中鋁財務(wù)集權(quán)：從200億到500億

2月26日，國家會計學(xué)院的頒獎臺上，37歲的陳基華當(dāng)選為“2004中國CFO年度人物”。

陳的身份是中鋁股份（2600.HK）執(zhí)行董事、副總裁兼CFO.支撐他獲得上述殊榮的，是他和他供職的中國鋁業(yè)公司（以下簡稱中鋁集團）取得的驕人業(yè)績——從2001年2月組建，到今天氧化鋁行業(yè)中國第一、世界第三的地位，陳和他的同事們僅僅用了不到四年的時間。

這四年里，中鋁集團創(chuàng)造了中國國有企業(yè)歷史上少有的業(yè)績：將系統(tǒng)內(nèi)各自為政的“七廠一院”整合為一個資產(chǎn)關(guān)系高度集中的國有大型企業(yè)，完成了兩次海外上市，集團屬下的加盟企業(yè)也增加到現(xiàn)在的90多個，總資產(chǎn)由最初的200多億元達到了現(xiàn)在的500億元。

“沒有別的，主要是中鋁有一套不與眾不同的中央集權(quán)財務(wù)管理體系。”陳基華這樣告訴記者。

從重組到上市

“沒有財務(wù)集中，中鋁的體制建設(shè)就是一句空話”，中鋁股份財務(wù)部綜合處經(jīng)理張戰(zhàn)魁說，“財務(wù)集中為推動中鋁公司體制建設(shè)起了示范作用。”

“財務(wù)集中”的主要執(zhí)行者就是陳基華。用陳基華和他的助手們的話說，他們都“曾親身歷過了整個過程”——1998年，全國六大氧化鋁廠家雖然同屬于中國有色工業(yè)總公司管理，但都是獨立法人單位，自主經(jīng)營、獨立核算。產(chǎn)品各自定價，相互間惡性競爭，這一年，中國鋁行業(yè)整體虧損。

作為國企三年脫困的重點行業(yè)之一，有色行業(yè)進入整體性改造階段。當(dāng)時國務(wù)院決定撤銷中國有色金屬工業(yè)總公司，成立中國有色金屬工業(yè)局；與此同時，鋁業(yè)的重組和上市被提上了日程。最初的規(guī)劃是在有色行業(yè)建立銅鉛鋅、鋁業(yè)、稀土三個集團（均為上下游一體化的集團），然后分別上市。

然而三大有色金屬集團只存在了一年，2000年8月，這一構(gòu)架被撤銷，所幸的是中國鋁業(yè)并未裹足不前。

當(dāng)年9月28日，中國鋁業(yè)境外上市動員及培訓(xùn)工作會議在北京召開，會上，國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會主席、國家有色金屬工業(yè)局副局長、中國鋁業(yè)公司籌備組組長郭聲琨宣布：中國鋁業(yè)資產(chǎn)重組及境外上市工作正式啟動。

2000年，國務(wù)院正式?jīng)Q定重組中國氧化鋁行業(yè)，成立中鋁公司。郭聲琨為組長領(lǐng)銜整合。

2001年2月，中國鋁業(yè)公司成立掛牌。隨后公司重組“七廠一院”（山東鋁業(yè)公司、山西鋁廠、貴州鋁廠、平果鋁業(yè)公司、青海鋁業(yè)有限公司、中州鋁廠、山西碳素廠、鄭州輕金屬研究院）。

但是由于這些企業(yè)自身的特點影響，上市的步子一直進展緩慢。

也就是在此時，郭聲琨找到了陳基華。2001年5月，33歲的陳基華放棄了其他公司優(yōu)厚待遇，受聘到中國鋁業(yè)公司擔(dān)任財務(wù)管理工作，協(xié)助主抓中鋁海外上市財務(wù)工作。很快，陳基華和他的同事根據(jù)公司的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)狀況，結(jié)合國際資本市場的特點，組織了境外上市方案。

2001年12月11日、12日，中國鋁業(yè)股票最終在美國紐交所和香港聯(lián)交所成功上市，中國鋁業(yè)成為“9.11”以后在海外上市的第一家中國公司和在美國上市的第一家亞洲公司。這個日子距中國鋁業(yè)股份公司成立僅僅三個月。

海外上市為中鋁迎來了新機遇，但是上市后中鋁高層們肩上的擔(dān)子似乎更加沉重。

為籌備上市，中鋁公司最終將服務(wù)性資產(chǎn)和人員剝離，用以上市的中鋁股份集中了其全部精華：上市部分銷售收入為176.6億元，純利為25.26億元；而留在母公司的100多億元資產(chǎn)，在2000年實現(xiàn)的銷售收入僅為22億元，實際虧損達8.07億元。

這意味著，要想實現(xiàn)“脫胎換骨”的愿望，僅有一次上市是不夠的，中鋁還需要再一次的整合。

新一輪的整合在紐約上市三個月之后正式開始。

基于上市工作的圓滿完成，郭聲琨此次毫不猶豫地把財務(wù)整合的大權(quán)交給了陳基華。作為中鋁的CFO，陳基華非常了解當(dāng)時企業(yè)面臨的諸多問題：中鋁分散在各地的公司不僅擁有獨立的法人地位、完整的人權(quán)、財權(quán)，而且資產(chǎn)規(guī)模龐大（通常有幾十億）、員工人數(shù)眾多（一般有數(shù)千人），已經(jīng)成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的中流砥柱，而且高級管理層也和政府有著密切的關(guān)系。他意識到，中鋁改革必需實行財務(wù)管理體制改革優(yōu)先。

2002年5月，中鋁財務(wù)部門召開了一個被稱為“新紀(jì)元”的財務(wù)工作會議，宣布總部將按照境外上市的要求和中鋁公司的總體部署，建立起財務(wù)的集中管理體制，實行了垂直管理架構(gòu)：財務(wù)人員統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核，派出財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)到各分公司，他們直接向總部負(fù)責(zé)；與此同時，中鋁總部財務(wù)部門著力推行全面預(yù)算管理，實施資金統(tǒng)一管理和調(diào)度，采取收支兩條線，并制定了統(tǒng)一的會計政策與核算辦法，還建立起統(tǒng)一的資本性支出財務(wù)管理體系。

中國鋁業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理正式啟動。

之后，中鋁確定了新的管理模式：一個管理中心（公司）、兩個業(yè)務(wù)板塊（氧化鋁和原鋁）和三個管理層次（公司、業(yè)務(wù)板塊和分公司）。在這樣的構(gòu)架下，公司總部統(tǒng)一銷售、主要原料統(tǒng)一采購，各分公司將作為生產(chǎn)成本中心來看待。這意味著，原先的獨立企業(yè)將成為真正的生產(chǎn)車間，車間負(fù)責(zé)人也不再直接支配任何財務(wù)資源。

將改革進行到底

“其實，改革充滿艱辛。”中鋁一內(nèi)部人員說。

中鋁改制所做的第一件事就是從法律上取消原各省公司的獨立法人資格，改為分公司。

為實現(xiàn)這一目標(biāo)，中鋁的領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一思想后，采取了一系列果斷措施，包括進行新的人事調(diào)整：貴州鋁廠的原廠長改任黨委書記；青海鋁廠的廠長調(diào)任北京；長城鋁業(yè)的總經(jīng)理調(diào)任北京；中州鋁業(yè)的一把手年屆退休。上述空缺的職位全部由新人擔(dān)任。

要取消各地分公司的“番號”，其難度可想而知。在此過程中，中鋁集團采取的策略之一是“不換思想，就換人”的鐵腕。

一位親身參與改革的管理者回憶，在資金整合時，當(dāng)時他們“決定實行資金統(tǒng)一管理，把所有的資金集中到北京來”，但是習(xí)慣了獨立企業(yè)運營的分公司認(rèn)為還是應(yīng)該由分公司調(diào)動自己的資金，這種情況下，總公司的“鐵腕”勢在必行。

該人士舉例說，當(dāng)時資金最多的就是青海分公司，中鋁先是打電話告訴他們當(dāng)天把資金匯過來，但是青海方面卻置之不理。于是當(dāng)天下午，中鋁財務(wù)部就起草了一個文件，告知對方必須在下午4：00之前把資金匯過來，否則一切后果由對方承擔(dān)。結(jié)果不到5：00，對方就把資金全部打過來了。

通過這種方法，中鋁還成功地將各地獨立的子公司變成了中鋁的分公司。子公司變成分公司就要取消原來子公司的帳號，整合之前中鋁大約有幾百個帳號，整合之后每個分公司只需保留一個收入帳號和一個支出帳號。

子公司變成分公司，是中鋁改制中最難的工作。“這七廠都是當(dāng)時地方最大的自助企業(yè)，鄭州輕金屬研究院到目前為止也是世界上最大的，現(xiàn)在一下子要把他們變成中鋁的一個分公司，而且取消財務(wù)大權(quán)，誰肯愿意呢？”上述參與改制者說。

但是改革不能停止。分公司成立后，中鋁發(fā)現(xiàn)，分公司財務(wù)人員不集中，分公司其及下面所屬廠、礦都設(shè)有財務(wù)，而且很多的財務(wù)情況不透明。于是，2003年12月的最后一天，中鋁召開會議，陳基華決定，把各分公司下面所有的財務(wù)人員都集中到分公司，分公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人也改由總部統(tǒng)一任免。首先分公司財務(wù)經(jīng)理由總部任命，分公司財務(wù)科長由分公司財務(wù)經(jīng)理提名向總部推薦，由總部執(zhí)委會統(tǒng)一任命，分公司財務(wù)經(jīng)理不再擁有任免權(quán)。

把財務(wù)人員集中后，中鋁進一步采取“緊縮”措施，在會計層面統(tǒng)一實現(xiàn)“一級核算”制。原來從車間到分廠再到總部每一個環(huán)節(jié)都有一級核算，也就是說一個公司的財務(wù)報表要通過三級匯總，才能報到總部，而在三級匯總到總部之后這些報表上的數(shù)據(jù)基本上變得面目全非。

為了徹底改變這種現(xiàn)狀，2003年初中鋁做了一個規(guī)劃，就是到2004年年底公司全部實行一級核算，即：分公司任何一個地方發(fā)生的每一筆賬，直接在分公司的總部記帳，所有分公司都配備上與總部聯(lián)網(wǎng)的計算機，這樣分公司的每一筆業(yè)務(wù)，總部隨時都能看到。如此一來，中鋁就徹底解決了分公司通過層層匯報，做手腳的問題。

此后，中鋁又逐漸對公司的財務(wù)預(yù)算，績效管理等作出了全方位的改革，這樣經(jīng)過兩年大刀闊斧的整合，中國鋁業(yè)已從四分五裂的割據(jù)狀態(tài)，步入實力雄厚的聯(lián)合時代。2004年與公司成立時的2001年相比，四年間，中國鋁業(yè)主營業(yè)務(wù)收入增長了1.36倍，利潤增長了4.54倍。

“收支一體化”是指收、支掛鉤，在企業(yè)普遍實行的企業(yè)財務(wù)會計管理制度；“收支兩條線”是指收入、支出徹底脫鉤，在我國政府行政事業(yè)單位實行的預(yù)算會計與財務(wù)會計核算的管理制度。這一制度有擴至企業(yè)財務(wù)管理的趨向。但，要搞清楚集團公司與各成員單位（公司）的關(guān)系，他們之間的關(guān)系相當(dāng)于是子母關(guān)系，母、子是分開吃飯的，在法律上是兩個獨立的法人，不同于總公司與分公司。分公司，在法律上是總公司下設(shè)的分支機構(gòu)，不具有獨立核算承擔(dān)民事法律責(zé)任的主體，事實上有的分公司在財務(wù)會計管理上就是報賬制核算，趨同于收支兩條線運作模式。因此，根據(jù)我國現(xiàn)行的法律制度，“收支兩條線”運作模式由集團公司去運作各成員公司會受到政府制度的限制。而“收支兩條線”運作模式在總公司是可以實行的。