管理學(xué)案例分析~~急！！！！！
王明大學(xué)馬上就要畢業(yè)了，這幾天他正為找工作的事煩惱，不是沒有公要，而是一下子有三個(gè)單位表示愿意接收他。rn A 公司是一家民營企業(yè)，向他承諾月工資 5000 元，但沒有獎(jiǎng)金和福利 rn B 公司是一家國有企業(yè)，愿支付給他的工資待遇是月工資 1500 元，每月和年底都有一定的獎(jiǎng)金，提供“三金”，但晉升很難rn C 公司是一家合資企業(yè)，工資、獎(jiǎng)金都與自己的業(yè)績掛鉤，公司提供培訓(xùn)和出國學(xué)習(xí)的機(jī)會，如果業(yè)績出色，晉升的機(jī)會也很大。rn王明很為難，不知選哪家公司好。以團(tuán)隊(duì)為單位，討論假如你是王明，你將如何選擇？你作出相關(guān)選擇時(shí)哪個(gè)條件（或因素）對你的激勵(lì)最大？ rnrnrnrnrn大家?guī)蛶兔Π。。。。。。。?/strong>個(gè)人觀點(diǎn):
選擇C
關(guān)于條件，影響最大的是工資、獎(jiǎng)金都與自己的業(yè)績掛鉤，公司提供培專訓(xùn)和出國屬學(xué)習(xí)的機(jī)會
這是一種公平的工作條件，你的付出可以和你獲取成正比
更重要的 這個(gè)公司是一種學(xué)習(xí)型組織模式，公司愿意學(xué)習(xí) 也愿意讓員工學(xué)習(xí)，這樣才能不斷進(jìn)步 是不？
至于A B
A不穩(wěn)定，不能提供保障
B不思進(jìn)取型的人 直接等著養(yǎng)老的人可以去
簡單的管理學(xué)導(dǎo)論案例分析題，急！
1、青島海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變r(jià)nrn青島海爾集團(tuán)成立于1984年，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。經(jīng)過20年的開拓與發(fā)展，目前，海爾已成為一個(gè)國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)集團(tuán)。2002年，海爾的銷售額達(dá)到711億元人民幣，躍居中國電子信息百強(qiáng)之首，2003年審計(jì)的凈利潤為3.69億元。海爾的成功因素有很多，適時(shí)的組織結(jié)構(gòu)演變是其中的重要原因之一。海爾在成長過程中，每當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新的戰(zhàn)略發(fā)展階段，組織結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)進(jìn)行一次重大變革。20世紀(jì)80年代，海爾的組織結(jié)構(gòu)采取直線職能制的結(jié)構(gòu)形式，保持了較高的集權(quán)程度。進(jìn)入90年代，轉(zhuǎn)入多元化經(jīng)營和相應(yīng)的兼并擴(kuò)張、集團(tuán)化發(fā)展的戰(zhàn)略階段，海爾開始推出分權(quán)的事業(yè)部制以及在部分經(jīng)營領(lǐng)域采取更加分權(quán)的子公司制。到了90年代末期，集團(tuán)又從一般的事業(yè)部制改組為本部—事業(yè)部制，即一個(gè)本部下轄幾個(gè)事業(yè)部，也稱為超事業(yè)部、大事業(yè)部。1999年，集團(tuán)實(shí)施了以市場鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。這一組織創(chuàng)新，取得了良好的效果。1999年銷售收入達(dá)268億元，比1998年增長40％；2000年又超過400億元，增幅高達(dá)49％。rn從海爾的案例中可以看出，準(zhǔn)確把握企業(yè)組織創(chuàng)新的方向與時(shí)機(jī)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、競爭力的提升等起到了重要的支持作用。rn討論題：rn海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變中采用了哪幾種組織結(jié)構(gòu)，各種組織結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？rn你認(rèn)為海爾下一步會采取哪種組織結(jié)構(gòu)，為什么？rnrn2、OEC管理模式rnrn1984年，張瑞敏擔(dān)任當(dāng)時(shí)的青島電冰箱總廠廠長時(shí)，面對的是一個(gè)爛攤子。他在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，制定了13條管理規(guī)定，其中有一條就是“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。張瑞敏說：“現(xiàn)在看來這種規(guī)定有些不可思議，但在當(dāng)時(shí)確實(shí)需要，也切實(shí)可行。因?yàn)槟菚r(shí)工廠的管理狀況和一些員工的素質(zhì)就是那個(gè)樣子。現(xiàn)在我們實(shí)行‘OEC’管理，這也是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和員工的素質(zhì)的變化，在長期的實(shí)踐中摸索出來的。”“OEC”是針對做事不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)的工作毛病設(shè)計(jì)的一種管理模式。這一管理模式承擔(dān)下述功能：無論領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。rn“OEC”，其中O－overall全方位，E－ everyone每人，everything每件事，everyday每天，C－control控制，clear清理。OEC管理法也可表示為：日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法的實(shí)質(zhì)是借鑒泰勒制，實(shí)行科學(xué)管理，對任務(wù)的量化下達(dá)指標(biāo)，考核其工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系－日清體系－激勵(lì)機(jī)制。即首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。這樣，從車間工人到集團(tuán)總部的每一位干部都知道自己每天應(yīng)干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領(lǐng)取自己該得到的那份報(bào)酬。具體地說，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行各自控制的事項(xiàng)，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程日日控制與事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。這一管理方法可以概括為五句話：總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。rn討論題：rnOEC管理法的應(yīng)用條件。rnOEC管理法的理論基礎(chǔ)是什么。rnOEC管理法對你學(xué)習(xí)管理和你所在組織有哪些啟示？rnrnrn急求，要肯定正確的答案，懸賞15分，對的一定給分！！題目不是說了嗎？
80年代直線職能制的結(jié)構(gòu)形式，保持了較高的集權(quán)程度。內(nèi)-特點(diǎn)：基本上容是一個(gè)部門對一個(gè)部門。一對一管理模式
“到了90年代末期，集團(tuán)又從一般的事業(yè)部制改組為本部—事業(yè)部制，即一個(gè)本部下轄幾個(gè)事業(yè)部，也稱為超事業(yè)部、大事業(yè)部。”
上面這段話說明在80年代初以開發(fā)和拓展為前提的模式下進(jìn)行過改革，那就是一個(gè)事業(yè)部管全國市場。后面一段話主要說明一個(gè)事業(yè)部分成10個(gè)或者幾十個(gè)事業(yè)部，其實(shí)就是在重點(diǎn)區(qū)域設(shè)立辦事處，如：北京、上海、深圳、廣州、成都、重慶、湖北、浙江等等。
1999年，集團(tuán)實(shí)施了以市場鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。這段話說明維護(hù)現(xiàn)有的銷售渠道是重中之重！
你的第二個(gè)問題更簡單，就是把目標(biāo)按年、季、月、周、天分解到每個(gè)人，包括掃地的阿姨。每個(gè)目標(biāo)都跟個(gè)人的績效結(jié)合，有壓力才有動(dòng)力嘛。而且是發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤立即改之，而不是天天打報(bào)告還要審批。
我不專業(yè)，只是提供參考意見
題目不是抄說了嗎？襲
80年代直線職能制的結(jié)構(gòu)形式，保持了較高的集權(quán)程度。-特點(diǎn)：基本上是一個(gè)部門對一個(gè)部門。一對一管理模式
“到了90年代末期，集團(tuán)又從一般的事業(yè)部制改組為本部—事業(yè)部制，即一個(gè)本部下轄幾個(gè)事業(yè)部，也稱為超事業(yè)部、大事業(yè)部。”
上面這段話說明在80年代初以開發(fā)和拓展為前提的模式下進(jìn)行過改革，那就是一個(gè)事業(yè)部管全國市場。后面一段話主要說明一個(gè)事業(yè)部分成10個(gè)或者幾十個(gè)事業(yè)部，其實(shí)就是在重點(diǎn)區(qū)域設(shè)立辦事處，如：北京、上海、深圳、廣州、成都、重慶、湖北、浙江等等。
1999年，集團(tuán)實(shí)施了以市場鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。這段話說明維護(hù)現(xiàn)有的銷售渠道是重中之重！
你的第二個(gè)問題更簡單，就是把目標(biāo)按年、季、月、周、天分解到每個(gè)人，包括掃地的阿姨。每個(gè)目標(biāo)都跟個(gè)人的績效結(jié)合，有壓力才有動(dòng)力嘛。而且是發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤立即改之，而不是天天打報(bào)告還要審批。
OEC管理法的應(yīng)用條件:OEC”是針對做事不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)的工作毛病設(shè)版計(jì)的權(quán)一種管理模式。這個(gè)管理法的執(zhí)行過程是非常枯燥的。它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做3E卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。
幾個(gè)管理學(xué)案例分析，謝謝幫忙！！
1、對于已經(jīng)犯規(guī)的了，變成“沉沒成本”，獎(jiǎng)金的制約對于他已經(jīng)不存在了。
2、可以經(jīng)行修訂
3、可以將考核的內(nèi)容進(jìn)行延展；規(guī)定全年獎(jiǎng)金、工資的晉升都和每個(gè)月的考評掛鉤，甚至可以規(guī)定年度考核不佳的，末位淘汰。
另外，我們可以相信售貨員與客戶爭吵并不是出于自愿，可以另外規(guī)定一些政策，比如碰到不講道理的客戶如何處理等，減少售貨員的壓力。
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