Zoho云服務的Zoho Projects項目管理軟件，登錄平臺可以多人協(xié)作，任務管理、甘特圖、流程自動化、文檔管理等非常全面；可以滿足中小企業(yè)的豐富需求。

安質(zhì)保，致力以工程安全生產(chǎn)為核心目標，通過崗位不同，職責不同向各級管理和各部門的人員分屬不同的工作職責，將工作中處理的隱患和問題一一處理。

目前項目管理工具軟件有很多的，要根據(jù)公司行業(yè)，管理重點選擇適合的，8Manage PPM項目管理軟件的功能：

項目計劃與執(zhí)行合二為一, 能實時且可靠地追蹤每一個變更的起因及影響, 因責任分明及有效問責而減少借口及增強履職盡責。
動態(tài)項目資源管理, 能計劃并追蹤資源種類、技能、負荷及時間安排, 并能實時知道資源變更的影響及代替資源的可用性; 支特多部門、多站點、多項目及多資源種類的資源管理。

動態(tài)項目產(chǎn)品、物料、BOM、進度、溝通、變更、問題、風險、質(zhì)量、交付、驗收、成本及收入管理

簡單項目管理,復雜項目管理、多項目管理、項目辦公室管理及項目組合管理

通用項目管理、研發(fā)項目管理、工程項目管理、生產(chǎn)項目管理及投資項目管理

組織工具是組織論基本理論應用的手段，其具體的組織工具包括：工作流程圖、組織結構圖、風險分析圖、任務分工圖、管理職能分工圖

一、項目管理理論經(jīng)歷了產(chǎn)生、形成和發(fā)展三個階段：20世紀50年代產(chǎn)生、到80年代的30年間發(fā)展出成體系的理論、此后至今的30年間其理論體系得到發(fā)展和完善
1、20世紀50年代現(xiàn)代項目管理理論產(chǎn)生項目管理理論產(chǎn)生在實踐中．
在20世紀中前期．由于幾個重大工程項目的建設需求．如“曼哈頓工程”．管理和工程人員共同致力于研究并運用能夠在預定的時間內(nèi)用有限的資源和資金高效的完成預期工程目標的方法。在這些工程完成后．人們總結經(jīng)驗．發(fā)現(xiàn)在運行大型復雜工程的時候，限制時間、限定資源、嚴格控制進度和成本等視角和方法有非常客觀的效用。在這樣的背景下．美國杜邦公司和蘭德公司于1957年一起研制了一種系統(tǒng)的計劃管理方法關鍵路徑法(CPM)。在此之后,美國海軍于1958年在研制北極星導彈核潛艇時．提出另外一種系統(tǒng)的計劃管理方法PERT。兩種方法都是基于網(wǎng)路模型技術，所以統(tǒng)稱為網(wǎng)絡計劃技術。該技術被認為是項目管理的起點。從此，在工程、軍事、生產(chǎn)中．網(wǎng)絡計劃技術得到普遍應用并發(fā)揮巨大作用。
2、到80年代理論體系初步形成網(wǎng)絡計劃技術的出現(xiàn)．
為項目的管理提供了一種切實有效的方法技術．使得許多重大的項目獲得成功．從而項目管理Et益為理論界和管理者們所重視。研究和開發(fā)項目管理的方法和技術的熱潮在歐美各地蓬勃興起。在學術界，一些國家和地區(qū)建立自己的項目管理學術團體．并于1965年成立了第一個項目管理的國際學術團體IPMA, 以各自的團體為基礎．項目管理的理論研究進入了新的階段．理論體系逐漸搭建起來：通過長期的研究和探討．在8O年代．一些項目管理的專著陸續(xù)出現(xiàn)，如1983年的《項目管理手冊》，其集眾多專家和管理者的思想于一體，眾多專著和學術論文及報告為項目管理搭建起基礎的理論體系。
3、至今理論體系逐漸成熟項目管理理論體系形成之后．
隨著其應用環(huán)境的變化和項目操作實踐的豐富．形成初期的項目管理理論體系不能夠承載項目管理實踐的需求．學者們和高級管理人員結合在實踐中的經(jīng)驗和教訓．開發(fā)出一系列具體的項目管理方法和技術．項目管理理論迅速的發(fā)展 其中，按照項目管理的內(nèi)容把項日管理理論細分為項目評價、項目組織管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本控制、項目質(zhì)量管理、項目優(yōu)化管理、項目團隊和溝通管理、項目風險管理和項目管理軟件理論和方法。以上lO項細分的項目管理理論和方法都呈現(xiàn)不斷發(fā)展的態(tài)勢．如下表所示，共同構造出逐漸完備的項目管理理論體系。
二、項目管理方法是關于如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。
1、階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護的全過程。根據(jù)工程項目的特點，我們可將項目管理分為若干個小的階段。
2、量化管理也很重要，在公司的運作方面，應盡可能的進行數(shù)量化，做到責任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內(nèi)的工作成果認為符合要求；另一階段內(nèi)的成果就不對或存在嚴重的問題；再就是雖然存在問題通過改進后還能使用等等。那么這其中的問題出在那里，責任該由誰負，責任又多有大呢，為此必須把各種目標、投入、成果等分類量化，比如：用明確的模塊或子系統(tǒng)表達客戶的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入數(shù)據(jù)庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進程的推進。
3、優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓，更好地發(fā)揚項目進程中的經(jīng)驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由于管理得好，工作能順利完成并符合要求，就應該使這一階段內(nèi)的管理經(jīng)驗和知識更好地發(fā)揮成效。后面部分的工作為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚；是理解的錯誤；還是設計的問題。通過這些分析后，有利于進一步優(yōu)化項目管理。

國際上通用的項目管理理論是PMBOK、PRINCE2等，我知道的支持這些理論和方法論的項目管理軟件有藍云EasyTrack，支持項目的全生命周期管理過程，支持PMBOK、PRINCE2等項目管理理論和方法，包括項目啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程域和十大知識范疇。

項目管理系統(tǒng)是項目的管理者應用專門管理項目的系統(tǒng)軟件，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。它從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價。
有譜項目管理軟件，自由項目類型進行細分定義，拆解任務，從工期預計、工時預估、人員安排，成本預算這些方面來做里程碑設置從而對工程進度管理。

組織工具包括項目結構圖、組織結構圖、合同結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。其中組織論的三個重要組織工具為項目結構圖、組織結構圖、合同結構圖。