（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。
（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

這個也太簡單了，總得給個范圍吧

1.楊瑞本身還是有問題的。首先，他是對自己的期望過高了，沒有深入了解該公司的管理結(jié)構(gòu)就貿(mào)然進去，這也是導(dǎo)致她碰壁的主要因素。要知道，現(xiàn)在很多單位的管理層的關(guān)系都是這樣錯綜復(fù)雜，所謂“傳統(tǒng)的家族企業(yè)”。雖然這樣很不科學(xué)，但是主要管理人員沒有這個意識的話，單憑一人之力是很難改革的。其次，她的做法亦不甚明智。

2.我認為本案例中，關(guān)鍵的問題在于楊瑞的主觀行為。該家族式的企業(yè)是客觀存在的，全國不止此一家。所以真正的問題是楊瑞要如何去面對這個問題，處理好了即可舉一反三，失敗了她也只是眾多改革失敗者中的一個而已。如果撇開楊瑞個人不提，那此案例就是關(guān)于家族式管理的弊端了。這是個古老的問題，國內(nèi)外很多著名企業(yè)都有碰到過，例如海南的椰樹集團。也一直是管理學(xué)中一個研究方向。

3.第一，她應(yīng)該摸清楚這其中的關(guān)系，測試該公司真正掌權(quán)的是否有遠見；第二，了解了所有的問題后，要做一個詳細的報告，包括公司未來發(fā)展的預(yù)測以及其中的利害關(guān)系等。要找一個恰當?shù)臅r機用適合的方式給予建議。當然，也要做好心理準備，這種關(guān)系復(fù)雜的管理機構(gòu)是很難改革成功的。而且也要做好最壞的準備，想要整理這樣的人力資源，必定會傷害到某些人的個人利益。一旦失敗，她也只能另謀高就了。所以，建議最好不要進這樣的單位。

4.如果我是王經(jīng)理，我也會難以做決定。首先，不得不考慮跟自己有著各種關(guān)系的裙帶。還要想著如何在其中找到一個兩全的辦法。
我的想法是，先好好看看這份建議書，徹底了解自己內(nèi)部的問題，以及該建議是否可行。主動提供資料、數(shù)據(jù)等協(xié)助楊瑞做好詳細改革計劃。如果楊瑞的計劃確實能夠?qū)嵤⒛軌蛟诙虝r間內(nèi)見效的話，可以把她當成這個計劃的執(zhí)行者，而自己要充當一個授權(quán)的人。另外，還得花精力去說服那些受損失的裙帶親戚，這個不能馬上來強制性的，這需要個過度。必要時亦需要強制性。

以上純屬個人看法，僅供參考。