你提的問題真是籠統(tǒng),不知是應(yīng)試的題目,還是實務(wù)操作,因為每個行業(yè)不同,所以這一方面的做法也不同,所以我只能給你應(yīng)試的答案,請大家在提問時要有目的的提，也方便自己找到答案啊

　　利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。

　　[編輯本段]成本分析的主要內(nèi)容
　　包括：成本計劃完成情況的分析、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動對成本影響的分析、主要產(chǎn)品單位成本分析等。方法主要有：對比分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等。

　　[編輯本段]成本分析的方法
　　在進(jìn)行成本分析中可供選擇的技術(shù)方法(也稱數(shù)量分析方法)很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)分析的目的，分析對象的特點，掌握的資料等情況確定應(yīng)采用那種方法進(jìn)行成本分析。在實際工作中，通常采用的技術(shù)分析方法有對比分析法，因素分析法和相關(guān)分析法等三種。

　　1、對比分析法

　　對比分析法是根據(jù)實際成本指標(biāo)與不同時期的指標(biāo)進(jìn)行對比，來揭示差異，分析差異產(chǎn)生原因的一種方法。在對比分析中，可采取實際指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比，本期實際與上期(或上年同期，歷史最好水平)實際指標(biāo)對比，本期實際指標(biāo)與國內(nèi)外同類型企業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)對比等形式。通過對比分析，可一般地了解企業(yè)成本的升降情況及其發(fā)展趨勢，查明原因，找出差距，提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。在采用對比分析時，應(yīng)注意本期實際指標(biāo)與對比指標(biāo)的可比性，以使比較的結(jié)果更能說明問題，揭示的差異才能符合實際。若不可比，則可能使分析的結(jié)果不準(zhǔn)確，甚至可能得出與實際情況完全不同的相反的結(jié)論。在采用對比分析法時，可采取絕對數(shù)對比，增減差額對比或相對數(shù)對比等多種形式。

　　比較分析法按比較內(nèi)容（比什么）分為：

　　（1）比較會計要素的總量

　　（2）比較結(jié)構(gòu)百分比

　　（3）比較財務(wù)比率

　　2、因素分析法

　　因素分析法是將某一綜合性指標(biāo)分解為各個相互關(guān)聯(lián)的因素，通過測定這些因素對綜合性指標(biāo)差異額的影響程度的一種分析方法。在成本分析中采用因素分析法，就是將構(gòu)成成本的各種因素進(jìn)行分解，測定各個因素變動對成本計劃完成情況的影響程度，并據(jù)此對企業(yè)的成本計劃執(zhí)行情況進(jìn)行評價，并提出進(jìn)一步的改進(jìn)措施。

　　采用因素分析法的程序如下：

　　(1)將要分析的某項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解為若干個因素的乘積。在分解時應(yīng)注意經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的組成因素應(yīng)能夠反映形成該項指標(biāo)差異的內(nèi)在構(gòu)成原因，否則，計算的結(jié)果就不準(zhǔn)確。如材料費用指標(biāo)可分解為產(chǎn)品產(chǎn)量，單位消耗量與單價的乘積。但它不能分解為生產(chǎn)該產(chǎn)品的天數(shù)，每天用料量與產(chǎn)品產(chǎn)量的乘積。因為這種構(gòu)成方式不能全面反映產(chǎn)品材料費用的構(gòu)成情況。

　　(2)計算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實際數(shù)與基期數(shù)(如計劃數(shù)，上期數(shù)等)，從而形成了兩個指標(biāo)體系。這兩個指標(biāo)的差額，即實際指標(biāo)減基期指標(biāo)的差額，就是所要分析的對象。各因素變動對所要分析的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況影響合計數(shù)，應(yīng)與該分析對象相等。

　　(3)確定各因素的替代順序。在確定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)因素的組成時，其先后順序就是分析時的替代順序。在確定替代順序時，應(yīng)從各個因素相互依存的關(guān)系出發(fā)，使分析的結(jié)果有助于分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任。替代的順序一般是先替代數(shù)量指標(biāo)，后替代質(zhì)量指標(biāo)；先替代實物量指標(biāo)，后替代貨幣量指標(biāo)；先替代主要指標(biāo)，后替代次要指標(biāo)。

　　(4)計算替代指標(biāo)。其方法是以基期數(shù)為基礎(chǔ)，用實際指標(biāo)體系中的各個因素，逐步順序地替換。每次用實際數(shù)替換基數(shù)指標(biāo)中的一個因素，就可以計算出一個指標(biāo)。每次替換后，實際數(shù)保留下來，有幾個因素就替換幾次，就可以得出幾個指標(biāo)。在替換時要注意替換順序，應(yīng)采取連環(huán)的方式，不能間斷，否則，計算出來的各因素的影響程度之和，就不能與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實際數(shù)與基期數(shù)的差異額(即分析對象)相等。

　　(5)計算各因素變動對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的影響程度。其方法是將每次替代所得到的結(jié)果與這一因素替代前的結(jié)果進(jìn)行比較，其差額就是這一因素變動對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的影響程度。

　　(6)將各因素變動對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)影響程度的數(shù)額相加，應(yīng)與該項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實際數(shù)與基期數(shù)的差額(即分析對象)相等。

　　成本控制概述　　所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為.

　　成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學(xué)地組織實施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

　　成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

　　成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。

　　成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動量工程、成本控制方案等等。

　　開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

　　成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對過程活動進(jìn)行監(jiān)視、測量、分析和改進(jìn)。

　　成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。

　　成本控制和成本保證的某些活動是相互關(guān)聯(lián)的。

　　[編輯本段]成本控制的基礎(chǔ)工作
　　成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

　　1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

　　2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。

　　第一，計量標(biāo)準(zhǔn)化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。

　　第二，價格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個標(biāo)準(zhǔn)價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價格。標(biāo)準(zhǔn)價格是成本控制運行的基本保證。

　　第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

　　第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時報送，及時入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無誤。

　　3、制度建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設(shè)有兩個問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

　　[編輯本段]成本管理控制目標(biāo)
　　在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。

　　（一）成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

　　要對成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

　　（二）成本的含義變得更為寬泛

　　傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本（上游），同時也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。相應(yīng)地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

　　（三）成本節(jié)省到成本避免

　　傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

　　（四）時間作為一個重要的競爭因素

　　在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

你提的問題真是籠統(tǒng)，不知是應(yīng)試的題目，還是實務(wù)操作，因為每個行業(yè)不同，所以這一方面的做法也不同，所以我只能給你應(yīng)試的答案，請大家在提問時要有目的的提，也方便自己找到答案啊

利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。

[編輯本段]成本分析的主要內(nèi)容
包括:成本計劃完成情況的分析、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動對成本影響的分析、主要產(chǎn)品單位成本分析等。方法主要有:對比分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等。

[編輯本段]成本分析的方法
在進(jìn)行成本分析中可供選擇的技術(shù)方法(也稱數(shù)量分析方法)很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)分析的目的，分析對象的特點，掌握的資料等情況確定應(yīng)采用那種方法進(jìn)行成本分析。在實際工作中，通常采用的技術(shù)分析方法有對比分析法，因素分析法和相關(guān)分析法等三種。

1、對比分析法

對比分析法是根據(jù)實際成本指標(biāo)與不同時期的指標(biāo)進(jìn)行對比，來揭示差異，分析差異產(chǎn)生原因的一種方法。在對比分析中，可采取實際指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比，本期實際與上期(或上年同期，歷史最好水平)實際指標(biāo)對比，本期實際指標(biāo)與國內(nèi)外同類型企業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)對比等形式。通過對比分析，可一般地了解企業(yè)成本的升降情況及其發(fā)展趨勢，查明原因，找出差距，提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。在采用對比分析時，應(yīng)注意本期實際指標(biāo)與對比指標(biāo)的可比性，以使比較的結(jié)果更能說明問題，揭示的差異才能符合實際。若不可比，則可能使分析的結(jié)果不準(zhǔn)確，甚至可能得出與實際情況完全不同的相反的結(jié)論。在采用對比分析法時，可采取絕對數(shù)對比，增減差額對比或相對數(shù)對比等多種形式。

比較分析法按比較內(nèi)容（比什么）分為:

（1）比較會計要素的總量

（2）比較結(jié)構(gòu)百分比

（3）比較財務(wù)比率

2、因素分析法

因素分析法是將某一綜合性指標(biāo)分解為各個相互關(guān)聯(lián)的因素，通過測定這些因素對綜合性指標(biāo)差異額的影響程度的一種分析方法。在成本分析中采用因素分析法，就是將構(gòu)成成本的各種因素進(jìn)行分解，測定各個因素變動對成本計劃完成情況的影響程度，并據(jù)此對企業(yè)的成本計劃執(zhí)行情況進(jìn)行評價，并提出進(jìn)一步的改進(jìn)措施。

采用因素分析法的程序如下:

(1)將要分析的某項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解為若干個因素的乘積。在分解時應(yīng)注意經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的組成因素應(yīng)能夠反映形成該項指標(biāo)差異的內(nèi)在構(gòu)成原因，否則，計算的結(jié)果就不準(zhǔn)確。如材料費用指標(biāo)可分解為產(chǎn)品產(chǎn)量，單位消耗量與單價的乘積。但它不能分解為生產(chǎn)該產(chǎn)品的天數(shù)，每天用料量與產(chǎn)品產(chǎn)量的乘積。因為這種構(gòu)成方式不能全面反映產(chǎn)品材料費用的構(gòu)成情況。

(2)計算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實際數(shù)與基期數(shù)(如計劃數(shù)，上期數(shù)等)，從而形成了兩個指標(biāo)體系。這兩個指標(biāo)的差額，即實際指標(biāo)減基期指標(biāo)的差額，就是所要分析的對象。各因素變動對所要分析的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況影響合計數(shù)，應(yīng)與該分析對象相等。

(3)確定各因素的替代順序。在確定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)因素的組成時，其先后順序就是分析時的替代順序。在確定替代順序時，應(yīng)從各個因素相互依存的關(guān)系出發(fā)，使分析的結(jié)果有助于分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任。替代的順序一般是先替代數(shù)量指標(biāo)，后替代質(zhì)量指標(biāo)；先替代實物量指標(biāo)，后替代貨幣量指標(biāo)；先替代主要指標(biāo)，后替代次要指標(biāo)。

(4)計算替代指標(biāo)。其方法是以基期數(shù)為基礎(chǔ)，用實際指標(biāo)體系中的各個因素，逐步順序地替換。每次用實際數(shù)替換基數(shù)指標(biāo)中的一個因素，就可以計算出一個指標(biāo)。每次替換后，實際數(shù)保留下來，有幾個因素就替換幾次，就可以得出幾個指標(biāo)。在替換時要注意替換順序，應(yīng)采取連環(huán)的方式，不能間斷，否則，計算出來的各因素的影響程度之和，就不能與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實際數(shù)與基期數(shù)的差異額(即分析對象)相等。

(5)計算各因素變動對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的影響程度。其方法是將每次替代所得到的結(jié)果與這一因素替代前的結(jié)果進(jìn)行比較，其差額就是這一因素變動對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的影響程度。

(6)將各因素變動對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)影響程度的數(shù)額相加，應(yīng)與該項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實際數(shù)與基期數(shù)的差額(即分析對象)相等。

成本控制概述 所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為.

成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學(xué)地組織實施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101:2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括:設(shè)計過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括:作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動量工程、成本控制方案等等。

開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對過程活動進(jìn)行監(jiān)視、測量、分析和改進(jìn)。

成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。

成本控制和成本保證的某些活動是相互關(guān)聯(lián)的。

[編輯本段]成本控制的基礎(chǔ)工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。

第一，計量標(biāo)準(zhǔn)化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。

第二，價格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個標(biāo)準(zhǔn)價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價格。標(biāo)準(zhǔn)價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時報送，及時入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無誤。

3、制度建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設(shè)有兩個問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

[編輯本段]成本管理控制目標(biāo)
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，實踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會資源的目的。此外，企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結(jié)果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本（上游），同時也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。相應(yīng)地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

：調(diào)查同行業(yè)復(fù)4S店銷售額、工本、材料制本、門店本（租金、水、電、稅）、業(yè)務(wù)本別比工本比例單位均產(chǎn)超同行標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)行減二：要求4S店員工每每寫工作志別析每員工每現(xiàn)工作理論需要間完少間工作少間沒工作合并其崗位職責(zé)其剩余力采取調(diào)休或調(diào)離崗位試運行、二月通減崗式直接減三：直接給主管單位劃定工本比例劃定經(jīng)營責(zé)任主管單位自行降低工本喲~感覺這樣的提問沒有什么意義不要多想，想多了累

？人工成本是油田企業(yè)油氣生產(chǎn)成本的一項主要構(gòu)成內(nèi)容，在油田企業(yè)產(chǎn)量和成本矛盾不斷加劇的形勢下，合理有效地控制該項成本，是企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略的必然要求。本文在分析油田企業(yè)人工成本管理現(xiàn)狀和存在問題的基礎(chǔ)上，就如何加強(qiáng)對人工成本的控制進(jìn)行分析評價。 油田人工成本控制人工成本是指企業(yè)在使用勞動力時所發(fā)生的全部費用。按照理論定義就是在一個生產(chǎn)周期內(nèi)，在施工、管理及輔助活動中因使用勞動力而發(fā)生的全部費用。在油田企業(yè)，目前人工成本費用約占總成本的近1/4。因此，在石油石化工業(yè)日益激烈的競爭，全方位降低成本，推行低成本戰(zhàn)略的背景下，如何提高經(jīng)濟(jì)效益，已成為各個石油石化企業(yè)孜孜以求的目標(biāo)。所以如何合理、有效地控制和降低人工成本，是油田企業(yè)實現(xiàn)增儲上產(chǎn)、完成勘探任務(wù)及企業(yè)做大做強(qiáng)的重要方面。 一、油田企業(yè)人工成本管理的現(xiàn)狀 按我國勞動法律規(guī)定企業(yè)使用勞動力必須支付相應(yīng)的報酬，而這部分報酬必須包括職工工資、社會保險、職工福利、職工教育經(jīng)費及工會經(jīng)費、職工住房公積金和其他人工成本支出。而職工工資是人工成本的主要組成部分，包括以工資形式發(fā)放的獎金等。人工成本管理中由于工資總額決定著其他工資附加費用的發(fā)生項目和數(shù)量，因此職工工資總額意義重大，工資總額理所當(dāng)然成為管理重點。長期以來，油田企業(yè)對人工成本的管理主要是對工資總額的管理，而控制工資總額的關(guān)鍵就是控制職工人數(shù)。這也是中石油2008年削減5%員工總量，控制成本的重要原因所在。為了加強(qiáng)人工成本的管理和提高人工成本的投入產(chǎn)出比，油田企業(yè)持續(xù)不斷思考各項措施對工資外收入進(jìn)行清理和規(guī)范，例如不再計提福利費，而是將其納入工資總額管理，同時從稅控上嚴(yán)格個人所得稅的征收范圍。2009年財政部下發(fā)了《關(guān)于企業(yè)加強(qiáng)職工福利費財務(wù)管理的通知》更是進(jìn)一步把原來由企業(yè)成本中開支的電話費、市內(nèi)交通費用、誤餐費用等納入工資總額管理，規(guī)范了企業(yè)工資成本的控制。 二、油田企業(yè)人工成本管理的問題 首先對人工成本管理認(rèn)識和重視程度不夠。長期以來，在生產(chǎn)經(jīng)營、勞動工資管理過程中，往往是以工資總額管理代替人工成本管理，并沒有真正將人工成本管理納入企業(yè)內(nèi)部管理的內(nèi)容。例如多數(shù)職工對人工成本的概念比較模糊，單純認(rèn)為人工成本僅僅是職工工資薪酬，而沒有認(rèn)識到社會保險費用等很大部分也屬于人工成本的范圍。 其次是人工成本事前控制做得不夠。雖然許多油田企業(yè)為了控制人工成本，也組織開展一些調(diào)查分析活動，但僅僅停留在簡單的統(tǒng)計和數(shù)據(jù)計算上，缺少規(guī)范的預(yù)算編制辦法和控制措施，更做不到通過對人工成本的調(diào)節(jié)控制而合理組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此我們必須充分認(rèn)識到加強(qiáng)人工成本的預(yù)防控制和期末人工成本效益評價，不僅是人工成本的管理方式，更是未來提高人工成本管理效率的根本途徑。 再次是科學(xué)的人工成本管理體系尚未健全。人工成本管理是一項系統(tǒng)工程，涉及生產(chǎn)、勞資、財務(wù)等各個部門，勞資部門在人工成本管理中僅能對工資及按照國家規(guī)定以工資為基數(shù)提取的社會保險等項目實施管理和控制，而對其他人工成本項目的開支情況缺乏有效的控制手段。由于油田企業(yè)施工區(qū)域跨度大，施工人員多，導(dǎo)致信息不暢，財務(wù)、勞資部門不能及時共享人工成本發(fā)生的信息，從而影響人工成本的對稱性及管理效率，不能為以后年度人工成本的預(yù)測提供可靠信息。 三、改進(jìn)油田企業(yè)人工成本管理的思路 現(xiàn)階段，油田企業(yè)人工成本管理以工資總額為主，而不是以生產(chǎn)任務(wù)為依據(jù)，不利于對人工成本進(jìn)行有效的控制，導(dǎo)致工資總額不是與生產(chǎn)任務(wù)掛鉤而是與人員的多少掛鉤，不能充分發(fā)揮每一個人員的積極性。 第一，制定合理的激勵策略，提高各級人員對人工成本控制的認(rèn)識，把人工成本控制納入變動費用管理，強(qiáng)化預(yù)算控制。要提高對人工成本控制的認(rèn)識，不僅要加強(qiáng)對人工成本控制思想的廣泛宣傳，更要讓職工明白市場化條件下收入與任務(wù)完成的對比關(guān)系，讓職工意識到企業(yè)負(fù)擔(dān)的不僅僅是職工工資薪酬，還有更多隱形人工費用。例如社會保險費用和職工住房公積金費用，根據(jù)國家規(guī)定各種社會保險費用按照工資總額的16%計提，住房公積金費用按照人工成本總額的12%繳納，這些也已成為油田企業(yè)人工成本的重要組成部分。所以油田企業(yè)要讓職工明白不僅僅是職工每月收入中的現(xiàn)金部分才列入人工成本，實際列入成本的人工費用基本上是職工現(xiàn)金收入的二倍，因此職工必須樹立人工成本控制的節(jié)約意識，每層級的管理者都應(yīng)建立約束機(jī)制，讓人工費用發(fā)揮最佳效益。 第二，將人工成本控制納入油田企業(yè)的預(yù)算管理，將各種人工成本統(tǒng)一預(yù)算口徑，全成本控制。保證人工成本的日常管理有制度、有約束、按規(guī)范的程序控制和操作，將人工成本納入變動費用控制。財務(wù)部門和勞資部門共同控制人工成本，并對人工成本與同期任務(wù)進(jìn)行對照評價和分析。同時引入人工成本財務(wù)預(yù)警制度，采取事前事中超前控制方法，定期對人工成本進(jìn)行分析。企業(yè)應(yīng)在每年財務(wù)決算后對照年初人工成本預(yù)算指標(biāo)，并分析人工成本人均效益指標(biāo)，對比年初確定人工成本控制目標(biāo)，對人工成本控制結(jié)果進(jìn)行判定。根據(jù)預(yù)算和實際的對比分析，制訂后期的全面人工成本控制方案。人工成本應(yīng)作為硬性指標(biāo)考核兌現(xiàn)，出現(xiàn)異常必須進(jìn)行預(yù)警通報。 第三，改進(jìn)方法，引入人工成本彈性控制思路。即硬性控制與彈性控制相結(jié)合，保持人均人工成本增長幅度低于人均企業(yè)增加值及人均鉆井收入的增長幅度，確保人工成本的投入產(chǎn)出效益達(dá)到合理比例，這是人工成本控制的關(guān)鍵所在，也是人工成本控制的最終目標(biāo)。從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益角度考慮，人工成本的消耗必須與企業(yè)效益相一致，否則企業(yè)負(fù)擔(dān)過大，人工成本的投入產(chǎn)出比降低。如果企業(yè)的人均人工成本增長與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值增長幅度一致，那也相當(dāng)于沒有控制人工成本。只有當(dāng)人工成本的增長幅度低于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值增長幅度，才是人工成本控制取得了較好效果。從中也可以看出，當(dāng)人工成本增長時，企業(yè)的工作量降低或單位效益降低，則說明人工成本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，人員過多或者是單位人工成本的比例過大，企業(yè)必須要考慮壓縮人工成本，削減人員或者降低單位人工成本支出，逐步保證人工成本的增長低于企業(yè)整體產(chǎn)值的增長幅度。 第四，轉(zhuǎn)變勞動用工方式，建立健全勞務(wù)管理辦法，規(guī)范勞務(wù)費支付渠道。一是要轉(zhuǎn)變勞動用工的形式，由勞務(wù)派遣逐漸向業(yè)務(wù)外包過渡。節(jié)約人工成本并不意味著減少職工收入，相反通過轉(zhuǎn)變勞動用工方式，才能有效緩解目前油田勞動力需求增加與人工成本控制之間的矛盾。二是勞務(wù)費管理納入工資總額是大勢所趨，在轉(zhuǎn)變用工方式、規(guī)范用工管理的過程中，在實行人工成本總額硬性控制后，也要防止各類從業(yè)人員擠占工資總額指標(biāo)，各類用工的支出要合理分配，列清渠道。 第五，加強(qiáng)職工福利費的管理。2009年財政部下發(fā)了《關(guān)于企業(yè)加強(qiáng)職工福利費財務(wù)管理的通知》，在人工成本控制中要明確劃分企業(yè)職工福利費、工資以及其他成本之間的關(guān)系，禁止調(diào)整職工福利費范圍和標(biāo)準(zhǔn)，防止因人工成本的增長或隱性壓縮而侵害職工應(yīng)有的權(quán)益。同時也要制定福利費開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審批程序和使用范圍，防止擴(kuò)大內(nèi)部各類人員分配差距，從而降低廣大員工的勞動積極性。人工成本的控制要通過人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制，從人工成本的增長狀態(tài)進(jìn)行彈性控制；同時加強(qiáng)企業(yè)人工成本控制的對策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和職工收入實現(xiàn)“雙贏”。 一、人工成本范圍及指標(biāo)體系 1、人工成本概念及范圍 人工成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護(hù)費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。 2、人工成本的指標(biāo)體系 常用的人工成本分析指標(biāo)有三類：人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)、比率型指標(biāo)。 人工成本總量指標(biāo)反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。人工成本分析比率型指標(biāo)是進(jìn)行企業(yè)人工成本分析控制常用的指標(biāo)，是一組能夠?qū)⑷斯こ杀九c經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對數(shù)。 二、企業(yè)人工成本的控制體系 1、人工成本彈性控制思路 企業(yè)人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態(tài)，即從動態(tài)的角度通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值——即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)。 2、人工成本水平狀態(tài)控制思路 企業(yè)人工成本的比率控制體系是從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個人、企業(yè)、國家三者的利益關(guān)系，保證企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的水平狀態(tài)主要是從人工成本的比率指標(biāo)來考察的，以行業(yè)平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標(biāo)為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。 企業(yè)人工成本費用的組成能夠反映出企業(yè)補(bǔ)償現(xiàn)有勞動的一般消耗和特殊消耗，維護(hù)勞動力再生產(chǎn)等因素所發(fā)生的費用，這項成本費用是企業(yè)必須承擔(dān)，也必須要公平合理給予員工的，但是，如何降低人工成本，如何讓企業(yè)能夠有效控制成本并且留住人，這是每個企業(yè)頭痛的難題。 總結(jié)的人工成本降低的有效途徑主要包括以下幾個方面： 1. 精簡人員，但是要充分掌握好勞動力要和生產(chǎn)要素的完美結(jié)合。通過精簡人員的目的是在于增效，提高工作效率。通過減員，實行優(yōu)勝劣汰、擇優(yōu)上崗、人盡其才、提高勞動生產(chǎn)率，真正地實現(xiàn)人力資本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的產(chǎn)出。 2. 有效進(jìn)行薪酬設(shè)計，機(jī)制、調(diào)控機(jī)制和激勵機(jī)制的作用，才能得到投入產(chǎn)出的效益。建立完善的薪酬體系，建立有效的工薪約束機(jī)制，才能有效控制人工成本。 3. 設(shè)定好崗位，做好崗位職責(zé)分工，優(yōu)化勞動組織。這就需要企業(yè)加強(qiáng)定員定額的管理，通過減少活勞動投入，提高產(chǎn)出來達(dá)到降低人工成本的目的。 4. 提高生產(chǎn)效率，做好最佳投入產(chǎn)出效益。減員增效、提高勞動生產(chǎn)率是任何一個企業(yè)保證單位產(chǎn)品中活勞動消耗費用降低的重要途徑。 5. 提高勞動者素質(zhì)，發(fā)揮人才效益。提高勞動者素質(zhì)，重點就是提高其智力素質(zhì)和技能素質(zhì)。科技進(jìn)步?jīng)Q定了產(chǎn)品質(zhì)量和成本水平，而科技進(jìn)步，要依賴于人才的質(zhì)量和數(shù)量。所以這也是有效降低人工成本的一種方法。 降低人工成本，要想改變現(xiàn)狀,就要建立合理的薪酬制度，我認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面著手： 一、

（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業(yè)為了吸引和保留優(yōu)秀人才，不惜一切代價提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)，其實這是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了優(yōu)厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關(guān)系、施展本領(lǐng)的舞臺和空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)而在其他方面仍存在較大欠缺，那么高薪不僅不會帶來預(yù)期效果，可能還會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響——首先大大增加了企業(yè)的人工成本，其次可能會引起薪酬內(nèi)部不公平，對其他員工的積極性帶來嚴(yán)重影響。
（2）進(jìn)行薪酬設(shè)計時要進(jìn)行人工成本測算，詳細(xì)分析人力資源投入產(chǎn)出關(guān)系。如果高薪吸引了優(yōu)秀人才，但卻發(fā)揮不了作用，創(chuàng)造不出預(yù)期績效，這樣的高薪也就失去了意義。
（3）對于資本密集型企業(yè)，人工成本在總成本中的比重較小，應(yīng)該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。
（4）對于勞動密集型企業(yè)，人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細(xì)進(jìn)行外部市場薪酬調(diào)查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業(yè)薪酬水平要基本一致。
（5）對于知識密集型企業(yè)，一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業(yè)而言，高素質(zhì)的人才是企業(yè)發(fā)展不可缺少的，因此薪酬水平應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)具有一定的競爭力，同時應(yīng)仔細(xì)研究公司產(chǎn)品或服務(wù)價值創(chuàng)造過程，分析各環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。

信息科技加上管理科學(xué)的發(fā)展，說成本控制，總有些隔靴搔癢的味道，成本不是控制出來的內(nèi)，成容本是設(shè)計出來的，成本是激勵出來的，尤其是人工成本，不如只說成本管理。如何利用管理來降低人工成本，只有管理才能全面系統(tǒng)合理地降低成本。比如：
1.
提高員工技能熟練度、培養(yǎng)多能工，能提升效率、降低不良率，這能同時降低人工成本和材料成本，還能提升產(chǎn)品質(zhì)量。
2.
從研發(fā)設(shè)計的改進(jìn)來降低操作難度，杜絕操作錯誤導(dǎo)致的不良產(chǎn)生，這也能同時降低人工成本和材料成本，還能提升產(chǎn)品質(zhì)量。
3.
從管理制度的公平合理和優(yōu)秀的企業(yè)文化來提高員工的主動性，責(zé)任心，才能更快更好的降低成本提高質(zhì)量。
4.
改進(jìn)或引進(jìn)新設(shè)備，提升設(shè)備的自動化。
這些都是正真能讓人工成本得以有效控制的正確的方法，但這些都超出了控制兩字所能描述的范圍，所以不如直接說怎么降低或管理。

企業(yè)管理的核心是人，現(xiàn)在公司把人力看作是重要的“資本”和寶貴的“資源”。人力會在使用的過程中產(chǎn)生一定的成本，就是人力成本。今天的話題就是：如何通過聘人、用人、管理人、獎罰人等措施和方法，進(jìn)行有效地控制人力成本，以達(dá)到提高企業(yè)的競爭力。
依據(jù)人力成本與員工的相關(guān)性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發(fā)生的費用，如招聘費用、培訓(xùn)費用等；間接成本是以時間、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，如：因政策的失誤、工作業(yè)績的低下而造成的損失等。對于企業(yè)來說，間接成本雖然難以用貨幣來準(zhǔn)確衡量，但他的影響往往會高于直接成本。人力成本的產(chǎn)生是通過以下幾個方面表現(xiàn)的：
1）人力資源獲得的成本，其包括人員的招聘費用（設(shè)攤費、面試費、資料費、培訓(xùn)費等）、選拔費用（面談、測試等）。
2）人力的開發(fā)成本，就是要使員工達(dá)到符合具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平和提高工作技能而支付的費用。包括員工上崗教育成本、適崗耗用的時間、薪資成本，崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的成本等。
3）使用成本包括維持成本和保障成本就是薪資總額、辦公費用、管理成本、各種貨幣、福利等。
4）員工離職成本，包括離職前低效成本和空職成本，就是由于員工的離職而影響到某職位的空缺，可能使某項工作或任務(wù)的完成受到不良影響而造成的損失。那如何有效控制人力成本呢？
在保證完成企業(yè)目標(biāo)的前提下，我們?nèi)绾斡行Э刂迫肆Τ杀荆_(dá)到人力產(chǎn)出永遠(yuǎn)大于人力成本，達(dá)到“降本增效”。
一、聘請人
1、應(yīng)該聘請什么樣的人才能適合公司的發(fā)展需要呢？
1）、公司在用人上要知人善任，要提倡任人唯賢、唯忠、唯才、德、勤、能的選拔用人的基本原則，如果只任人唯親，就不能任人唯賢、唯忠、唯才，對公司的事業(yè)百害而無一利。（甘寧以自己的性命來報答孫權(quán)的知遇之恩，這才引出了《三國演義》中孫權(quán)的那句名言“孟德有張遼，孤有甘興霸，足以相敵也。”就是最好的例子）
2）、如果領(lǐng)導(dǎo)在用人上只想著任人唯親，用得不好就會出現(xiàn)很大的麻煩，如果只想著自己的三親六戚、只想到與自己私人關(guān)系好的人員，而對大批優(yōu)秀的人才視而不見，不能做到唯才是舉，那么被用的人不論水平高低、能力大小照用不誤，必然會造成庸者上、能者下的局面，對公司的事業(yè)貽害無窮。
3）、任人唯親就會使一個部門、一個單位甚至更大范圍的職員相互之間是“自家人”，平時你照顧我、我護(hù)著你、你幫我、我?guī)湍悖蠹叶己谜f話、好辦事，久而久之就會很圓滑地搞“
你好、我好、大家好”，出了什么問題，大家相互能捂則捂，能蓋則蓋，誰也不會得罪誰。這樣看起來似乎把大家的關(guān)系搞親密了、搞和諧了，但仔細(xì)回味，卻發(fā)現(xiàn)把人際關(guān)系搞庸俗了，把公司的風(fēng)氣搞壞了。
4）、任人唯親必定會影響領(lǐng)導(dǎo)在公司中的威信。如果我們在選人用人上，只顧裙帶關(guān)系，盡顯“一人得道，雞犬升天”的局面。那么，必然會遭到下屬的質(zhì)疑。 當(dāng)然，任人唯親如果能知人善任、用得好也有很大的好處，一是可以放心，任用的人不會搞分裂；二是團(tuán)結(jié)，因為價值觀基本相同；三是知人，更有利于實現(xiàn)合適的人放在合適的崗位上。（例如：
衛(wèi)青是漢武帝的小舅子，霍去病是衛(wèi)青的外甥，之所以被用，是因為漢武帝了解他們；而且他們的兵權(quán)再大，也還是劉家自己的人，不會反叛。）
2、如何通過合適的方式聘請人呢？ 聘用人面試的時候常用的方式是：問人家什么學(xué)歷，什么經(jīng)驗，在哪兒做過。別這樣問了，因為人家學(xué)歷再好、經(jīng)驗再好，如果不認(rèn)可你的產(chǎn)業(yè)、團(tuán)隊和領(lǐng)袖，就不可能做到全身心投入到工作。所以要掉過來，展示我們，面試應(yīng)該是向應(yīng)聘者拼命展示我們的公司、我們的老板、我們的團(tuán)隊。（例如談戀愛：是他很愛你，他會對你好，還是你愛他，他會對你好？答案應(yīng)該是他很愛你，然后追求你，他才會對你好。）也就是只有讓應(yīng)聘者認(rèn)可我們產(chǎn)生力量、只有認(rèn)可我們企業(yè)的產(chǎn)品，認(rèn)可我們企業(yè)的團(tuán)隊，認(rèn)可我們企業(yè)的領(lǐng)袖，才能很快的融入到企業(yè)，才能做到全身心投入到工作，才能像老板一樣地去操心，才能把全身心都放在公司，開車想著公司的事，就連吃飯、睡覺、做夢都想著公司的事，也就是說你有本事讓多少人操心；你的事業(yè)就會做多大。
二、用人
1）首先要樹立正確的人才觀
海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“企業(yè)沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。 故企業(yè)不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力，就是適用性的人才。學(xué)歷并不是最重要的選才標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在選拔用人上，應(yīng)該是要德才兼?zhèn)洌皇侵貙W(xué)歷，學(xué)歷在一定程度上只反映了一個專業(yè)知識上的能力，但不能代表整體的素質(zhì)。況且，如果職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用專科生或本科生的話，這樣勢必會造成人力的浪費和人力成本的無謂增加。
2）避免人才消費的誤區(qū)
要防止人才湊合使用。人才的湊合，表現(xiàn)在需要高素質(zhì)、高能力才能完成的工作崗位，或一些對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，或從社會隨意招聘或員工一人多職，這必然會影響到工作的質(zhì)量，對企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)是非常不利的，并且最終會影響到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
再者，要調(diào)整組織用人結(jié)構(gòu)。就象目前大多數(shù)企業(yè)都在改成金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，減少中間層，推行扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這樣就能避免機(jī)構(gòu)的重疊性和無效性。只要明確規(guī)定每一個部門的職能，實現(xiàn)這些職位職能必須設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。 同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。從而加強(qiáng)培養(yǎng)人才觀，崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺。通過這樣一來，完善企業(yè)組織架構(gòu)，給部門定位管理職能；建立組織管理流程，明確崗位職責(zé)分工；還要制定相關(guān)的管理制度，并保證公平公證地實施；制定部門業(yè)績目標(biāo)，明確獎罰制度，避免干多干少、干好、干壞一個樣的現(xiàn)象；最后還要充分授權(quán)，不過多干擾內(nèi)部的管理，明確權(quán)力與責(zé)任。只有這樣，讓各人員明確自己的“位、責(zé)、權(quán)、利”，讓每個人都能明白自己的崗位是什么，應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任是什么，知道自己的權(quán)利有多大，最大限度地減少員工之間能量的內(nèi)耗，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，提高勞動生產(chǎn)率。真正做到“人人有事干，事事有人干”，就能避免人浮于事、做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團(tuán)隊中的位置，自己應(yīng)該為團(tuán)隊做什么。
3）人才合理的使用
“金無足赤，人無完人”。如何揚長避短，既利用人的長處，又避免人的短處，這是一個十分微妙的用人藝術(shù)問題。
首先要用其所長。任何人都希望別人能看到自己的優(yōu)點和長處，尤其希望上級領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到。倘若領(lǐng)導(dǎo)者只看到他有什么優(yōu)點，不去計較他的缺點，那么就會產(chǎn)生“士為知已者死”的效應(yīng)。如果上級領(lǐng)導(dǎo)者能夠抑邪扶正、慧眼識才，那么，被識者就會從心底產(chǎn)生由衷的感激之情，一旦被重用，就會更加忘我地工作。其次，容其所短，適當(dāng)抑制，“護(hù)短”不是目的而是手段。用其所長，還應(yīng)抑其所短，在“護(hù)短”的同時，還要抑短，這就是使用人才的辯證法。恰如其分，用當(dāng)其時 每一個人，特別是各類人才，都有自己一生的輝煌時期。
6 用當(dāng)其時，就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時機(jī)。一般說來，應(yīng)注意把握兩個基本條件：第一，人才的起用時間，就是指人才精力最旺盛的時期；第二，人才起用的時機(jī)，應(yīng)是在能夠激勵人才成長和進(jìn)步的時期。只有在人把自己的成長與組織緊密地聯(lián)系起來的時候，才能使人的創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。在這個時候，就應(yīng)該大膽、及時地把人才提拔到重要的工作崗位上。 適才適所，用當(dāng)其位
所謂適才適所，就是指：把人才安排到最能發(fā)揮他的才能、適合他工作的崗位上，實現(xiàn)人與事的最佳配合。但每個人的個性差異很大，因此，要想使每個人都能發(fā)揮其積極作用，就必須遵循適才適所的用人原則。首先，用才必須發(fā)揮其專長，把有技術(shù)專長的人放在技術(shù)崗位上；把有組織才能的人放到管理崗位上；把善于應(yīng)變又有經(jīng)商才能的人放到銷售崗位上；把技術(shù)熟練但文化程度低的人放到生產(chǎn)第一線上。做到用人所長、用人所愿、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。其次，用才不可忽視其意愿、氣質(zhì)和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意愿、氣質(zhì)類型和興趣特征，盡可能安排他們到最適合的工作崗位上。
尊重人才，愛惜人才的目的在于使用人才。人才用得好，可以充分發(fā)揮其才干；使用不好，等于浪費寶貴的人才。正確用人是領(lǐng)導(dǎo)工作的核心問題。合理地使用人才，同樣需要堅持正確的原則和方法。不會用人，不懂得如何使用人才，就不能成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。“只有無能的管理者，沒有無用的人才。”這句話已經(jīng)成為現(xiàn)代人事管理、用人之道的名言。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須了解、研究用才之道，樹立“人才為本”的觀念，學(xué)會知人、善用“人”這個特殊資源的本領(lǐng)。
使用人才，先要了解他們的特點，滿足他們業(yè)務(wù)上的需要，充分發(fā)揮他們的智力優(yōu)勢，是有效管理的一個重要方面。
按成熟程度去使用人才。一個人的成熟可以表現(xiàn)在政治方面、技術(shù)方面、經(jīng)濟(jì)方面、社會生活、文化生活等許多方面，要作出綜合判斷。任何一個人不可能在所有方面都很成熟，其成熟程度取決于他的年齡、社會經(jīng)歷、工作年限以及文化程度等因素。
根據(jù)每個人的需要去使用人才，領(lǐng)導(dǎo)者要做到“人盡其才，才盡其用”地使用人才，必須要知道他們的行為動機(jī)，而這種動機(jī)總是由他們的某種需要激發(fā)的。
三、要穩(wěn)定員工隊伍。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人員的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。但流動應(yīng)在一個合理的范圍內(nèi)（一般性企業(yè)應(yīng)為10％每年，高科技企業(yè)一般為15％每年左右）。企業(yè)員工的異常流失，不僅會帶走技術(shù)、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。對于企業(yè)來講，人才隊伍的穩(wěn)定是相對必要的，過于快速的流動不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。企業(yè)如果持續(xù)不斷的招聘人員，所要花費的時間和精力，其成本大家可想而知。 企業(yè)高層人員、技術(shù)人員的流動的幾個根本原因是：“是否適合個人發(fā)展”、“有沒有學(xué)習(xí)機(jī)會”、“工資福利待遇是否達(dá)到預(yù)期”、“有沒有成就感”等。為了提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)采取有效的措施，保持骨干隊伍相對穩(wěn)定的同時也要伴隨企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)內(nèi)部人才流動的渠道暢通，促進(jìn)各類人才的合理流動，在流動中實現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。為了要穩(wěn)住員工隊伍，我們企業(yè)必須做到：其一、完善企業(yè)的內(nèi)部管理、價值觀、企業(yè)文化建設(shè)；其二、為員工提供寬松的發(fā)展空間，采取措施使內(nèi)部人才合理流動，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置；其三、用才不可忽視其意愿、氣質(zhì)和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意愿、氣質(zhì)類型和興趣特征，盡可能地安排他們到最適合的工作崗位上。
四、獎優(yōu)罰劣，激發(fā)活力
為了給各部門交任務(wù)、壓擔(dān)子，強(qiáng)化他們的責(zé)任意識和危機(jī)意識，推行創(chuàng)優(yōu)爭先，確保各項工作任務(wù)的完成，必須制定獎罰措施，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，對工作不力的部門和個人進(jìn)行組織處理和整頓、轉(zhuǎn)化；對各項工作成績顯著的部門和個人實行重獎。對各級人員將定期考核的結(jié)果作為調(diào)整職務(wù)、級別、工資以及獎勵、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)，強(qiáng)調(diào)對考核結(jié)果的使用，考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級。例如：定期考核“優(yōu)秀”和“稱職”的，可以享受年終獎金，而“基本稱職”的，不享受年終獎金；定期考核被確定為“不稱職”的，要降低一個職務(wù)層次任職；年度考核連續(xù)兩年被確定為“不稱職”的，應(yīng)當(dāng)給以辭退。考核分為平時考核與定期考核。在獎勵上，對工作表現(xiàn)突出、有顯著成績和貢獻(xiàn)的員工，或者有其他突出事跡的員工或者部門，給予獎勵。獎勵分為：嘉獎、授予榮譽(yù)稱號等方式。

加強(qiáng)人力資源成本控制。首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、版開發(fā)和利用人力資源而權(quán)產(chǎn)生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。其次要調(diào)整企業(yè)薪酬政策，實行高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距；三是要嚴(yán)格績效考核，把個人收入與個人貢獻(xiàn)和能力緊密結(jié)合起來，多勞多得；四是科學(xué)控制人力開支，處處精打細(xì)算，提高成本效益。

在企業(yè)里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業(yè)務(wù)部門一樣，直接為企業(yè)創(chuàng)造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認(rèn)，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應(yīng)該是一個純粹的成本中心，而應(yīng)該是一個“資源的管理與增值”部門，應(yīng)該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。

由于HR部門不參與直接的業(yè)務(wù)運作，所以，它在收益上的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。

人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現(xiàn)代企業(yè)在行政費用控制方面，已經(jīng)做得很好。真正的問題在于，HR部門運營著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。

如果說降低自身運作成本是節(jié)流的話，那么提升人力資源管理部門的投入-產(chǎn)出效率，則是典型的開源了。節(jié)流可以通過“作業(yè)成本控制”來加以實現(xiàn)，但開源則需要更復(fù)雜的“運營系統(tǒng)優(yōu)化”。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻(xiàn)，就在于透過運營系統(tǒng)優(yōu)化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產(chǎn)出效率。

HR運營系統(tǒng)的優(yōu)化，可以從五個階段入手：

第一階段，通過履行部門職能與崗位職責(zé)，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經(jīng)常會要求八個字：各負(fù)其責(zé)、各盡其能。這是管理的基礎(chǔ)，按照組織的要求盡能力、盡責(zé)任把事情做好，且不說創(chuàng)造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當(dāng)?shù)幕貓蟆R部門的基本職能有四個：幫助業(yè)務(wù)部門招人，協(xié)助員工自己學(xué)習(xí)與發(fā)展（育人），協(xié)助業(yè)務(wù)部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執(zhí)行的，有的職能是由HR部門協(xié)助執(zhí)行的，不管屬于直接執(zhí)行還是協(xié)助執(zhí)行，HR部門都應(yīng)該盡職盡責(zé)在其職能范圍內(nèi)做好管理工作，這是控制作業(yè)成本的基礎(chǔ)；直接向公司管理部門負(fù)責(zé)，并且根據(jù)其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。

第二階段，通過“作業(yè)成本控制”，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責(zé)完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業(yè)成本控制的原則是：

1、通過人力資源規(guī)劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業(yè)納入規(guī)范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數(shù)，招人之時做到有的放矢，招人之后做到定崗定責(zé)，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；

2、通過建立培訓(xùn)體系、內(nèi)部知識管理與分享制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，協(xié)助員工學(xué)習(xí)發(fā)展，不斷提升員工的從業(yè)素養(yǎng)與從業(yè)能力，從而提升他們對組織的忠誠度，并不斷提升創(chuàng)利能力。在此過程中，有三個關(guān)鍵的控制點：

應(yīng)該有一位合格的培訓(xùn)經(jīng)理。

他不一定是一名合格的培訓(xùn)導(dǎo)師，但他一定是一名優(yōu)秀的計劃者和采購談判專家。他應(yīng)該清楚地知道，公司有限的培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該怎么花，應(yīng)該花在哪些地方，應(yīng)該怎樣選擇培訓(xùn)合作伙伴，應(yīng)該如何配合培訓(xùn)導(dǎo)師一起，控制好培訓(xùn)質(zhì)量，應(yīng)該做哪些工作，才能把培訓(xùn)成果固定下來，成為公司的知識資源。最后，他還應(yīng)該是個操守高潔的人，不會為了培訓(xùn)回扣而出賣公司利益。從發(fā)展的角度看，現(xiàn)在的培訓(xùn)經(jīng)理大多半路出家，真正符合資質(zhì)要求的很少；

在公司內(nèi)部有知識文本化、員工之間的“傳幫帶”經(jīng)驗傳遞等制度，讓優(yōu)秀員工的優(yōu)秀經(jīng)驗變成可以復(fù)制的知識，并最大限度地傳遞給更多員工；

為員工、特別是關(guān)鍵員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，幫助他發(fā)展個人能力，實際上也就是幫助組織發(fā)展。

也許有人會說，如果員工流失了，那該怎么辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應(yīng)該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什么？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻(xiàn)一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現(xiàn)在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學(xué)習(xí)與發(fā)展規(guī)劃，能讓員工們的“現(xiàn)在”增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻(xiàn)更大更多的利潤。如果沒有培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現(xiàn)在；

3、有了前面的基礎(chǔ)，接下來考慮的應(yīng)該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導(dǎo)，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導(dǎo)向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導(dǎo)向的全面績效管理的特征是：

目標(biāo)分解、責(zé)任到人——過程管控、細(xì)節(jié)督導(dǎo)——雙向溝通、強(qiáng)化團(tuán)隊——獎懲分明、即時體現(xiàn)——攻心為上、專注改善

4、恐怕沒有哪家公司愿意員工流失率過高——尤其是關(guān)鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關(guān)鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？

如果真的出現(xiàn)員工流失率過大或者精英員工連續(xù)流失的話，你可能得先躲到墻角里，扇自己幾個耳光，然后問問自己：為什么會出現(xiàn)這種狀況？為什么不防患于未然？為什么到了他們舍公司而去才發(fā)現(xiàn)？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現(xiàn)了比較明顯的、而且延續(xù)了一段時間的漏洞，以至于造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應(yīng)該貫徹始終，才能做到積極預(yù)警而非單純的消極應(yīng)對。

其次，在留人的時候應(yīng)盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導(dǎo)作用。當(dāng)然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業(yè)中是有競爭力的。

最后，留人是好事，但有時候?qū)ⅰ傲羧恕鞭D(zhuǎn)化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業(yè)績上實行“末位淘汰制”，但在具體實施的時候，完全以業(yè)績?yōu)楹饬恐笜?biāo)未免有一刀切之嫌。對于那些一時業(yè)績不佳，但工作態(tài)度積極努力的員工，不妨適當(dāng)?shù)臅r候表示“挽留”之意，往往能夠起到一定的激勵作用。

留人的重點不在“留人”，而在于平時“留心”，留的住人留不住心，工作業(yè)績上不來，反而要占用公司資源，只會造成更大的成本支出。

第三階段，HR部門在執(zhí)行經(jīng)營管理的時候，應(yīng)該特別注意與各直線職能部門之間的關(guān)系平衡。HR部門應(yīng)該配合直接業(yè)務(wù)部門一起，致力于降低與市場營銷、銷售、工程技術(shù)支持、場地服務(wù)支持、信息技術(shù)費用、行政費用等有關(guān)聯(lián)的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應(yīng)該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。

在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規(guī)模及發(fā)展?fàn)顩r還沒有達(dá)到需要引進(jìn)更先進(jìn)的人力資源管理工具，那么，千萬不要隨意建議你的老板在公司里引進(jìn)一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統(tǒng)——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業(yè)性以及你的重要性。如果這些新系統(tǒng)除了增加業(yè)務(wù)部門的工作量，并無法證明對于提升經(jīng)營業(yè)績有明顯效果的話，只會增加管理成本，并引起所有其他直線職能部門的抵制。

第四階段，引進(jìn)客戶服務(wù)意識，把組織內(nèi)員工當(dāng)成客戶，通過提高服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到降低成本、提高績效的目的。

第五階段，力爭讓HR部門由傳統(tǒng)意義上的職能性部門，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發(fā)揮HR部門在企業(yè)文化體系構(gòu)建過程中的主導(dǎo)作用。在組織內(nèi)部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導(dǎo)企業(yè)文化體系的構(gòu)建。因為企業(yè)文化是承載于“人”的基礎(chǔ)之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應(yīng)該主動承擔(dān)起構(gòu)建企業(yè)文化體系的重任，這也是HR部門成為戰(zhàn)略合作部門的基礎(chǔ)。透過HR部門的努力，企業(yè)建立起強(qiáng)勢的文化，才能充分發(fā)揮組織影響力和團(tuán)隊凝聚力，才能讓更多的人愿意以更認(rèn)可的方式投入到業(yè)績創(chuàng)造中去。如果說前面的四個階段只是從戰(zhàn)術(shù)上對HR部門成本優(yōu)化進(jìn)行分析的話，那么，到了這一階段，HR部門的成本優(yōu)化已經(jīng)上升到了一個戰(zhàn)略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進(jìn)入投入-收益良性循環(huán)，并為建設(shè)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢貢獻(xiàn)更多。