亞當(dāng)·斯密總結(jié)勞動分工能提高生產(chǎn)率的原因在于它提高了每個(gè)工人的技巧和熟練程度節(jié)約變換工序、工作地浪費(fèi)的時(shí)間以及能有利于機(jī)器的改進(jìn)、發(fā)明和使用。

1 第一章 服裝生產(chǎn)管理概述 第一節(jié) 服裝生產(chǎn)流程介紹 作為一個(gè)普通消費(fèi)者在市場上看到一件服裝關(guān)心的是它的款式、色彩、舒適性以及是否適合自己穿著等使用價(jià)值而作為服裝專業(yè)人士除了關(guān)心這些已陳列出來的使用價(jià)值外還會進(jìn)一步關(guān)心這件衣服是怎么來的即它的使用價(jià)值是如何被創(chuàng)造出來的。 作為生活的必需品之一服裝伴隨著人類歷史的每一個(gè)過程。而服裝生產(chǎn)的組織形式也隨著生產(chǎn)力的發(fā)展發(fā)生了很大變化。我們知道古代的人們是在自己家中制作服裝的大部分的家庭從種植麻、棉或種桑養(yǎng)蠶開始到紡紗織布、染布和服裝縫制以及繡花、釘珠之類 裝飾工作都是由家庭成員完成的。現(xiàn)在消費(fèi)者獲得服裝通常有兩個(gè)渠道一是購買成衣ready-wear二是定做made-to-order。促使單件家庭制作到服裝工業(yè)化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變主要由勞動分工和機(jī)械力的出現(xiàn)引起的。 亞當(dāng)·斯密Adam Smith在1776年發(fā)表的《國富論》中已對組織和社會將從勞動分工中獲得巨大經(jīng)濟(jì)效益做出了光輝論斷。勞動分工Division of labor指的是將工作分解成一些單一和重復(fù)性的作業(yè)。他觀察了制針業(yè)的勞動分工帶來的巨大效率10個(gè)工人每人做一項(xiàng)專門工作日產(chǎn)量能達(dá)到48000根針但如果每個(gè)工人獨(dú)立完成所有制針工序10個(gè)工人最高日產(chǎn)量也只有200根針。他們每人都得拔絲、矯直、切斷、敲針頭、磨針尖、焊針頭一個(gè)熟練工每天也只能完成20根針。 2 亞當(dāng)·斯密總結(jié)勞動分工能提高生產(chǎn)率的原因在于它提高了每個(gè)工人的技巧和熟練程度節(jié)約變換工序、工作地浪費(fèi)的時(shí)間以及能有利于機(jī)器的改進(jìn)、發(fā)明和使用。勞動分工的高效性促進(jìn)了生產(chǎn)的工業(yè)化使得服裝由單件制作走向分工協(xié)作。 推動服裝工業(yè)化生產(chǎn)的另一個(gè)重要因素是機(jī)械力的出現(xiàn)。18世紀(jì)始于英國的產(chǎn)業(yè)革命使機(jī)械力迅速取代了人力縫紉機(jī)的出現(xiàn)使在服裝廠中生產(chǎn)服裝商品更為經(jīng)濟(jì)。原來人們在家中制作服裝很少關(guān)心效率但是工廠突然雇傭了100多個(gè)工人并且定期要付給他們工資如何使他們工作滿負(fù)荷就變得非常重要于是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動就成為必不可少的了。所以管理因?yàn)楣I(yè)化生產(chǎn)而特別重要并發(fā)展成一項(xiàng)獨(dú)立的工作。 現(xiàn)在大部分消費(fèi)者選擇購買成衣部分消費(fèi)者到專門的服裝工作室訂做服裝而知名的設(shè)計(jì)師工作室或知名的品牌定制往往成為社會名流或高收入階層光顧的地方還有小部分消費(fèi)者自己購買面料、自己設(shè)計(jì)、縫制服裝。 1、1成衣生產(chǎn)流程 我國現(xiàn)在的服裝生產(chǎn)企業(yè)主要有兩種形式一種是國內(nèi)的一些服裝品牌企業(yè)自己擁有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售另一種是純粹的服裝加工不具備設(shè)計(jì)和銷售職能比較多見的是外貿(mào)加工企業(yè)也有部分是為內(nèi)銷品牌做加工的。無論是那種形式的企業(yè)本書研究的主要是生產(chǎn)系統(tǒng)這個(gè)系統(tǒng)輸入的是生產(chǎn)任務(wù)/訂單輸出的是成衣基本過程描述見圖1-1。 3 圖1-1梭織成衣生產(chǎn)過程 入庫、出貨 成衣出廠檢驗(yàn) 客戶批廠 樣衣、報(bào)價(jià) 合同編寫 樣衣確認(rèn) 合同簽訂 合同評審 輸入 制 造 輸出 反饋 反饋 生產(chǎn)計(jì)劃編制 坯布采購 生產(chǎn)設(shè)備準(zhǔn)備 坯布檢驗(yàn) 印染 入庫檢驗(yàn) 輔料入庫檢驗(yàn) 輔料采購 工藝文件編寫 樣衣確認(rèn) 樣衣試制 放碼 工業(yè)樣板制作 質(zhì)量文件編寫、質(zhì)量計(jì)劃制定 準(zhǔn)備工程 分床 排料 劃樣 鋪料 打號、驗(yàn)片 裁剪 裁剪工程 縫制工程 縫制 熨燙 檢驗(yàn) 檢驗(yàn)包裝工程 整燙 檢驗(yàn) 包裝 4 辦批OK 毛 紗 成檢 片檢 終檢 套檢 100查 品控查OK 照燈檢 復(fù)尺 檢針 成 品 圖1-2 某服裝公司的針織成衣生產(chǎn)過程 服裝生產(chǎn)系統(tǒng)輸入的是訂單。我們以全面質(zhì)量管理的觀念來看來自于客戶。客戶根據(jù)自己的服裝產(chǎn)品特點(diǎn)選擇生產(chǎn)企業(yè)服裝生產(chǎn) 無論這個(gè)訂單是來自于企業(yè)內(nèi)部還是來自于企業(yè)外部我們都看作是 企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)能力選擇訂單所以這是一個(gè)雙向選擇的過程。發(fā)達(dá)國家的服裝品牌大公司往往有一套縝密的批廠文件而管理規(guī)范織 片 監(jiān)控1 套 口 監(jiān)控2 縫頭 監(jiān)控3 洗水烘干 監(jiān)控4 整燙 監(jiān)控5 平車 監(jiān)控6 包裝 監(jiān)控7 監(jiān)控8 翻 紗 倒 筒 辦衣 車間封樣樣 開大貨 監(jiān)控1 監(jiān)控2 5 服裝生產(chǎn)企業(yè)往往也會組織生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)量管理部門、采購部門等相關(guān)人員進(jìn)行訂單和合同評審。理想的程序是先進(jìn)行樣衣試制這里的樣衣也稱合同樣和報(bào)價(jià)客戶確認(rèn)后再簽訂合同。但實(shí)際操作中對于已經(jīng)有多年合作關(guān)系的雙方往往根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評判省略合同樣這一環(huán)節(jié)這樣也可以簡化操作流程提高運(yùn)作效率。 而集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售與一體的企業(yè)往往根據(jù)企業(yè)服裝特點(diǎn)、品牌定位建造服裝廠。在生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)時(shí)如同指令性計(jì)劃服裝廠通常是接受往往不存在簽訂合同問題。有時(shí)生產(chǎn)量或生產(chǎn)難度超出了本廠的能力會將制單發(fā)到其他企業(yè)加工通常叫做“外發(fā)”。 接下訂單后理想的程序是技術(shù)部先進(jìn)行樣衣試制樣衣得到客戶確認(rèn)后再開始面輔料采購和其他工作。但隨著競爭加劇貨期縮短企業(yè)往往接下訂單后馬上同時(shí)組織面輔料的采購。印染不在服裝廠中完成但是根據(jù)筆者對目前服裝生產(chǎn)的調(diào)研這已成為服裝生產(chǎn)中的瓶頸影響交貨期的主要因素所以將印染也放入服裝生產(chǎn)過該先做什么 XX公司是達(dá)利公司的主要客戶但近年來隨著服裝加工企業(yè)的不斷興起競爭越來越激烈XX公司已明顯減少了在達(dá)利公司加工的制單而且根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)XX公司近來將一些簡單易做、量大的制單發(fā)給一些加工費(fèi)便宜的小廠做而留給達(dá)利的往往是復(fù)雜、量小并且貨期很緊的制單而且用小廠的價(jià)格來壓價(jià)所以這些制單基本上是毫無利潤。XX公司曾經(jīng)是達(dá)利公司的主要客戶每年給公司帶來100多萬的利潤達(dá)利公司很希望能保住這個(gè)顧客。這次該顧客拿來了一張制單貨期非常緊。該制單是桃紅色的電力紡面料根據(jù)公司多年經(jīng)驗(yàn)這個(gè)面料的色牢度最多只能達(dá)到3級而顧客要求到達(dá)5級。為趕貨期客戶要求馬上采購面料投染如果公司這樣做的話很可能會因質(zhì)量不合格而造成80多萬的損失。如果公司堅(jiān)持要先做測試合同樣確認(rèn)后再開始投染的話貨期必然不夠顧客顯然會很不滿意但公司的損失能夠避免。你認(rèn)為達(dá)利公司該怎么做呢 6 程中。樣衣得到客戶/設(shè)計(jì)師確認(rèn)后開始放碼通常樣衣是根據(jù)中號尺寸制作的各個(gè)尺碼的樣板做好放縫并根據(jù)工藝設(shè)計(jì)要求做好一些必要的工藝縫制樣板以備大貨生產(chǎn)需要同時(shí)生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)生產(chǎn)任務(wù)質(zhì)量部門根據(jù)工藝設(shè)計(jì)和客戶要求設(shè)計(jì)質(zhì)量檢驗(yàn)過程、方法和要求。這是生產(chǎn)準(zhǔn)備階段。 面輔料準(zhǔn)備好后經(jīng)過檢驗(yàn)入庫。裁剪車間根據(jù)面料的特點(diǎn)、生產(chǎn)任務(wù)、工藝單和樣板進(jìn)行分床計(jì)劃、排料。然后進(jìn)行鋪料、劃樣、裁剪對裁片要進(jìn)行編號以避色差和方便生產(chǎn)同時(shí)要進(jìn)行裁片檢驗(yàn)。 裁片準(zhǔn)備好后便進(jìn)入縫制環(huán)節(jié)。在大貨開始之前承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的流水線的首件或首若干件要進(jìn)行確認(rèn)、封樣。以確定流水線的生產(chǎn)能力和質(zhì)量水平而這幾件樣衣也成為質(zhì)量評判的基準(zhǔn)。縫制過程中有縫紉和熨燙工作而同時(shí)會進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)。 縫制完成的服裝需要進(jìn)行進(jìn)一步整燙經(jīng)整燙、檢驗(yàn)后可以進(jìn)行包裝。包裝完成的成衣如果貨期已到會直接裝箱出廠。在裝箱出廠前客戶的質(zhì)量控制人員會進(jìn)行出廠前的抽驗(yàn)根據(jù)抽驗(yàn)結(jié)果決定是否可以出廠不合格的話需要進(jìn)行返修甚至客戶可以拒絕接受。如果貨期未到成衣會先保管在倉庫中。 整個(gè)生產(chǎn)過程并非一個(gè)單向流通的過程輸出的信息會反饋給輸入和制造過程從而影響輸入和制造過程的決策和活動。前一個(gè)制單的質(zhì)量問題會影響下一個(gè)訂單的簽訂和合同的內(nèi)容甚至?xí)绊懙皆O(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)取向。而反饋給制造過程有利于制造過程的改進(jìn)。并 7 且就是在制造過程中信息反饋也是必要和必然的有助于提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。 作為服裝供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)服裝生產(chǎn)架起了設(shè)計(jì)和市場的橋梁它既受制于設(shè)計(jì)的要求也必須滿足市場的需求同時(shí)它又制約了設(shè)計(jì)和銷售的實(shí)現(xiàn)三者共同構(gòu)成了服裝供應(yīng)鏈見圖1-2供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)決定了供應(yīng)鏈的整體競爭力顯然合作是一種雙贏的選擇。但實(shí)際操作中我們往往看到互相之間的不斷的爭吵。 圖1-3 服裝供應(yīng)鏈 1、2單件定做服裝流程 定做服裝的程序似乎是從客戶選樣開始的。在服裝定做工作室里陳列著樣衣和面料顧客根據(jù)自己的喜好選擇面料和樣衣款式設(shè)計(jì)師也會給一些建議顧客也可以要求做一些修改然后對顧客進(jìn)行量身打樣師根據(jù)客戶尺寸和設(shè)計(jì)師提供的款式圖進(jìn)行打樣。高級成衣制作第一步往往是選擇和成衣面料相近的坯布進(jìn)行樣衣試制然后設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 銷售 消費(fèi)者 老總的苦惱 藍(lán)色傾情總經(jīng)理錢峰指著桌子上一疊生產(chǎn)計(jì)劃安排文件無奈地說我剛剛給生產(chǎn)部開了個(gè)會。我們現(xiàn)在的主要問題不在于設(shè)計(jì)也不在于銷售而是生產(chǎn)我現(xiàn)在大部分的時(shí)間都被生產(chǎn)安排占用了。我知道我作為一個(gè)女裝品牌公司的老總我不該把自己陷入到生產(chǎn)安排中但是生產(chǎn)已經(jīng)嚴(yán)重地影響了我們的效益。眼看著暢銷款式無貨可賣很著急只能看著生意溜走。各加盟商也很著急這樣下去與加盟商的合作都將受影響。你說我該怎么辦 8 客戶進(jìn)行試衣試衣滿意后再使用成衣面料制作。通常先進(jìn)行假縫假縫的成衣經(jīng)顧客試裝滿意后再做最后的縫制、整理。定做的服裝能很合體。 定做服裝程序?qū)嶋H上與成衣生產(chǎn)程序是一樣的。只是設(shè)計(jì)師對面料和服裝的設(shè)計(jì)在顧客選樣前就已完成。有些著名設(shè)計(jì)師甚至根據(jù)顧客做面料和款式設(shè)計(jì)顧客確認(rèn)后設(shè)計(jì)師就訂制面料然后就行服裝縫制。這樣的程序與成衣生產(chǎn)基本上是一樣了但成本差距是非常大的。高級定做的服裝是獨(dú)一無二的滿足了顧客個(gè)性化的需求其代價(jià)就是昂貴的價(jià)格。 圖1-4 高級成衣定做流程 本書主要是針對的是成衣生產(chǎn)。成衣生產(chǎn)的優(yōu)勢主要來自于勞動分工成衣化生產(chǎn)相對于單件定制生產(chǎn)有其特點(diǎn) 1、 通過勞動分工獲取成本、質(zhì)量和效率的優(yōu)勢 2、 充分利用生產(chǎn)資源人、物、機(jī)器設(shè)備以及能源 3、 標(biāo)準(zhǔn)化程度高 4、 機(jī)械化和自動化程度相對較高 樣板確認(rèn) 面料假縫 試衣 縫制 試衣 整燙 選樣/設(shè)計(jì) 選料 量身 坯布假縫 試衣 打樣 No ok 交付 ok ok no no 9 5、 組織連續(xù)生產(chǎn)。 當(dāng)然成衣化生產(chǎn)犧牲了消費(fèi)者對個(gè)性化的需求而單件定制能 最大程度地滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求。 第二節(jié) 服裝生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu) 在前一節(jié)中我們看到生產(chǎn)一件服裝需要經(jīng)過許多道工序以一件長袖女襯衫為例單縫制工序就有100多道使用的輔料可以多到30多種同時(shí)會涉及許多人員以一家月產(chǎn)量 件的襯衫廠為例職能部門人員 一線管理人員 一線操作人員 后勤人員 而且每月有可能會有十幾個(gè)甚至幾十個(gè)制單。這么多的工作和這么多的人誰來吩咐每個(gè)人應(yīng)該做什么誰來保證每個(gè)工作位上有材料可以做答案是管理 在某些人的監(jiān)督下把人們的努力組織起來這樣的工作已經(jīng)存在幾千年了甚至在《圣經(jīng)》中都有描述摩西的岳父對他說 你這種做事的方式不對頭你會累垮的。你承擔(dān)的事情太繁重光靠你個(gè)人是完不成的。現(xiàn)在你聽我說我要給你一個(gè)建議�6�7�6�7你應(yīng)當(dāng)從百姓中挑選出能干的人封他們?yōu)榍Х蜷L、百夫長、五十夫長LEVIS的啟諦----大批量定制 10 讓他們審理百姓的各種案件。凡是大事呈報(bào)道你這里所有的小事由他們?nèi)ゲ脹Q這樣他們會替你分擔(dān)許多容易處理的瑣事。如果能夠這樣做這是上帝的旨意那么你就能在位長久所有的百姓將安居樂業(yè)。 作為服裝廠的管理者為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)需要制定整體戰(zhàn)略和計(jì)劃決定企業(yè)要完成的任務(wù)是什么怎么做由誰做誰向誰匯報(bào)以及各種決策應(yīng)在哪一級上制定。這就是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的職能。 “組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系。就像人類由骨骼決定體型一樣組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)被分解為三種成分復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。” 組織分化程度反映了組織的復(fù)雜性。有的服裝企業(yè)分工細(xì)致有許多的縱向等級層次有的服裝企業(yè)地理分布廣泛協(xié)調(diào)人員及其活動就越是困難組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜一般小企業(yè)分工不細(xì)致縱向等級也少組織結(jié)構(gòu)相對簡單。 正規(guī)化體現(xiàn)了組織使用規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。有的服裝企業(yè)很正規(guī)制定了許多規(guī)則和程序指示員工什么可以做什么不可以做。通常是大的服裝企業(yè)比較正規(guī)。 集權(quán)化是指決策權(quán)的分布情況。有的服裝企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡事無巨細(xì)親自參予問題自下而上傳遞給高層管理人員由他們選擇解決方案而有的就將決策權(quán)授予下層人員。 服裝企業(yè)由于其規(guī)模、產(chǎn)品、經(jīng)營范圍等不同往往有不同的組織結(jié)構(gòu)。但不同服裝企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都努力去平衡和匹配這三部分。 11 管理學(xué)中將組織的結(jié)構(gòu)分為兩大類機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度也增高管理學(xué)家通常認(rèn)為擁有2000名左右員工的組織已傾向于相當(dāng)機(jī)械式組織。所以我們看到許多大的服裝廠多采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)或者說機(jī)械式成分較大。在所有條件相同的情況下組織采用的越是常規(guī)化組織結(jié)構(gòu)也越是機(jī)械式的相反技術(shù)越是非常規(guī)結(jié)構(gòu)也越是有機(jī)。所以男襯衫廠、男西服廠等款式單一的服裝廠一般都是機(jī)械式結(jié)構(gòu)。在所有條件相同的情況下機(jī)械式結(jié)構(gòu)與穩(wěn)定的環(huán)境更匹配有機(jī)式結(jié)構(gòu)與動態(tài)環(huán)境更匹配。 近幾十年隨著戰(zhàn)略研究的深入也提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點(diǎn)結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)也應(yīng)該從有機(jī)式轉(zhuǎn)向機(jī)械式。 雖然管理學(xué)家將組織結(jié)構(gòu)分為機(jī)械式與有機(jī)式但現(xiàn)實(shí)中很少有純粹的機(jī)械式或有機(jī)式組織。許多結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既可以是機(jī)械式的也可以是有機(jī)式。 21機(jī)械式組織 最多見的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)有兩種。通過將相似或相關(guān)職業(yè)專長的專業(yè)人員組織在一起來組建結(jié)構(gòu)的是職能型另一類以自我包容的自治單位來組織結(jié)構(gòu)的是分部型而自治單位內(nèi)部往往采用的是職能型結(jié)構(gòu)。 211職能型 幾個(gè)剛走上工作崗位的大學(xué)生在廠里的食堂吃飯?jiān)谏a(chǎn)部的 12 學(xué)生感慨道“到了服裝廠才體會到生產(chǎn)是服裝廠的核心如果不生產(chǎn)就什么都沒有。”做設(shè)計(jì)的學(xué)生說“怎么可能呢我不設(shè)計(jì)你生產(chǎn)什么”做銷售的同學(xué)急著打斷“錯(cuò)了錯(cuò)了市場最重要服裝不賣出去就是一堆廢布我們把他們變成了錢。”做會計(jì)的同學(xué)有點(diǎn)生氣了“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么都無關(guān)緊要如果我們不做記錄、不核算誰會知道發(fā)生了什么” 他們的對話說明了職能型結(jié)構(gòu)的不良后果。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于從專業(yè)化的分工中取得效率同類專家聚集在一起能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)減少資源如人員、設(shè)備等的重復(fù)配置。缺點(diǎn)是各職能部門常常會為追求職能目標(biāo)而看不到全局的最佳利益另外它不能為未來的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機(jī)會。職能經(jīng)理很難走上高層經(jīng)理職位因?yàn)樗麄冞^于關(guān)注組織的一個(gè)狹窄的局面而對其他職能的接觸非常有限。 圖1-5某服裝廠的職能型結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 營業(yè)部 財(cái)務(wù)部 人事行政部 技術(shù)部 生產(chǎn)部 品管部 綜合辦公室 營業(yè)副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 一份廠 二分廠 三分廠 13 212分部型 圖1- 中國達(dá)利凱地集團(tuán)的分部型結(jié)構(gòu) 中國達(dá)利凱地集團(tuán)、杉杉集團(tuán)、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)、杜邦公司都是采用分部型結(jié)構(gòu)的組織。圖1-中國達(dá)利凱地集團(tuán)的組織圖中可以看出這種組織結(jié)構(gòu)的形狀。分部型組織結(jié)構(gòu)比較適合規(guī)模較大的、有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)每個(gè)單位或事業(yè)部一般是獨(dú)立的由分不負(fù)責(zé)人/經(jīng)理對全面績效負(fù)責(zé)并擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策權(quán)力。在中國達(dá)利凱地集團(tuán)每個(gè)分部向總部上交計(jì)劃和預(yù)算總部對各分部確定考核指標(biāo)每年年底各分部根據(jù)指標(biāo)完成的情況獲取分紅分部的經(jīng)理對結(jié)果作全面負(fù)責(zé)。總部對各分部提供支援服務(wù)主要有財(cái)務(wù)和法律方面同時(shí)總部也是分部的一個(gè)外部監(jiān)管者協(xié)調(diào)和控制各部分的活動。在總部的總體指導(dǎo)下分部負(fù)責(zé)人可以按照他們的意志方式指導(dǎo)所屬分部的活動。 分布結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)分部負(fù)責(zé)人對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)全部責(zé)任這樣使得總部人員擺脫了日常運(yùn)營具體事物的負(fù)擔(dān)能專注于整個(gè)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。所以不僅僅是服裝界許多國際大公司如通用汽車公司、施樂公司、柏林頓工業(yè)公司等都是采用這種組織結(jié)構(gòu)。另外這種結(jié)構(gòu)也是培養(yǎng)高層管理人員的有力手段每個(gè)分部經(jīng)理在運(yùn)營其分部過程中獲得了全面管理的經(jīng)驗(yàn)。 首席執(zhí)行官 輔料分部 梭織服裝分部 針織服裝分部 面料分部 印染分部 14 分部型結(jié)構(gòu)的主要缺陷是活動和資源的重復(fù)配置。例如中國達(dá)利凱地集團(tuán)每個(gè)分部都有營業(yè)部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室等使得組織整體成本的上升。所以 2001年為應(yīng)對美國911帶來的經(jīng)濟(jì)衰退的影響公司采取縮減成本行動曾將內(nèi)部的分部型結(jié)構(gòu)作了調(diào)整 把各分部相同的職能部門合并精簡了部分人員到達(dá)了節(jié)約成本的目的。 22有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇 有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)較多見的有簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)性和任務(wù)小組及委員會結(jié)構(gòu)等。 221簡單結(jié)構(gòu) 杭州女裝企業(yè)在上世紀(jì)90年代初剛剛開始發(fā)展時(shí)他們多數(shù)采用的是簡單結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)師兼做老板管理企業(yè)雇用一個(gè)做技術(shù)的負(fù)責(zé)打樣、推檔甚至裁剪通常會雇用一個(gè)親屬做會計(jì)兼做出納、倉儲記錄、進(jìn)出貨紀(jì)錄、工資核算還有一些行政事務(wù)雇用幾個(gè)車工做逢人雇用一個(gè)大燙雇用一個(gè)做包裝的兼做搬運(yùn)。銷售一般委托一些小的服裝店幫助代銷通常由老板自己出面打交道。老板主持一切做出所有的決定。 簡單結(jié)構(gòu)的組織低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人手中是一種扁平的組織結(jié)構(gòu)縱向?qū)哟魏苌偻ǔＶ挥袃扇龑記Q策權(quán)集中在一個(gè)人手中。象浙江這樣有許多所有者和經(jīng)營者合一的小企業(yè)簡單結(jié)構(gòu)是隨處可見的。 15 圖1-6某杭州女裝企業(yè)剛剛起步時(shí)的簡單組織結(jié)構(gòu) 222矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是吸取了職能型結(jié)構(gòu)的專業(yè)化優(yōu)勢和分部型的對結(jié)果的關(guān)注而避免了分部型的資源的重復(fù)配置。但矩陣結(jié)構(gòu)中有雙重指揮鏈因而它容易造成混亂隱藏著權(quán)力斗爭的傾向給員工造成多頭領(lǐng)導(dǎo)。曾有一大型服裝廠采用過矩陣結(jié)構(gòu)后因造成復(fù)雜的人際關(guān)系而結(jié)束這種結(jié)構(gòu)。但是如果組織的目標(biāo)明確組織各部門有良好的協(xié)作關(guān)系組織文化是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)能成功運(yùn)用這樣的結(jié)構(gòu)。 如蕭山匯麗集團(tuán)外貿(mào)生產(chǎn)部分就是這樣的一種結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)適合有多客戶或多產(chǎn)品線的企業(yè)。 圖1-7 匯麗集團(tuán)外貿(mào)生產(chǎn)部的矩陣組織 業(yè)主兼總經(jīng)理、兼設(shè)計(jì)師 打樣師 會計(jì)兼行政人員 車 工 包裝兼搬運(yùn)工 大燙 業(yè)務(wù)部 生產(chǎn)部 采購部 會計(jì)部 合同管理 客戶A 客戶B 客戶C 客戶D 營業(yè)組 營業(yè)組 營業(yè)組 營業(yè)組 生產(chǎn)組 采購組 會計(jì)組 合同組 生產(chǎn)組 生產(chǎn)組 生產(chǎn)組 采購組 采購組 采購組 會計(jì)組 會計(jì)組 會計(jì)組 合同組 合同組 合同組 16 223網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 是目前正在流行的一種新形式的組織設(shè)計(jì)。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)使得網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)被越來越多的組織采用。 20世紀(jì)80年代美國服裝業(yè)面臨大蕭條他們通過全球范圍打通服裝供應(yīng)鏈將生產(chǎn)、運(yùn)輸、廣告甚至銷售環(huán)節(jié)外包而聚焦于自身的核心業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和策劃。如耐克公司自己不擁有生產(chǎn)車間只配備幾百名的員工主要從事新產(chǎn)品開發(fā)每年就可以售出幾百萬美元的產(chǎn)品獲取富有競爭力的收益。通過合同與制造商、代理銷售上建立一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。 將非核心優(yōu)勢的職能外包已是發(fā)達(dá)國家服裝界廣泛采用的競爭策略。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展東部沿海地區(qū)許多服裝生產(chǎn)企業(yè)采用了這種競爭策略建立了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。 圖1-8 某一大型服裝生產(chǎn)集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)比較適合服裝企業(yè)因其靈活性能使上做出迅速反服裝生產(chǎn)集團(tuán) 外貿(mào)公司 印染廠 輔料廠 面料廠 17 應(yīng)另外由于服裝業(yè)是勞動密集型行業(yè)服裝的價(jià)格越來越低需要更低廉的勞動力和原材料價(jià)格網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)使得組織能獲取最低成本的生產(chǎn)。但網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)由于缺乏象傳統(tǒng)組織所具有的那種緊密地控制力所以供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量也難以與預(yù)料。 223有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 有的服裝廠總體上采用的是機(jī)械式結(jié)構(gòu)但有時(shí)需要跨部門、跨職能的溝通。譬如開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品或發(fā)展一個(gè)新客戶這時(shí)企業(yè)可以考慮用臨時(shí)性.

節(jié)省時(shí)間，明確責(zé)任，提高技能（熟能生巧）

亞當(dāng)斯密的理論，只能解決他在世時(shí)候的問題，解決不了現(xiàn)代企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率的問題。

亞當(dāng)斯密勞動分工的原則是絕對優(yōu)勢。斯密認(rèn)為，分工既然可以極大地提高勞動生產(chǎn)率，那么每個(gè)人都專門從事他最有優(yōu)勢的產(chǎn)品的生產(chǎn)，然后彼此進(jìn)行交換，則對每個(gè)人都有益。他指出：“如果一件東西在購買時(shí)所花費(fèi)的小，就永遠(yuǎn)不會想要在家里生產(chǎn)，這是每一個(gè)精明的家長都知道的格言。裁縫不想制作他自己的鞋子，而是向鞋匠購買。鞋匠不想制作他自己的衣服，而雇裁縫制作。農(nóng)民不想縫衣也不想制鞋，而寧愿雇傭那些不同的工匠去做。他們都感到，為了他們自身的利益，應(yīng)當(dāng)把他們的全部精力集中使用到比鄰人處于某種有利地位的方面，而以勞動生產(chǎn)物的一部分或同樣的東西，即其一部分的價(jià)格，購買他們所需要的其他任何物品。”
在斯密看來，適用于一國內(nèi)部不同個(gè)人或家庭之間的分工原則，也適用于各國之間。他認(rèn)為，每個(gè)國家都有其適宜于生產(chǎn)某些特定產(chǎn)品的絕對有利的生產(chǎn)條件，如果每個(gè)國家都按照其絕對有利的生產(chǎn)條件去進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，然后彼此進(jìn)行交換，則對所有交換國家都是有利的。他在《國富論》中指出：“在每一個(gè)私人家庭的行為中是精明的事，在一個(gè)大國的行為中就很少是荒唐的。如果外國能比我們自己制造還便宜的商品供應(yīng)我們，我們最好就用我們有利地使用自己產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)出來的物品的一部分向他們購買”
國際分工之所以也應(yīng)按照絕對優(yōu)勢的原則進(jìn)行，斯密認(rèn)為：“在某些特定商品的生產(chǎn)上，某一國占有那么大的自然優(yōu)勢，以致全世界都認(rèn)為，跟這種優(yōu)勢做斗爭是枉然的”。他舉例說，在氣候寒冷的蘇格蘭，人們可以利用溫室生產(chǎn)處極好的葡萄，并釀造出與國外進(jìn)口一樣好的葡萄酒，但要付出30倍高的代價(jià)。在這種情況下，如果為了鼓勵蘇格蘭生產(chǎn)葡萄酒而禁止外國酒的進(jìn)口，顯然是愚蠢的行為。

應(yīng)該是追求最有效率的生產(chǎn)與消費(fèi)的結(jié)構(gòu)吧