亞當·斯密總結勞動分工能提高生產率的原因在于它提高了每個工人的技巧和熟練程度節約變換工序、工作地浪費的時間以及能有利于機器的改進、發明和使用。

1 第一章 服裝生產管理概述 第一節 服裝生產流程介紹 作為一個普通消費者在市場上看到一件服裝關心的是它的款式、色彩、舒適性以及是否適合自己穿著等使用價值而作為服裝專業人士除了關心這些已陳列出來的使用價值外還會進一步關心這件衣服是怎么來的即它的使用價值是如何被創造出來的。 作為生活的必需品之一服裝伴隨著人類歷史的每一個過程。而服裝生產的組織形式也隨著生產力的發展發生了很大變化。我們知道古代的人們是在自己家中制作服裝的大部分的家庭從種植麻、棉或種桑養蠶開始到紡紗織布、染布和服裝縫制以及繡花、釘珠之類 裝飾工作都是由家庭成員完成的。現在消費者獲得服裝通常有兩個渠道一是購買成衣ready-wear二是定做made-to-order。促使單件家庭制作到服裝工業化生產的轉變主要由勞動分工和機械力的出現引起的。 亞當·斯密Adam Smith在1776年發表的《國富論》中已對組織和社會將從勞動分工中獲得巨大經濟效益做出了光輝論斷。勞動分工Division of labor指的是將工作分解成一些單一和重復性的作業。他觀察了制針業的勞動分工帶來的巨大效率10個工人每人做一項專門工作日產量能達到48000根針但如果每個工人獨立完成所有制針工序10個工人最高日產量也只有200根針。他們每人都得拔絲、矯直、切斷、敲針頭、磨針尖、焊針頭一個熟練工每天也只能完成20根針。 2 亞當·斯密總結勞動分工能提高生產率的原因在于它提高了每個工人的技巧和熟練程度節約變換工序、工作地浪費的時間以及能有利于機器的改進、發明和使用。勞動分工的高效性促進了生產的工業化使得服裝由單件制作走向分工協作。 推動服裝工業化生產的另一個重要因素是機械力的出現。18世紀始于英國的產業革命使機械力迅速取代了人力縫紉機的出現使在服裝廠中生產服裝商品更為經濟。原來人們在家中制作服裝很少關心效率但是工廠突然雇傭了100多個工人并且定期要付給他們工資如何使他們工作滿負荷就變得非常重要于是計劃、組織、領導和控制等管理活動就成為必不可少的了。所以管理因為工業化生產而特別重要并發展成一項獨立的工作。 現在大部分消費者選擇購買成衣部分消費者到專門的服裝工作室訂做服裝而知名的設計師工作室或知名的品牌定制往往成為社會名流或高收入階層光顧的地方還有小部分消費者自己購買面料、自己設計、縫制服裝。 1、1成衣生產流程 我國現在的服裝生產企業主要有兩種形式一種是國內的一些服裝品牌企業自己擁有設計、生產、銷售另一種是純粹的服裝加工不具備設計和銷售職能比較多見的是外貿加工企業也有部分是為內銷品牌做加工的。無論是那種形式的企業本書研究的主要是生產系統這個系統輸入的是生產任務/訂單輸出的是成衣基本過程描述見圖1-1。 3 圖1-1梭織成衣生產過程 入庫、出貨 成衣出廠檢驗 客戶批廠 樣衣、報價 合同編寫 樣衣確認 合同簽訂 合同評審 輸入 制 造 輸出 反饋 反饋 生產計劃編制 坯布采購 生產設備準備 坯布檢驗 印染 入庫檢驗 輔料入庫檢驗 輔料采購 工藝文件編寫 樣衣確認 樣衣試制 放碼 工業樣板制作 質量文件編寫、質量計劃制定 準備工程 分床 排料 劃樣 鋪料 打號、驗片 裁剪 裁剪工程 縫制工程 縫制 熨燙 檢驗 檢驗包裝工程 整燙 檢驗 包裝 4 辦批OK 毛 紗 成檢 片檢 終檢 套檢 100查 品控查OK 照燈檢 復尺 檢針 成 品 圖1-2 某服裝公司的針織成衣生產過程 服裝生產系統輸入的是訂單。我們以全面質量管理的觀念來看來自于客戶。客戶根據自己的服裝產品特點選擇生產企業服裝生產 無論這個訂單是來自于企業內部還是來自于企業外部我們都看作是 企業根據自身的生產能力選擇訂單所以這是一個雙向選擇的過程。發達國家的服裝品牌大公司往往有一套縝密的批廠文件而管理規范織 片 監控1 套 口 監控2 縫頭 監控3 洗水烘干 監控4 整燙 監控5 平車 監控6 包裝 監控7 監控8 翻 紗 倒 筒 辦衣 車間封樣樣 開大貨 監控1 監控2 5 服裝生產企業往往也會組織生產部門、技術部門、質量管理部門、采購部門等相關人員進行訂單和合同評審。理想的程序是先進行樣衣試制這里的樣衣也稱合同樣和報價客戶確認后再簽訂合同。但實際操作中對于已經有多年合作關系的雙方往往根據經驗進行評判省略合同樣這一環節這樣也可以簡化操作流程提高運作效率。 而集設計、生產、銷售與一體的企業往往根據企業服裝特點、品牌定位建造服裝廠。在生產任務下達時如同指令性計劃服裝廠通常是接受往往不存在簽訂合同問題。有時生產量或生產難度超出了本廠的能力會將制單發到其他企業加工通常叫做“外發”。 接下訂單后理想的程序是技術部先進行樣衣試制樣衣得到客戶確認后再開始面輔料采購和其他工作。但隨著競爭加劇貨期縮短企業往往接下訂單后馬上同時組織面輔料的采購。印染不在服裝廠中完成但是根據筆者對目前服裝生產的調研這已成為服裝生產中的瓶頸影響交貨期的主要因素所以將印染也放入服裝生產過該先做什么 XX公司是達利公司的主要客戶但近年來隨著服裝加工企業的不斷興起競爭越來越激烈XX公司已明顯減少了在達利公司加工的制單而且根據調查發現XX公司近來將一些簡單易做、量大的制單發給一些加工費便宜的小廠做而留給達利的往往是復雜、量小并且貨期很緊的制單而且用小廠的價格來壓價所以這些制單基本上是毫無利潤。XX公司曾經是達利公司的主要客戶每年給公司帶來100多萬的利潤達利公司很希望能保住這個顧客。這次該顧客拿來了一張制單貨期非常緊。該制單是桃紅色的電力紡面料根據公司多年經驗這個面料的色牢度最多只能達到3級而顧客要求到達5級。為趕貨期客戶要求馬上采購面料投染如果公司這樣做的話很可能會因質量不合格而造成80多萬的損失。如果公司堅持要先做測試合同樣確認后再開始投染的話貨期必然不夠顧客顯然會很不滿意但公司的損失能夠避免。你認為達利公司該怎么做呢 6 程中。樣衣得到客戶/設計師確認后開始放碼通常樣衣是根據中號尺寸制作的各個尺碼的樣板做好放縫并根據工藝設計要求做好一些必要的工藝縫制樣板以備大貨生產需要同時生產部門編制生產計劃落實生產任務質量部門根據工藝設計和客戶要求設計質量檢驗過程、方法和要求。這是生產準備階段。 面輔料準備好后經過檢驗入庫。裁剪車間根據面料的特點、生產任務、工藝單和樣板進行分床計劃、排料。然后進行鋪料、劃樣、裁剪對裁片要進行編號以避色差和方便生產同時要進行裁片檢驗。 裁片準備好后便進入縫制環節。在大貨開始之前承擔生產任務的流水線的首件或首若干件要進行確認、封樣。以確定流水線的生產能力和質量水平而這幾件樣衣也成為質量評判的基準。縫制過程中有縫紉和熨燙工作而同時會進行質量檢驗。 縫制完成的服裝需要進行進一步整燙經整燙、檢驗后可以進行包裝。包裝完成的成衣如果貨期已到會直接裝箱出廠。在裝箱出廠前客戶的質量控制人員會進行出廠前的抽驗根據抽驗結果決定是否可以出廠不合格的話需要進行返修甚至客戶可以拒絕接受。如果貨期未到成衣會先保管在倉庫中。 整個生產過程并非一個單向流通的過程輸出的信息會反饋給輸入和制造過程從而影響輸入和制造過程的決策和活動。前一個制單的質量問題會影響下一個訂單的簽訂和合同的內容甚至會影響到設計師的設計取向。而反饋給制造過程有利于制造過程的改進。并 7 且就是在制造過程中信息反饋也是必要和必然的有助于提高產品的質量和生產效率。 作為服裝供應鏈的中間環節服裝生產架起了設計和市場的橋梁它既受制于設計的要求也必須滿足市場的需求同時它又制約了設計和銷售的實現三者共同構成了服裝供應鏈見圖1-2供應鏈的薄弱環節決定了供應鏈的整體競爭力顯然合作是一種雙贏的選擇。但實際操作中我們往往看到互相之間的不斷的爭吵。 圖1-3 服裝供應鏈 1、2單件定做服裝流程 定做服裝的程序似乎是從客戶選樣開始的。在服裝定做工作室里陳列著樣衣和面料顧客根據自己的喜好選擇面料和樣衣款式設計師也會給一些建議顧客也可以要求做一些修改然后對顧客進行量身打樣師根據客戶尺寸和設計師提供的款式圖進行打樣。高級成衣制作第一步往往是選擇和成衣面料相近的坯布進行樣衣試制然后設計 生產 銷售 消費者 老總的苦惱 藍色傾情總經理錢峰指著桌子上一疊生產計劃安排文件無奈地說我剛剛給生產部開了個會。我們現在的主要問題不在于設計也不在于銷售而是生產我現在大部分的時間都被生產安排占用了。我知道我作為一個女裝品牌公司的老總我不該把自己陷入到生產安排中但是生產已經嚴重地影響了我們的效益。眼看著暢銷款式無貨可賣很著急只能看著生意溜走。各加盟商也很著急這樣下去與加盟商的合作都將受影響。你說我該怎么辦 8 客戶進行試衣試衣滿意后再使用成衣面料制作。通常先進行假縫假縫的成衣經顧客試裝滿意后再做最后的縫制、整理。定做的服裝能很合體。 定做服裝程序實際上與成衣生產程序是一樣的。只是設計師對面料和服裝的設計在顧客選樣前就已完成。有些著名設計師甚至根據顧客做面料和款式設計顧客確認后設計師就訂制面料然后就行服裝縫制。這樣的程序與成衣生產基本上是一樣了但成本差距是非常大的。高級定做的服裝是獨一無二的滿足了顧客個性化的需求其代價就是昂貴的價格。 圖1-4 高級成衣定做流程 本書主要是針對的是成衣生產。成衣生產的優勢主要來自于勞動分工成衣化生產相對于單件定制生產有其特點 1、 通過勞動分工獲取成本、質量和效率的優勢 2、 充分利用生產資源人、物、機器設備以及能源 3、 標準化程度高 4、 機械化和自動化程度相對較高 樣板確認 面料假縫 試衣 縫制 試衣 整燙 選樣/設計 選料 量身 坯布假縫 試衣 打樣 No ok 交付 ok ok no no 9 5、 組織連續生產。 當然成衣化生產犧牲了消費者對個性化的需求而單件定制能 最大程度地滿足消費者的個性需求。 第二節 服裝生產的組織結構 在前一節中我們看到生產一件服裝需要經過許多道工序以一件長袖女襯衫為例單縫制工序就有100多道使用的輔料可以多到30多種同時會涉及許多人員以一家月產量 件的襯衫廠為例職能部門人員 一線管理人員 一線操作人員 后勤人員 而且每月有可能會有十幾個甚至幾十個制單。這么多的工作和這么多的人誰來吩咐每個人應該做什么誰來保證每個工作位上有材料可以做答案是管理 在某些人的監督下把人們的努力組織起來這樣的工作已經存在幾千年了甚至在《圣經》中都有描述摩西的岳父對他說 你這種做事的方式不對頭你會累垮的。你承擔的事情太繁重光靠你個人是完不成的。現在你聽我說我要給你一個建議�6�7�6�7你應當從百姓中挑選出能干的人封他們為千夫長、百夫長、五十夫長LEVIS的啟諦----大批量定制 10 讓他們審理百姓的各種案件。凡是大事呈報道你這里所有的小事由他們去裁決這樣他們會替你分擔許多容易處理的瑣事。如果能夠這樣做這是上帝的旨意那么你就能在位長久所有的百姓將安居樂業。 作為服裝廠的管理者為了實現企業的目標需要制定整體戰略和計劃決定企業要完成的任務是什么怎么做由誰做誰向誰匯報以及各種決策應在哪一級上制定。這就是設計組織結構的職能。 “組織結構描述組織的框架體系。就像人類由骨骼決定體型一樣組織也是由結構來決定其形狀。組織結構被分解為三種成分復雜性、正規化和集權化。” 組織分化程度反映了組織的復雜性。有的服裝企業分工細致有許多的縱向等級層次有的服裝企業地理分布廣泛協調人員及其活動就越是困難組織結構比較復雜一般小企業分工不細致縱向等級也少組織結構相對簡單。 正規化體現了組織使用規則和程序引導員工行為的程度。有的服裝企業很正規制定了許多規則和程序指示員工什么可以做什么不可以做。通常是大的服裝企業比較正規。 集權化是指決策權的分布情況。有的服裝企業高層領導喜歡事無巨細親自參予問題自下而上傳遞給高層管理人員由他們選擇解決方案而有的就將決策權授予下層人員。 服裝企業由于其規模、產品、經營范圍等不同往往有不同的組織結構。但不同服裝企業的組織結構都努力去平衡和匹配這三部分。 11 管理學中將組織的結構分為兩大類機械式組織和有機式組織。當規模擴大時專業化、正規化、縱向分化和集權化的程度也增高管理學家通常認為擁有2000名左右員工的組織已傾向于相當機械式組織。所以我們看到許多大的服裝廠多采用機械式結構或者說機械式成分較大。在所有條件相同的情況下組織采用的越是常規化組織結構也越是機械式的相反技術越是非常規結構也越是有機。所以男襯衫廠、男西服廠等款式單一的服裝廠一般都是機械式結構。在所有條件相同的情況下機械式結構與穩定的環境更匹配有機式結構與動態環境更匹配。 近幾十年隨著戰略研究的深入也提出了“戰略決定結構”的觀點結構必須服從戰略。隨著戰略從單一產品向縱向一體化、再向多樣化經營的轉變結構也應該從有機式轉向機械式。 雖然管理學家將組織結構分為機械式與有機式但現實中很少有純粹的機械式或有機式組織。許多結構設計既可以是機械式的也可以是有機式。 21機械式組織 最多見的機械式組織結構有兩種。通過將相似或相關職業專長的專業人員組織在一起來組建結構的是職能型另一類以自我包容的自治單位來組織結構的是分部型而自治單位內部往往采用的是職能型結構。 211職能型 幾個剛走上工作崗位的大學生在廠里的食堂吃飯在生產部的 12 學生感慨道“到了服裝廠才體會到生產是服裝廠的核心如果不生產就什么都沒有。”做設計的學生說“怎么可能呢我不設計你生產什么”做銷售的同學急著打斷“錯了錯了市場最重要服裝不賣出去就是一堆廢布我們把他們變成了錢。”做會計的同學有點生氣了“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要如果我們不做記錄、不核算誰會知道發生了什么” 他們的對話說明了職能型結構的不良后果。職能型結構的優點在于從專業化的分工中取得效率同類專家聚集在一起能產生規模經濟和學習效應減少資源如人員、設備等的重復配置。缺點是各職能部門常常會為追求職能目標而看不到全局的最佳利益另外它不能為未來的高層經理提供訓練的機會。職能經理很難走上高層經理職位因為他們過于關注組織的一個狹窄的局面而對其他職能的接觸非常有限。 圖1-5某服裝廠的職能型結構 總經理 營業部 財務部 人事行政部 技術部 生產部 品管部 綜合辦公室 營業副總經理 生產副總經理 財務總監 一份廠 二分廠 三分廠 13 212分部型 圖1- 中國達利凱地集團的分部型結構 中國達利凱地集團、杉杉集團、雅戈爾集團、杜邦公司都是采用分部型結構的組織。圖1-中國達利凱地集團的組織圖中可以看出這種組織結構的形狀。分部型組織結構比較適合規模較大的、有多個產品線的企業每個單位或事業部一般是獨立的由分不負責人/經理對全面績效負責并擁有充分的戰略和運營決策權力。在中國達利凱地集團每個分部向總部上交計劃和預算總部對各分部確定考核指標每年年底各分部根據指標完成的情況獲取分紅分部的經理對結果作全面負責。總部對各分部提供支援服務主要有財務和法律方面同時總部也是分部的一個外部監管者協調和控制各部分的活動。在總部的總體指導下分部負責人可以按照他們的意志方式指導所屬分部的活動。 分布結構的優點是強調結構分部負責人對一種產品或服務負全部責任這樣使得總部人員擺脫了日常運營具體事物的負擔能專注于整個公司的整體發展戰略和規劃。所以不僅僅是服裝界許多國際大公司如通用汽車公司、施樂公司、柏林頓工業公司等都是采用這種組織結構。另外這種結構也是培養高層管理人員的有力手段每個分部經理在運營其分部過程中獲得了全面管理的經驗。 首席執行官 輔料分部 梭織服裝分部 針織服裝分部 面料分部 印染分部 14 分部型結構的主要缺陷是活動和資源的重復配置。例如中國達利凱地集團每個分部都有營業部、財務部、綜合辦公室等使得組織整體成本的上升。所以 2001年為應對美國911帶來的經濟衰退的影響公司采取縮減成本行動曾將內部的分部型結構作了調整 把各分部相同的職能部門合并精簡了部分人員到達了節約成本的目的。 22有機式組織設計選擇 有機式組織結構較多見的有簡單型、矩陣型、網絡性和任務小組及委員會結構等。 221簡單結構 杭州女裝企業在上世紀90年代初剛剛開始發展時他們多數采用的是簡單結構。設計師兼做老板管理企業雇用一個做技術的負責打樣、推檔甚至裁剪通常會雇用一個親屬做會計兼做出納、倉儲記錄、進出貨紀錄、工資核算還有一些行政事務雇用幾個車工做逢人雇用一個大燙雇用一個做包裝的兼做搬運。銷售一般委托一些小的服裝店幫助代銷通常由老板自己出面打交道。老板主持一切做出所有的決定。 簡單結構的組織低復雜性、低正規化和職權集中在一個人手中是一種扁平的組織結構縱向層次很少通常只有兩三層決策權集中在一個人手中。象浙江這樣有許多所有者和經營者合一的小企業簡單結構是隨處可見的。 15 圖1-6某杭州女裝企業剛剛起步時的簡單組織結構 222矩陣結構 矩陣結構是吸取了職能型結構的專業化優勢和分部型的對結果的關注而避免了分部型的資源的重復配置。但矩陣結構中有雙重指揮鏈因而它容易造成混亂隱藏著權力斗爭的傾向給員工造成多頭領導。曾有一大型服裝廠采用過矩陣結構后因造成復雜的人際關系而結束這種結構。但是如果組織的目標明確組織各部門有良好的協作關系組織文化是強調團隊協作的企業能成功運用這樣的結構。 如蕭山匯麗集團外貿生產部分就是這樣的一種結構。這種結構適合有多客戶或多產品線的企業。 圖1-7 匯麗集團外貿生產部的矩陣組織 業主兼總經理、兼設計師 打樣師 會計兼行政人員 車 工 包裝兼搬運工 大燙 業務部 生產部 采購部 會計部 合同管理 客戶A 客戶B 客戶C 客戶D 營業組 營業組 營業組 營業組 生產組 采購組 會計組 合同組 生產組 生產組 生產組 采購組 采購組 采購組 會計組 會計組 會計組 合同組 合同組 合同組 16 223網絡結構 是目前正在流行的一種新形式的組織設計。信息技術的廣泛應用經濟全球化的推進使得網絡結構被越來越多的組織采用。 20世紀80年代美國服裝業面臨大蕭條他們通過全球范圍打通服裝供應鏈將生產、運輸、廣告甚至銷售環節外包而聚焦于自身的核心業務設計和策劃。如耐克公司自己不擁有生產車間只配備幾百名的員工主要從事新產品開發每年就可以售出幾百萬美元的產品獲取富有競爭力的收益。通過合同與制造商、代理銷售上建立一種戰略合作關系。 將非核心優勢的職能外包已是發達國家服裝界廣泛采用的競爭策略。隨著我國經濟的發展東部沿海地區許多服裝生產企業采用了這種競爭策略建立了網絡結構。 圖1-8 某一大型服裝生產集團的網絡結構 網絡組織結構比較適合服裝企業因其靈活性能使上做出迅速反服裝生產集團 外貿公司 印染廠 輔料廠 面料廠 17 應另外由于服裝業是勞動密集型行業服裝的價格越來越低需要更低廉的勞動力和原材料價格網絡結構使得組織能獲取最低成本的生產。但網絡結構由于缺乏象傳統組織所具有的那種緊密地控制力所以供應商的產品質量也難以與預料。 223有機的附加結構設計 有的服裝廠總體上采用的是機械式結構但有時需要跨部門、跨職能的溝通。譬如開發一個新產品或發展一個新客戶這時企業可以考慮用臨時性.

節省時間，明確責任，提高技能（熟能生巧）

亞當斯密的理論，只能解決他在世時候的問題，解決不了現代企業提高勞動生產率的問題。

亞當斯密勞動分工的原則是絕對優勢。斯密認為，分工既然可以極大地提高勞動生產率，那么每個人都專門從事他最有優勢的產品的生產，然后彼此進行交換，則對每個人都有益。他指出：“如果一件東西在購買時所花費的小，就永遠不會想要在家里生產，這是每一個精明的家長都知道的格言。裁縫不想制作他自己的鞋子，而是向鞋匠購買。鞋匠不想制作他自己的衣服，而雇裁縫制作。農民不想縫衣也不想制鞋，而寧愿雇傭那些不同的工匠去做。他們都感到，為了他們自身的利益，應當把他們的全部精力集中使用到比鄰人處于某種有利地位的方面，而以勞動生產物的一部分或同樣的東西，即其一部分的價格，購買他們所需要的其他任何物品。”
在斯密看來，適用于一國內部不同個人或家庭之間的分工原則，也適用于各國之間。他認為，每個國家都有其適宜于生產某些特定產品的絕對有利的生產條件，如果每個國家都按照其絕對有利的生產條件去進行專業化生產，然后彼此進行交換，則對所有交換國家都是有利的。他在《國富論》中指出：“在每一個私人家庭的行為中是精明的事，在一個大國的行為中就很少是荒唐的。如果外國能比我們自己制造還便宜的商品供應我們，我們最好就用我們有利地使用自己產業生產出來的物品的一部分向他們購買”
國際分工之所以也應按照絕對優勢的原則進行，斯密認為：“在某些特定商品的生產上，某一國占有那么大的自然優勢，以致全世界都認為，跟這種優勢做斗爭是枉然的”。他舉例說，在氣候寒冷的蘇格蘭，人們可以利用溫室生產處極好的葡萄，并釀造出與國外進口一樣好的葡萄酒，但要付出30倍高的代價。在這種情況下，如果為了鼓勵蘇格蘭生產葡萄酒而禁止外國酒的進口，顯然是愚蠢的行為。

應該是追求最有效率的生產與消費的結構吧