管理學案例分析~~急！！！！！
王明大學馬上就要畢業了，這幾天他正為找工作的事煩惱，不是沒有公要，而是一下子有三個單位表示愿意接收他。rn A 公司是一家民營企業，向他承諾月工資 5000 元，但沒有獎金和福利 rn B 公司是一家國有企業，愿支付給他的工資待遇是月工資 1500 元，每月和年底都有一定的獎金，提供“三金”，但晉升很難rn C 公司是一家合資企業，工資、獎金都與自己的業績掛鉤，公司提供培訓和出國學習的機會，如果業績出色，晉升的機會也很大。rn王明很為難，不知選哪家公司好。以團隊為單位，討論假如你是王明，你將如何選擇？你作出相關選擇時哪個條件（或因素）對你的激勵最大？ rnrnrnrnrn大家幫幫忙啊！！！！！！！個人觀點:
選擇C
關于條件，影響最大的是工資、獎金都與自己的業績掛鉤，公司提供培專訓和出國屬學習的機會
這是一種公平的工作條件，你的付出可以和你獲取成正比
更重要的 這個公司是一種學習型組織模式，公司愿意學習 也愿意讓員工學習，這樣才能不斷進步 是不？
至于A B
A不穩定，不能提供保障
B不思進取型的人 直接等著養老的人可以去
簡單的管理學導論案例分析題，急！
1、青島海爾集團組織結構的演變rnrn青島海爾集團成立于1984年，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的。經過20年的開拓與發展，目前，海爾已成為一個國內外享有較高美譽的跨國企業集團。2002年，海爾的銷售額達到711億元人民幣，躍居中國電子信息百強之首，2003年審計的凈利潤為3.69億元。海爾的成功因素有很多，適時的組織結構演變是其中的重要原因之一。海爾在成長過程中，每當進入一個新的戰略發展階段，組織結構就要相應進行一次重大變革。20世紀80年代，海爾的組織結構采取直線職能制的結構形式，保持了較高的集權程度。進入90年代，轉入多元化經營和相應的兼并擴張、集團化發展的戰略階段，海爾開始推出分權的事業部制以及在部分經營領域采取更加分權的子公司制。到了90年代末期，集團又從一般的事業部制改組為本部—事業部制，即一個本部下轄幾個事業部，也稱為超事業部、大事業部。1999年，集團實施了以市場鏈為紐帶的企業業務流程再造。這一組織創新，取得了良好的效果。1999年銷售收入達268億元，比1998年增長40％；2000年又超過400億元，增幅高達49％。rn從海爾的案例中可以看出，準確把握企業組織創新的方向與時機，對企業戰略目標的實現、競爭力的提升等起到了重要的支持作用。rn討論題：rn海爾集團組織結構的演變中采用了哪幾種組織結構，各種組織結構有什么特點？rn你認為海爾下一步會采取哪種組織結構，為什么？rnrn2、OEC管理模式rnrn1984年，張瑞敏擔任當時的青島電冰箱總廠廠長時，面對的是一個爛攤子。他在大量調查研究的基礎上，制定了13條管理規定，其中有一條就是“不準在車間隨地大小便”。張瑞敏說：“現在看來這種規定有些不可思議，但在當時確實需要，也切實可行。因為那時工廠的管理狀況和一些員工的素質就是那個樣子。現在我們實行‘OEC’管理，這也是根據企業的發展和員工的素質的變化，在長期的實踐中摸索出來的。”“OEC”是針對做事不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點的工作毛病設計的一種管理模式。這一管理模式承擔下述功能：無論領導在與不在，企業照樣良性運轉。rn“OEC”，其中O－overall全方位，E－ everyone每人，everything每件事，everyday每天，C－control控制，clear清理。OEC管理法也可表示為：日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法的實質是借鑒泰勒制，實行科學管理，對任務的量化下達指標，考核其工作質量并實行獎懲。OEC管理法由三個體系構成：目標體系－日清體系－激勵機制。即首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。這樣，從車間工人到集團總部的每一位干部都知道自己每天應干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領取自己該得到的那份報酬。具體地說，OEC管理模式意味著企業每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內容，并依據工作標準，按規定的計劃執行各自控制的事項，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程日日控制與事事控制的目的，確保事物向預定目標發展。這一管理方法可以概括為五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。rn討論題：rnOEC管理法的應用條件。rnOEC管理法的理論基礎是什么。rnOEC管理法對你學習管理和你所在組織有哪些啟示？rnrnrn急求，要肯定正確的答案，懸賞15分，對的一定給分！！題目不是說了嗎？
80年代直線職能制的結構形式，保持了較高的集權程度。內-特點：基本上容是一個部門對一個部門。一對一管理模式
“到了90年代末期，集團又從一般的事業部制改組為本部—事業部制，即一個本部下轄幾個事業部，也稱為超事業部、大事業部。”
上面這段話說明在80年代初以開發和拓展為前提的模式下進行過改革，那就是一個事業部管全國市場。后面一段話主要說明一個事業部分成10個或者幾十個事業部，其實就是在重點區域設立辦事處，如：北京、上海、深圳、廣州、成都、重慶、湖北、浙江等等。
1999年，集團實施了以市場鏈為紐帶的企業業務流程再造。這段話說明維護現有的銷售渠道是重中之重！
你的第二個問題更簡單，就是把目標按年、季、月、周、天分解到每個人，包括掃地的阿姨。每個目標都跟個人的績效結合，有壓力才有動力嘛。而且是發現錯誤立即改之，而不是天天打報告還要審批。
我不專業，只是提供參考意見
題目不是抄說了嗎？襲
80年代直線職能制的結構形式，保持了較高的集權程度。-特點：基本上是一個部門對一個部門。一對一管理模式
“到了90年代末期，集團又從一般的事業部制改組為本部—事業部制，即一個本部下轄幾個事業部，也稱為超事業部、大事業部。”
上面這段話說明在80年代初以開發和拓展為前提的模式下進行過改革，那就是一個事業部管全國市場。后面一段話主要說明一個事業部分成10個或者幾十個事業部，其實就是在重點區域設立辦事處，如：北京、上海、深圳、廣州、成都、重慶、湖北、浙江等等。
1999年，集團實施了以市場鏈為紐帶的企業業務流程再造。這段話說明維護現有的銷售渠道是重中之重！
你的第二個問題更簡單，就是把目標按年、季、月、周、天分解到每個人，包括掃地的阿姨。每個目標都跟個人的績效結合，有壓力才有動力嘛。而且是發現錯誤立即改之，而不是天天打報告還要審批。
OEC管理法的應用條件:OEC”是針對做事不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點的工作毛病設版計的權一種管理模式。這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。
幾個管理學案例分析，謝謝幫忙！！
1、對于已經犯規的了，變成“沉沒成本”，獎金的制約對于他已經不存在了。
2、可以經行修訂
3、可以將考核的內容進行延展；規定全年獎金、工資的晉升都和每個月的考評掛鉤，甚至可以規定年度考核不佳的，末位淘汰。
另外，我們可以相信售貨員與客戶爭吵并不是出于自愿，可以另外規定一些政策，比如碰到不講道理的客戶如何處理等，減少售貨員的壓力。
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