的特點，掌握的資料等情況確定應采用那種方法進行成本分析。在實際工作中，通常采用的技術分析方法有對比分析法，因素分析法和相關分析法等三種。

　　1、對比分析法

　　對比分析法是根據實際成本指標與不同時期的指標進行對比，來揭示差異，分析差異產生原因的一種方法。在對比分析中，可采取實際指標與計劃指標對比，本期實際與上期(或上年同期，歷史最好水平)實際指標對比，本期實際指標與國內外同類型企業的先進指標對比等形式。通過對比分析，可一般地了解企業成本的升降情況及其發展趨勢，查明原因，找出差距，提出進一步改進的措施。在采用對比分析時，應注意本期實際指標與對比指標的可比性，以使比較的結果更能說明問題，揭示的差異才能符合實際。若不可比，則可能使分析的結果不準確，甚至可能得出與實際情況完全不同的相反的結論。在采用對比分析法時，可采取絕對數對比，增減差額對比或相對數對比等多種形式。

　　比較分析法按比較內容（比什么）分為：

　　（1）比較會計要素的總量

　　（2）比較結構百分比

　　（3）比較財務比率

　　2、因素分析法

　　因素分析法是將某一綜合性指標分解為各個相互關聯的因素，通過測定這些因素對綜合性指標差異額的影響程度的一種分析方法。在成本分析中采用因素分析法，就是將構成成本的各種因素進行分解，測定各個因素變動對成本計劃完成情況的影響程度，并據此對企業的成本計劃執行情況進行評價，并提出進一步的改進措施。

　　采用因素分析法的程序如下：

　　(1)將要分析的某項經濟指標分解為若干個因素的乘積。在分解時應注意經濟指標的組成因素應能夠反映形成該項指標差異的內在構成原因，否則，計算的結果就不準確。如材料費用指標可分解為產品產量，單位消耗量與單價的乘積。但它不能分解為生產該產品的天數，每天用料量與產品產量的乘積。因為這種構成方式不能全面反映產品材料費用的構成情況。

　　(2)計算經濟指標的實際數與基期數(如計劃數，上期數等)，從而形成了兩個指標體系。這兩個指標的差額，即實際指標減基期指標的差額，就是所要分析的對象。各因素變動對所要分析的經濟指標完成情況影響合計數，應與該分析對象相等。

　　(3)確定各因素的替代順序。在確定經濟指標因素的組成時，其先后順序就是分析時的替代順序。在確定替代順序時，應從各個因素相互依存的關系出發，使分析的結果有助于分清經濟責任。替代的順序一般是先替代數量指標，后替代質量指標；先替代實物量指標，后替代貨幣量指標；先替代主要指標，后替代次要指標。

　　(4)計算替代指標。其方法是以基期數為基礎，用實際指標體系中的各個因素，逐步順序地替換。每次用實際數替換基數指標中的一個因素，就可以計算出一個指標。每次替換后，實際數保留下來，有幾個因素就替換幾次，就可以得出幾個指標。在替換時要注意替換順序，應采取連環的方式，不能間斷，否則，計算出來的各因素的影響程度之和，就不能與經濟指標實際數與基期數的差異額(即分析對象)相等。

　　(5)計算各因素變動對經濟指標的影響程度。其方法是將每次替代所得到的結果與這一因素替代前的結果進行比較，其差額就是這一因素變動對經濟指標的影響程度。

　　(6)將各因素變動對經濟指標影響程度的數額相加，應與該項經濟指標實際數與基期數的差額(即分析對象)相等。

　　成本控制概述　　所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.

　　成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

　　成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

　　成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。

　　成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。

　　開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

　　成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什么要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什么地方發生？是否必要？決定后應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。

　　成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。

　　成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。

　　[編輯本段]成本控制的基礎工作
　　成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

　　1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

　　2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

　　第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。

　　第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

　　第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

　　第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

　　3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

　　[編輯本段]成本管理控制目標
　　在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

　　（一）成本動因不只限于產品數量。

　　要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

　　（二）成本的含義變得更為寬泛

　　傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

　　（三）成本節省到成本避免

　　傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

　　（四）時間作為一個重要的競爭因素

　　在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

你提的問題真是籠統，不知是應試的題目，還是實務操作，因為每個行業不同，所以這一方面的做法也不同，所以我只能給你應試的答案，請大家在提問時要有目的的提，也方便自己找到答案啊

利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據。

[編輯本段]成本分析的主要內容
包括:成本計劃完成情況的分析、技術經濟指標變動對成本影響的分析、主要產品單位成本分析等。方法主要有:對比分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等。

[編輯本段]成本分析的方法
在進行成本分析中可供選擇的技術方法(也稱數量分析方法)很多，企業應根據分析的目的，分析對象的特點，掌握的資料等情況確定應采用那種方法進行成本分析。在實際工作中，通常采用的技術分析方法有對比分析法，因素分析法和相關分析法等三種。

1、對比分析法

對比分析法是根據實際成本指標與不同時期的指標進行對比，來揭示差異，分析差異產生原因的一種方法。在對比分析中，可采取實際指標與計劃指標對比，本期實際與上期(或上年同期，歷史最好水平)實際指標對比，本期實際指標與國內外同類型企業的先進指標對比等形式。通過對比分析，可一般地了解企業成本的升降情況及其發展趨勢，查明原因，找出差距，提出進一步改進的措施。在采用對比分析時，應注意本期實際指標與對比指標的可比性，以使比較的結果更能說明問題，揭示的差異才能符合實際。若不可比，則可能使分析的結果不準確，甚至可能得出與實際情況完全不同的相反的結論。在采用對比分析法時，可采取絕對數對比，增減差額對比或相對數對比等多種形式。

比較分析法按比較內容（比什么）分為:

（1）比較會計要素的總量

（2）比較結構百分比

（3）比較財務比率

2、因素分析法

因素分析法是將某一綜合性指標分解為各個相互關聯的因素，通過測定這些因素對綜合性指標差異額的影響程度的一種分析方法。在成本分析中采用因素分析法，就是將構成成本的各種因素進行分解，測定各個因素變動對成本計劃完成情況的影響程度，并據此對企業的成本計劃執行情況進行評價，并提出進一步的改進措施。

采用因素分析法的程序如下:

(1)將要分析的某項經濟指標分解為若干個因素的乘積。在分解時應注意經濟指標的組成因素應能夠反映形成該項指標差異的內在構成原因，否則，計算的結果就不準確。如材料費用指標可分解為產品產量，單位消耗量與單價的乘積。但它不能分解為生產該產品的天數，每天用料量與產品產量的乘積。因為這種構成方式不能全面反映產品材料費用的構成情況。

(2)計算經濟指標的實際數與基期數(如計劃數，上期數等)，從而形成了兩個指標體系。這兩個指標的差額，即實際指標減基期指標的差額，就是所要分析的對象。各因素變動對所要分析的經濟指標完成情況影響合計數，應與該分析對象相等。

(3)確定各因素的替代順序。在確定經濟指標因素的組成時，其先后順序就是分析時的替代順序。在確定替代順序時，應從各個因素相互依存的關系出發，使分析的結果有助于分清經濟責任。替代的順序一般是先替代數量指標，后替代質量指標；先替代實物量指標，后替代貨幣量指標；先替代主要指標，后替代次要指標。

(4)計算替代指標。其方法是以基期數為基礎，用實際指標體系中的各個因素，逐步順序地替換。每次用實際數替換基數指標中的一個因素，就可以計算出一個指標。每次替換后，實際數保留下來，有幾個因素就替換幾次，就可以得出幾個指標。在替換時要注意替換順序，應采取連環的方式，不能間斷，否則，計算出來的各因素的影響程度之和，就不能與經濟指標實際數與基期數的差異額(即分析對象)相等。

(5)計算各因素變動對經濟指標的影響程度。其方法是將每次替代所得到的結果與這一因素替代前的結果進行比較，其差額就是這一因素變動對經濟指標的影響程度。

(6)將各因素變動對經濟指標影響程度的數額相加，應與該項經濟指標實際數與基期數的差額(即分析對象)相等。

成本控制概述 所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.

成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101:2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括:設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括:作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。

開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什么要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什么地方發生？是否必要？決定后應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。

成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。

成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。

[編輯本段]成本控制的基礎工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。

第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

[編輯本段]成本管理控制目標
在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外，企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。

（一）成本動因不只限于產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

（三）成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

：調查同行業復4S店銷售額、工本、材料制本、門店本（租金、水、電、稅）、業務本別比工本比例單位均產超同行標準強行減二：要求4S店員工每每寫工作志別析每員工每現工作理論需要間完少間工作少間沒工作合并其崗位職責其剩余力采取調休或調離崗位試運行、二月通減崗式直接減三：直接給主管單位劃定工本比例劃定經營責任主管單位自行降低工本喲~感覺這樣的提問沒有什么意義不要多想，想多了累

？人工成本是油田企業油氣生產成本的一項主要構成內容，在油田企業產量和成本矛盾不斷加劇的形勢下，合理有效地控制該項成本，是企業推行低成本戰略的必然要求。本文在分析油田企業人工成本管理現狀和存在問題的基礎上，就如何加強對人工成本的控制進行分析評價。 油田人工成本控制人工成本是指企業在使用勞動力時所發生的全部費用。按照理論定義就是在一個生產周期內，在施工、管理及輔助活動中因使用勞動力而發生的全部費用。在油田企業，目前人工成本費用約占總成本的近1/4。因此，在石油石化工業日益激烈的競爭，全方位降低成本，推行低成本戰略的背景下，如何提高經濟效益，已成為各個石油石化企業孜孜以求的目標。所以如何合理、有效地控制和降低人工成本，是油田企業實現增儲上產、完成勘探任務及企業做大做強的重要方面。 一、油田企業人工成本管理的現狀 按我國勞動法律規定企業使用勞動力必須支付相應的報酬，而這部分報酬必須包括職工工資、社會保險、職工福利、職工教育經費及工會經費、職工住房公積金和其他人工成本支出。而職工工資是人工成本的主要組成部分，包括以工資形式發放的獎金等。人工成本管理中由于工資總額決定著其他工資附加費用的發生項目和數量，因此職工工資總額意義重大，工資總額理所當然成為管理重點。長期以來，油田企業對人工成本的管理主要是對工資總額的管理，而控制工資總額的關鍵就是控制職工人數。這也是中石油2008年削減5%員工總量，控制成本的重要原因所在。為了加強人工成本的管理和提高人工成本的投入產出比，油田企業持續不斷思考各項措施對工資外收入進行清理和規范，例如不再計提福利費，而是將其納入工資總額管理，同時從稅控上嚴格個人所得稅的征收范圍。2009年財政部下發了《關于企業加強職工福利費財務管理的通知》更是進一步把原來由企業成本中開支的電話費、市內交通費用、誤餐費用等納入工資總額管理，規范了企業工資成本的控制。 二、油田企業人工成本管理的問題 首先對人工成本管理認識和重視程度不夠。長期以來，在生產經營、勞動工資管理過程中，往往是以工資總額管理代替人工成本管理，并沒有真正將人工成本管理納入企業內部管理的內容。例如多數職工對人工成本的概念比較模糊，單純認為人工成本僅僅是職工工資薪酬，而沒有認識到社會保險費用等很大部分也屬于人工成本的范圍。 其次是人工成本事前控制做得不夠。雖然許多油田企業為了控制人工成本，也組織開展一些調查分析活動，但僅僅停留在簡單的統計和數據計算上，缺少規范的預算編制辦法和控制措施，更做不到通過對人工成本的調節控制而合理組織生產經營活動。因此我們必須充分認識到加強人工成本的預防控制和期末人工成本效益評價，不僅是人工成本的管理方式，更是未來提高人工成本管理效率的根本途徑。 再次是科學的人工成本管理體系尚未健全。人工成本管理是一項系統工程，涉及生產、勞資、財務等各個部門，勞資部門在人工成本管理中僅能對工資及按照國家規定以工資為基數提取的社會保險等項目實施管理和控制，而對其他人工成本項目的開支情況缺乏有效的控制手段。由于油田企業施工區域跨度大，施工人員多，導致信息不暢，財務、勞資部門不能及時共享人工成本發生的信息，從而影響人工成本的對稱性及管理效率，不能為以后年度人工成本的預測提供可靠信息。 三、改進油田企業人工成本管理的思路 現階段，油田企業人工成本管理以工資總額為主，而不是以生產任務為依據，不利于對人工成本進行有效的控制，導致工資總額不是與生產任務掛鉤而是與人員的多少掛鉤，不能充分發揮每一個人員的積極性。 第一，制定合理的激勵策略，提高各級人員對人工成本控制的認識，把人工成本控制納入變動費用管理，強化預算控制。要提高對人工成本控制的認識，不僅要加強對人工成本控制思想的廣泛宣傳，更要讓職工明白市場化條件下收入與任務完成的對比關系，讓職工意識到企業負擔的不僅僅是職工工資薪酬，還有更多隱形人工費用。例如社會保險費用和職工住房公積金費用，根據國家規定各種社會保險費用按照工資總額的16%計提，住房公積金費用按照人工成本總額的12%繳納，這些也已成為油田企業人工成本的重要組成部分。所以油田企業要讓職工明白不僅僅是職工每月收入中的現金部分才列入人工成本，實際列入成本的人工費用基本上是職工現金收入的二倍，因此職工必須樹立人工成本控制的節約意識，每層級的管理者都應建立約束機制，讓人工費用發揮最佳效益。 第二，將人工成本控制納入油田企業的預算管理，將各種人工成本統一預算口徑，全成本控制。保證人工成本的日常管理有制度、有約束、按規范的程序控制和操作，將人工成本納入變動費用控制。財務部門和勞資部門共同控制人工成本，并對人工成本與同期任務進行對照評價和分析。同時引入人工成本財務預警制度，采取事前事中超前控制方法，定期對人工成本進行分析。企業應在每年財務決算后對照年初人工成本預算指標，并分析人工成本人均效益指標，對比年初確定人工成本控制目標，對人工成本控制結果進行判定。根據預算和實際的對比分析，制訂后期的全面人工成本控制方案。人工成本應作為硬性指標考核兌現，出現異常必須進行預警通報。 第三，改進方法，引入人工成本彈性控制思路。即硬性控制與彈性控制相結合，保持人均人工成本增長幅度低于人均企業增加值及人均鉆井收入的增長幅度，確保人工成本的投入產出效益達到合理比例，這是人工成本控制的關鍵所在，也是人工成本控制的最終目標。從投入產出的經濟效益角度考慮，人工成本的消耗必須與企業效益相一致，否則企業負擔過大，人工成本的投入產出比降低。如果企業的人均人工成本增長與企業的經濟增加值增長幅度一致，那也相當于沒有控制人工成本。只有當人工成本的增長幅度低于企業的經濟增加值增長幅度，才是人工成本控制取得了較好效果。從中也可以看出，當人工成本增長時，企業的工作量降低或單位效益降低，則說明人工成本已遠遠不能適應企業的發展需要，人員過多或者是單位人工成本的比例過大，企業必須要考慮壓縮人工成本，削減人員或者降低單位人工成本支出，逐步保證人工成本的增長低于企業整體產值的增長幅度。 第四，轉變勞動用工方式，建立健全勞務管理辦法，規范勞務費支付渠道。一是要轉變勞動用工的形式，由勞務派遣逐漸向業務外包過渡。節約人工成本并不意味著減少職工收入，相反通過轉變勞動用工方式，才能有效緩解目前油田勞動力需求增加與人工成本控制之間的矛盾。二是勞務費管理納入工資總額是大勢所趨，在轉變用工方式、規范用工管理的過程中，在實行人工成本總額硬性控制后，也要防止各類從業人員擠占工資總額指標，各類用工的支出要合理分配，列清渠道。 第五，加強職工福利費的管理。2009年財政部下發了《關于企業加強職工福利費財務管理的通知》，在人工成本控制中要明確劃分企業職工福利費、工資以及其他成本之間的關系，禁止調整職工福利費范圍和標準，防止因人工成本的增長或隱性壓縮而侵害職工應有的權益。同時也要制定福利費開支標準，嚴格審批程序和使用范圍，防止擴大內部各類人員分配差距，從而降低廣大員工的勞動積極性。人工成本的控制要通過人工成本指標的分析，建立企業人工成本分析的控制體系，即從人工成本的水平狀態進行比率控制，從人工成本的增長狀態進行彈性控制；同時加強企業人工成本控制的對策，尋求企業人工成本控制有效途徑，以保證企業利潤和職工收入實現“雙贏”。 一、人工成本范圍及指標體系 1、人工成本概念及范圍 人工成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。 2、人工成本的指標體系 常用的人工成本分析指標有三類：人工成本總量指標、人工成本結構指標、比率型指標。 人工成本總量指標反映的是企業人工成本的總量水平。人工成本結構指標是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構成的情況與合理性。人工成本分析比率型指標是進行企業人工成本分析控制常用的指標，是一組能夠將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數。 二、企業人工成本的控制體系 1、人工成本彈性控制思路 企業人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態，即從動態的角度通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值——即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經濟效益和投入產出水平所能允許的范圍之內。 2、人工成本水平狀態控制思路 企業人工成本的比率控制體系是從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業在分配方面更好地兼顧個人、企業、國家三者的利益關系，保證企業的持續、穩定發展。人工成本的水平狀態主要是從人工成本的比率指標來考察的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。 企業人工成本費用的組成能夠反映出企業補償現有勞動的一般消耗和特殊消耗，維護勞動力再生產等因素所發生的費用，這項成本費用是企業必須承擔，也必須要公平合理給予員工的，但是，如何降低人工成本，如何讓企業能夠有效控制成本并且留住人，這是每個企業頭痛的難題。 總結的人工成本降低的有效途徑主要包括以下幾個方面： 1. 精簡人員，但是要充分掌握好勞動力要和生產要素的完美結合。通過精簡人員的目的是在于增效，提高工作效率。通過減員，實行優勝劣汰、擇優上崗、人盡其才、提高勞動生產率，真正地實現人力資本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的產出。 2. 有效進行薪酬設計，機制、調控機制和激勵機制的作用，才能得到投入產出的效益。建立完善的薪酬體系，建立有效的工薪約束機制，才能有效控制人工成本。 3. 設定好崗位，做好崗位職責分工，優化勞動組織。這就需要企業加強定員定額的管理，通過減少活勞動投入，提高產出來達到降低人工成本的目的。 4. 提高生產效率，做好最佳投入產出效益。減員增效、提高勞動生產率是任何一個企業保證單位產品中活勞動消耗費用降低的重要途徑。 5. 提高勞動者素質，發揮人才效益。提高勞動者素質，重點就是提高其智力素質和技能素質。科技進步決定了產品質量和成本水平，而科技進步，要依賴于人才的質量和數量。所以這也是有效降低人工成本的一種方法。 降低人工成本，要想改變現狀,就要建立合理的薪酬制度，我認為應從以下幾個方面著手： 一、

（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業為了吸引和保留優秀人才，不惜一切代價提高薪酬標準，其實這是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了優厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關系、施展本領的舞臺和空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標準而在其他方面仍存在較大欠缺，那么高薪不僅不會帶來預期效果，可能還會帶來嚴重的負面影響——首先大大增加了企業的人工成本，其次可能會引起薪酬內部不公平，對其他員工的積極性帶來嚴重影響。
（2）進行薪酬設計時要進行人工成本測算，詳細分析人力資源投入產出關系。如果高薪吸引了優秀人才，但卻發揮不了作用，創造不出預期績效，這樣的高薪也就失去了意義。
（3）對于資本密集型企業，人工成本在總成本中的比重較小，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。
（4）對于勞動密集型企業，人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細進行外部市場薪酬調查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業薪酬水平要基本一致。
（5）對于知識密集型企業，一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業而言，高素質的人才是企業發展不可缺少的，因此薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力，同時應仔細研究公司產品或服務價值創造過程，分析各環節所創造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。

信息科技加上管理科學的發展，說成本控制，總有些隔靴搔癢的味道，成本不是控制出來的內，成容本是設計出來的，成本是激勵出來的，尤其是人工成本，不如只說成本管理。如何利用管理來降低人工成本，只有管理才能全面系統合理地降低成本。比如：
1.
提高員工技能熟練度、培養多能工，能提升效率、降低不良率，這能同時降低人工成本和材料成本，還能提升產品質量。
2.
從研發設計的改進來降低操作難度，杜絕操作錯誤導致的不良產生，這也能同時降低人工成本和材料成本，還能提升產品質量。
3.
從管理制度的公平合理和優秀的企業文化來提高員工的主動性，責任心，才能更快更好的降低成本提高質量。
4.
改進或引進新設備，提升設備的自動化。
這些都是正真能讓人工成本得以有效控制的正確的方法，但這些都超出了控制兩字所能描述的范圍，所以不如直接說怎么降低或管理。

企業管理的核心是人，現在公司把人力看作是重要的“資本”和寶貴的“資源”。人力會在使用的過程中產生一定的成本，就是人力成本。今天的話題就是：如何通過聘人、用人、管理人、獎罰人等措施和方法，進行有效地控制人力成本，以達到提高企業的競爭力。
依據人力成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本是以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，如：因政策的失誤、工作業績的低下而造成的損失等。對于企業來說，間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但他的影響往往會高于直接成本。人力成本的產生是通過以下幾個方面表現的：
1）人力資源獲得的成本，其包括人員的招聘費用（設攤費、面試費、資料費、培訓費等）、選拔費用（面談、測試等）。
2）人力的開發成本，就是要使員工達到符合具體工作崗位要求的業務水平和提高工作技能而支付的費用。包括員工上崗教育成本、適崗耗用的時間、薪資成本，崗位培訓及脫產學習的成本等。
3）使用成本包括維持成本和保障成本就是薪資總額、辦公費用、管理成本、各種貨幣、福利等。
4）員工離職成本，包括離職前低效成本和空職成本，就是由于員工的離職而影響到某職位的空缺，可能使某項工作或任務的完成受到不良影響而造成的損失。那如何有效控制人力成本呢？
在保證完成企業目標的前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出永遠大于人力成本，達到“降本增效”。
一、聘請人
1、應該聘請什么樣的人才能適合公司的發展需要呢？
1）、公司在用人上要知人善任，要提倡任人唯賢、唯忠、唯才、德、勤、能的選拔用人的基本原則，如果只任人唯親，就不能任人唯賢、唯忠、唯才，對公司的事業百害而無一利。（甘寧以自己的性命來報答孫權的知遇之恩，這才引出了《三國演義》中孫權的那句名言“孟德有張遼，孤有甘興霸，足以相敵也。”就是最好的例子）
2）、如果領導在用人上只想著任人唯親，用得不好就會出現很大的麻煩，如果只想著自己的三親六戚、只想到與自己私人關系好的人員，而對大批優秀的人才視而不見，不能做到唯才是舉，那么被用的人不論水平高低、能力大小照用不誤，必然會造成庸者上、能者下的局面，對公司的事業貽害無窮。
3）、任人唯親就會使一個部門、一個單位甚至更大范圍的職員相互之間是“自家人”，平時你照顧我、我護著你、你幫我、我幫你，大家都好說話、好辦事，久而久之就會很圓滑地搞“
你好、我好、大家好”，出了什么問題，大家相互能捂則捂，能蓋則蓋，誰也不會得罪誰。這樣看起來似乎把大家的關系搞親密了、搞和諧了，但仔細回味，卻發現把人際關系搞庸俗了，把公司的風氣搞壞了。
4）、任人唯親必定會影響領導在公司中的威信。如果我們在選人用人上，只顧裙帶關系，盡顯“一人得道，雞犬升天”的局面。那么，必然會遭到下屬的質疑。 當然，任人唯親如果能知人善任、用得好也有很大的好處，一是可以放心，任用的人不會搞分裂；二是團結，因為價值觀基本相同；三是知人，更有利于實現合適的人放在合適的崗位上。（例如：
衛青是漢武帝的小舅子，霍去病是衛青的外甥，之所以被用，是因為漢武帝了解他們；而且他們的兵權再大，也還是劉家自己的人，不會反叛。）
2、如何通過合適的方式聘請人呢？ 聘用人面試的時候常用的方式是：問人家什么學歷，什么經驗，在哪兒做過。別這樣問了，因為人家學歷再好、經驗再好，如果不認可你的產業、團隊和領袖，就不可能做到全身心投入到工作。所以要掉過來，展示我們，面試應該是向應聘者拼命展示我們的公司、我們的老板、我們的團隊。（例如談戀愛：是他很愛你，他會對你好，還是你愛他，他會對你好？答案應該是他很愛你，然后追求你，他才會對你好。）也就是只有讓應聘者認可我們產生力量、只有認可我們企業的產品，認可我們企業的團隊，認可我們企業的領袖，才能很快的融入到企業，才能做到全身心投入到工作，才能像老板一樣地去操心，才能把全身心都放在公司，開車想著公司的事，就連吃飯、睡覺、做夢都想著公司的事，也就是說你有本事讓多少人操心；你的事業就會做多大。
二、用人
1）首先要樹立正確的人才觀
海爾集團總裁張瑞敏說：“企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。 故企業不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力，就是適用性的人才。學歷并不是最重要的選才標準。企業在選拔用人上，應該是要德才兼備，而不是重學歷，學歷在一定程度上只反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體的素質。況且，如果職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用專科生或本科生的話，這樣勢必會造成人力的浪費和人力成本的無謂增加。
2）避免人才消費的誤區
要防止人才湊合使用。人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才能完成的工作崗位，或一些對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，或從社會隨意招聘或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發展及高級管理人員的培養是非常不利的，并且最終會影響到企業目標的實現。
再者，要調整組織用人結構。就象目前大多數企業都在改成金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，這樣就能避免機構的重疊性和無效性。只要明確規定每一個部門的職能，實現這些職位職能必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。 同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。從而加強培養人才觀，崗位的設置要為員工施展才干，并為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺。通過這樣一來，完善企業組織架構，給部門定位管理職能；建立組織管理流程，明確崗位職責分工；還要制定相關的管理制度，并保證公平公證地實施；制定部門業績目標，明確獎罰制度，避免干多干少、干好、干壞一個樣的現象；最后還要充分授權，不過多干擾內部的管理，明確權力與責任。只有這樣，讓各人員明確自己的“位、責、權、利”，讓每個人都能明白自己的崗位是什么，應該承擔的責任是什么，知道自己的權利有多大，最大限度地減少員工之間能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到“人人有事干，事事有人干”，就能避免人浮于事、做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應該為團隊做什么。
3）人才合理的使用
“金無足赤，人無完人”。如何揚長避短，既利用人的長處，又避免人的短處，這是一個十分微妙的用人藝術問題。
首先要用其所長。任何人都希望別人能看到自己的優點和長處，尤其希望上級領導者能夠看到。倘若領導者只看到他有什么優點，不去計較他的缺點，那么就會產生“士為知已者死”的效應。如果上級領導者能夠抑邪扶正、慧眼識才，那么，被識者就會從心底產生由衷的感激之情，一旦被重用，就會更加忘我地工作。其次，容其所短，適當抑制，“護短”不是目的而是手段。用其所長，還應抑其所短，在“護短”的同時，還要抑短，這就是使用人才的辯證法。恰如其分，用當其時 每一個人，特別是各類人才，都有自己一生的輝煌時期。
6 用當其時，就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時機。一般說來，應注意把握兩個基本條件：第一，人才的起用時間，就是指人才精力最旺盛的時期；第二，人才起用的時機，應是在能夠激勵人才成長和進步的時期。只有在人把自己的成長與組織緊密地聯系起來的時候，才能使人的創造性得到最大程度的發揮。在這個時候，就應該大膽、及時地把人才提拔到重要的工作崗位上。 適才適所，用當其位
所謂適才適所，就是指：把人才安排到最能發揮他的才能、適合他工作的崗位上，實現人與事的最佳配合。但每個人的個性差異很大，因此，要想使每個人都能發揮其積極作用，就必須遵循適才適所的用人原則。首先，用才必須發揮其專長，把有技術專長的人放在技術崗位上；把有組織才能的人放到管理崗位上；把善于應變又有經商才能的人放到銷售崗位上；把技術熟練但文化程度低的人放到生產第一線上。做到用人所長、用人所愿、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實現人盡其才，才盡其用。其次，用才不可忽視其意愿、氣質和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意愿、氣質類型和興趣特征，盡可能安排他們到最適合的工作崗位上。
尊重人才，愛惜人才的目的在于使用人才。人才用得好，可以充分發揮其才干；使用不好，等于浪費寶貴的人才。正確用人是領導工作的核心問題。合理地使用人才，同樣需要堅持正確的原則和方法。不會用人，不懂得如何使用人才，就不能成為一個好的領導者。“只有無能的管理者，沒有無用的人才。”這句話已經成為現代人事管理、用人之道的名言。企業領導必須了解、研究用才之道，樹立“人才為本”的觀念，學會知人、善用“人”這個特殊資源的本領。
使用人才，先要了解他們的特點，滿足他們業務上的需要，充分發揮他們的智力優勢，是有效管理的一個重要方面。
按成熟程度去使用人才。一個人的成熟可以表現在政治方面、技術方面、經濟方面、社會生活、文化生活等許多方面，要作出綜合判斷。任何一個人不可能在所有方面都很成熟，其成熟程度取決于他的年齡、社會經歷、工作年限以及文化程度等因素。
根據每個人的需要去使用人才，領導者要做到“人盡其才，才盡其用”地使用人才，必須要知道他們的行為動機，而這種動機總是由他們的某種需要激發的。
三、要穩定員工隊伍。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的范圍內（一般性企業應為10％每年，高科技企業一般為15％每年左右）。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。對于企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過于快速的流動不利于工作的延續和事業的發展。企業如果持續不斷的招聘人員，所要花費的時間和精力，其成本大家可想而知。 企業高層人員、技術人員的流動的幾個根本原因是：“是否適合個人發展”、“有沒有學習機會”、“工資福利待遇是否達到預期”、“有沒有成就感”等。為了提高公司的經濟效益，應采取有效的措施，保持骨干隊伍相對穩定的同時也要伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理、價值觀、企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，采取措施使內部人才合理流動，人員結構的優化組合和科學配置；其三、用才不可忽視其意愿、氣質和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意愿、氣質類型和興趣特征，盡可能地安排他們到最適合的工作崗位上。
四、獎優罰劣，激發活力
為了給各部門交任務、壓擔子，強化他們的責任意識和危機意識，推行創優爭先，確保各項工作任務的完成，必須制定獎罰措施，并進行嚴格的考核，對工作不力的部門和個人進行組織處理和整頓、轉化；對各項工作成績顯著的部門和個人實行重獎。對各級人員將定期考核的結果作為調整職務、級別、工資以及獎勵、培訓、辭退的依據，強調對考核結果的使用，考核的結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級。例如：定期考核“優秀”和“稱職”的，可以享受年終獎金，而“基本稱職”的，不享受年終獎金；定期考核被確定為“不稱職”的，要降低一個職務層次任職；年度考核連續兩年被確定為“不稱職”的，應當給以辭退。考核分為平時考核與定期考核。在獎勵上，對工作表現突出、有顯著成績和貢獻的員工，或者有其他突出事跡的員工或者部門，給予獎勵。獎勵分為：嘉獎、授予榮譽稱號等方式。

加強人力資源成本控制。首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、版開發和利用人力資源而權產生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等。其次要調整企業薪酬政策，實行高彈性薪酬模式并拉大內部差距；三是要嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得；四是科學控制人力開支，處處精打細算，提高成本效益。

在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個“資源的管理與增值”部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。

由于HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。

人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在于，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。

如果說降低自身運作成本是節流的話，那么提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過“作業成本控制”來加以實現，但開源則需要更復雜的“運營系統優化”。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在于透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。

HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：

第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬于直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控制作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，并且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。

第二階段，通過“作業成本控制”，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：

1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之后做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；

2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，并不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：

應該有一位合格的培訓經理。

他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎么花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作伙伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最后，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；

在公司內部有知識文本化、員工之間的“傳幫帶”經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，并最大限度地傳遞給更多員工；

為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。

也許有人會說，如果員工流失了，那該怎么辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什么？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的“現在”增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；

3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特征是：

目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善

4、恐怕沒有哪家公司愿意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？

如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到墻角里，扇自己幾個耳光，然后問問自己：為什么會出現這種狀況？為什么不防患于未然？為什么到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至于造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。

其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。

最后，留人是好事，但有時候將“留人”轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行“末位淘汰制”，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對于那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示“挽留”之意，往往能夠起到一定的激勵作用。

留人的重點不在“留人”，而在于平時“留心”，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要占用公司資源，只會造成更大的成本支出。

第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力于降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。

在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那么，千萬不要隨意建議你的老板在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，并無法證明對于提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，并引起所有其他直線職能部門的抵制。

第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。

第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作伙伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載于“人”的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人愿意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那么，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，并為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。