股權投資分配要做到：一個核心：股權分配的核心是要讓各個創始人在分配和討論的過內程中，從心容眼里感覺到合理、公平，從而事后甚至是忘掉這個分配而集中精力做公司。兩個關鍵點：一是保證創業者擁有對公司的控制權;創始人最好具有絕對控股權，能達到67%以上的股權最好，達不到這個比例，也得超過50%以上，因為公司需要有一個能夠拍板的領導者，這樣才能更好地把握公司的發展方向，也能激發團隊做大企業的信心和動力。二是要實現股權價值的最大化(吸引合伙人、融資和人才)。俗話說“財散人聚”，股權就代表著未來的財，散一部分股權，才能聚起來優秀的合伙人和人才。因為相較于固定的薪資，股權更具有長遠的投資價值。一般來說，隨著公司的發展壯大，合伙人手中的股權很有可能會翻好幾倍，遠不是固定薪資可以比擬的，創業者可以以此來說服和吸引優秀人才。法律依據：《中華人民共和國公司法》第四十三條股東會的議事方式和表決程序，除本法有規定的外，由公司章程規定。股東會會議作出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過。
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一個創業公司三個合伙人，老大出50萬，老二出30萬，老三出20萬，并約定“出多少錢占多少股”。
公司做到一半，老二跟老大老三不和，要離職，于是問題出現了——當時老二出30萬占了公司30%的股，怎么辦？
老二當然不同意退股，理由很充分：
第一， 這30%的股份是自己真金白銀花30萬買的，退了，不合理
第二， 《公司法》和公司章程都沒規定股東離職還要退股，退了，不合法。
然后，老大老三傻了，他們確實沒理由把老二的股權收回來！但是，萬一到時候公司值錢了，老二跑回來講這個公司30%是自己的，撈白食，怎么辦？
最后，創始人內部陷入無窮盡的撕逼，投資人礙于股權糾紛也不敢投資……
創業公司，卒。
此時，老大老三一看股權撕逼撕不出結果，就干脆想了個“破罐破摔”的法子：另開一家公司，賠錢的事交給老人去做，賺錢的事由自己新成立的公司做。結果，這種情況很有可能搞成轉移公司資產，甚至成為刑事犯罪！
創業公司，再卒。
通過以上事例，我們大致可以一窺絕大部分創業團隊股權分配的特點：合伙人出了錢就不管了，不想未來會不會繼續參與這個項目；股權只有進入機制，沒有調整機制，也沒有退出機制。
因此，初創公司股權設計的核心重點是要解決兩大問題——
怎么分？
怎么退？
一、股權如何分配？
1/股權和職能的關聯
如題主描述，假設初創公司三個合伙人，一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，大家的資歷又差不多（這也是大多數創業公司的標準組合），這個時候應該如何分配股權？
大原則在于，技術研發是一個比較長期的過程，而銷售通常只在公司初創時能帶來短期的資源效應，而市場職能介于兩者中間。
因此，對于這三種職能的股權分配，應該按照各自職能的綜合效應，由高向低依次排序為——技術、市場、銷售。
依據此，我們還可以延伸到運營公司過程中的激勵比例問題，如下表：
注意，以上設計適用于單創始人結構，即在具有多個創始合伙人的情況下，確立一個核心創始人，然后由其組建職能健全的團隊。
創始人應當具備極強的戰略規劃能力，并集中指揮，使整個團隊的執行保持高效；不建議樹立多個多核心的創始人結構，屆時，團隊的股權分配和協調配合將會變得十分低效。
2/企業股權結構的三種模型：
第一種，絕對控股型
這種模型的典型分配方式是創始人占三分之二以上，即67%的股權，合伙人占18%的股權，預留團隊股權15%；該模式適用于創始人投錢最多，能力最強的情況。在股東內部，絕對控股型雖說形式民主，但最后還是老板拍板，擁有一票決定/否決權。
第二種，相對控股型
這種模型的典型分配方式是創始人占51%的股權，合伙人加在一起占34%的股權，員工預留15%的股權。這種模型下，除了少數事情（如增資、解散、更新章程等）需要集體決策，其他絕大部分事情還是老板一個人就能拍板。
第三種，不控股型
這種模型的典型分配方式是創始人占34%的股權，合伙人團隊占51%的股權，激勵股權占15%。這種模型主要適用于合伙人團隊能力互補，每個人能力都很強，老大只是有戰略相對優勢的情況，所以基本合伙人的股權就相對平均一些。
這三種模型里面有幾個特點：
首先，投資人的股份沒算在里面。
預留投資人股份存在很大的問題。假設創始人預留20%股權給后面的投資人，投資人從他手里買股份，這就叫“買老股”。從法律關系上來講，這是投資人跟創業者個人股份之間的關系，不是跟公司之間的關系。這個錢進不了公司賬戶，而成為創始人個人變現，不是公司融資。而且，一旦創始人賣老股，投資人出很高的溢價進來，創始人馬上就面臨很大的一筆稅。
所以，不建議一開始給投資人預留股份，可以進來以后大家共同稀釋。
那么激勵股權為什么建議預留呢？
主要原因是能充當調整機制。比如，很多創始人剛開始創業的時候，找合伙人其實沒多少選擇余地，覺得湊合就一起干了。但是過了段時間，發現這人能力不行，此時，預留的部分就能出面解決這個問題。
如果早期股權分配不合理，這時候就可以調整一部分到代持的老股里面去。如果后面有新人參與進來（不管是高管、合伙人還是員工），也能通過預留股權去處理。
3/股權控制方式
縱觀國內外上市且發展良好的互聯網公司，創始人占股20%左右是較常見的情況。這種情況下大家就會考慮，公司的控制權會不會出問題？
事實上，不是說只有控股才能控制公司，不控股的老板也能控制公司。這里就牽涉到幾種控制方式：
第一種，投票權委托
最典型的是京東。京東上市之前燒了很多錢，劉強東的股份很少。所以，京東對后來的投資人都有前提條件，就是把投票權委托寫好——劉強東在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票權。
第二種，一致行動人協議
簡單來講就是，所有事項先在董事會內部進行民主協商，得到一致意見，否則就以老大的意見為主。
第三種，持股平臺
針對于有限合伙。老板可以把合伙人、員工的股份放在員工持股平臺上，以此把合伙人跟員工的股權全部集中到自己手里。
因為有限合伙分為普通合伙人和有限合伙人。普通合伙人即使只持有萬分之一的股份，這個持股平臺里面的股份也都是他的，他可以代理有限合伙的權利。而有限合伙人主要是分錢的權利，基本是沒話語權。
第四種，AB股計劃
AB股計劃通常是把外部投資人設置為一股有一個投票權，而運營團隊一股有10個投票權。例如劉強東一股有20個投票權，所以他總夠有將近90%的投票權。
二、退出機制
設置激勵機制基本已經是大部分創業公司的共識，但是事實上，大部分的激勵機制的效果都不好。原因在于，公司最后有兩條路，要么上市，要么被收購，但是這對大部分的創業公司來說概率都比較低。如果不設置合理的退出機制，將無法適應創業公司頻繁發生人員更迭的情況。
因此，事先約定科學的退出機制，將直接解決開頭案例中提出的員工離職問題。
為此，我們有四點建議——
1/創始人發限制性股權
限制性股權簡單來講，第一它是股權，可以直接辦理工商登記；第二它有權利限制，這種權利限制可以四年去兌現；而且中間離職的情況下，公司可以按照一個事先約定的價格進行回購，這就叫限制性股權。限制性股權的限制就在于，分期兌現，公司可以回購。
無論融資與否，上市與否，都需要套用限制性股權。比如說，創始合伙人早期只掏了三五萬塊，拿了20%的股份，干了不到半年，公司做到五千萬或者一個億，誰都不希望看到他僅靠一點貢獻就拿走一大筆錢。所以我們建議大家拿限制性股權
2/股權分期兌現
分期兌現有四種方式：
第一種是約定4年，每年兌現四分之一；
第二種是任職滿2年兌現50%，三年兌現75%，四年100%。這是為了預防短期投機行為，小米的員工股權激勵就是按照這種模式的；
第三種是逐年增加，第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是干的時間越長的兌現的越多；
第四種是干滿一年兌現四分之一，剩下的在三年之內每個月兌現48分之一。這種以干滿一年為兌現前提，后面每到一個月兌現一點，算得比較清。
這幾種模式對團隊來講是不同的導向，可以根據實際情況進行選擇。
3/約定回購機制
股份約定回購機制的關鍵是回購價格定多少。
有些公司一開始約定，如果合伙人離職，雙方按照協商的價格回購。所以這里面有幾種模式：
第一種，參照原來購買價格的溢價
比如說他原來花10萬塊買了10%的股，如果到了兩三倍，那一定得溢價。
第二種，參照公司凈資產
假如公司干到第三第四年的時候資產已經有一個億了，這時候要是按照人家原來購買價格的溢價，那么人家干的這幾年都白干了。所以對于此類重資產企業，可以參照凈資產來定。
因為回購是一個買斷的概念，相當于把對方未來十幾年的財富都斷掉了，所以從公平合理的角度還得有一點溢價。
第三種，參照公司最近一輪融資估值的折扣價
回購為什么要打折呢？基于幾個考慮：
從公平合理的角度出發，資本本來就是投資公司的未來。5千萬、1個億的
估值是認為未來公司值這么多錢，但這個估值是可變的，并不代表你離職的時候就是這個價格；
從公司現金流角度，如果完全按照公司估值，那公司現金流壓力很大；
從公司團隊的導向出發，這個導向就是引導大家長期干。這里面用什么價格是以公司的具體模式為依據的。
第四種，做好預期管理
退出機制怎么去落地？首先要在理念層面達成共識，之后再談硬梆梆、冷冰冰的規則。
理念層面是大家先溝通到同一個層面，比如：
談好是基于長期看，還是基于短期投資？
未來這個公司能不能做成？能走多遠？能做多大？確定好主要貢獻在于長期全職出力。
如果股份不回購對長期參與創業的股東是不是一個公平合理的事情？
總之，所有合伙人要同一套標準，游戲規則值得所有人尊重。只有在理念層次溝通好了，才能夠平和理性地去談具體的規則條款。
*本文觀點由以太資本人力總監 Michael 提供
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