海外并購跨越了不同的國家或地區(qū)，其面臨風險遠比境內并購更為復雜，會直接影響并購計劃最終是否成功，應引起企業(yè)的充分重視。企業(yè)所作出的并購計劃應建立在對并購中的各種風險有詳細了解的基礎上，并已從思想上和行動上作好了防范各種風險的準備。具體而言，并購過程中的風險可能有以下幾種：
（一）法律風險
（二）政治風險
（三）財務風險
此外，在整合過程中也有風險。
海外并購只是手段，最終目的是使企業(yè)獲得更多盈利。因此，并購后必須進行有效的整合。通過海外并購重組，雖然迅速獲得了技術、人才、品牌、渠道等方面的綜合優(yōu)勢，但是，風險在并購后并未消除。事實上，國內一些企業(yè)所并購的很多業(yè)務都是跨國公司剝離的非核心虧損業(yè)務，如果在并購之后整合不利，常常會造成繼續(xù)虧損，甚至虧損范圍擴大。因此，并購整合失敗的風險也是中國企業(yè)海外并購的主要風險之一。在跨國并購整合階段主要存在以下風險：
（一）文化整合風險
（二）品牌整合風險
（三）管理能力風險
（四）整合成本風險
（五）人力整合風險
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二、跨國并購中存在的特殊風險
隨著我國經濟改革不斷深化，越來越多的中資企業(yè)開始并購海外企業(yè)，跨國并購有著其本身的優(yōu)點，但是也伴隨著一些特殊的風險形式。并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間容易在權利安排、利益分配、發(fā)展戰(zhàn)略、管理方案、文化背景等方面出現(xiàn)不協(xié)調。同時，跨國并購籌資涉及到很多的經濟政策和法律問題，如商業(yè)法、金融法、證券法、公司法、會計法、稅法及反不正當竟爭法等。還有，被并購企業(yè)所在國的政治、經濟形勢穩(wěn)定與否對并購能否成功有著很大的影響。所以說，跨國并購是一個極其復雜的運作過程。
在跨國并購中，首先應該考慮的是并購企業(yè)所在國與被并購企業(yè)所過的政治、法律、風俗、文化等方面的差異。兩國之間是否存在重大政治利益關系，因為經濟斗爭是政治斗爭的表現(xiàn)形式之一。中海石油收購美國收購美國加州聯(lián)合石油公司，由于美國國會的強烈反對而最終流產。還有兩國之間的法律、風俗、文化的差異也會對跨國并購有著重要影響，如何在并購前、并購中以及并購后，化解雙方差異、求同存異，將是能否將風險降為最低的關鍵所在。同時，跨國并購要通過國際貨幣市場進行交易，國際貨幣市場匯率的變動，將會影響企業(yè)的財務風險。所以，在跨國并購中主要存在著政治風險、文化差異風險、法律差異風險、匯率風險。
三、跨國并購風險的防范
（一）首先在并購前，要仔細研究雙方的政治、經濟、法律、風俗、文化的差異。為了能夠并購成功，要事先充分了解被并購企業(yè)所在的政治環(huán)境、經濟環(huán)境、法律環(huán)境以及風俗文化環(huán)境。對于這一問題，中國企業(yè)要加強溝通，讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經濟體制建設情況、中國的對外政策以及企業(yè)自身的狀況，以及并購后給他們所帶來的好處，把政治風險降為最低。如果只是憑企業(yè)的力量是無法做到充分了解。應該大力發(fā)展社會中介服務機構來為企業(yè)提供這方面的信息。這樣可以發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，解決企業(yè)在這方面的信息不稱。
（二）并購前要制定明確的并購戰(zhàn)略。并購是一個系統(tǒng)工程，需要各方面的協(xié)調努力，制定一個科學的并購戰(zhàn)略，是保證并購成功首要條件。并購企業(yè)不能盲目擴張，盲目并購，不考慮本身的發(fā)展戰(zhàn)略、財務承受能力、產品發(fā)展前景。企業(yè)不能盲目為了國際化而進行并購，而是需要找到相關專家對經濟、財務、營銷等狀況進行理性分析、風險評估后再進行并購。同時還要研究目標企業(yè)，對并購后能否產生協(xié)同效應要進行科學的評估。
（三）并購后整合風險是跨國并購的關鍵所在。跨國并購整合風險不同于國內并購的整合風險，其中最為關鍵就是文化背景差異的整合。這個文化差異，也就不單指企業(yè)文化，他還指民族文化差異。雙方管理風格、行為差異、思維方式差異。解決這個問題關鍵在于是如何使企業(yè)本土化，如何做到求同存異。文化是企業(yè)控制權的根本標志，企業(yè)通過文化整合才能形成共同的規(guī)則，而要把一個異質文化的實體有機地納入自己的文化體系中，是件非常重要、復雜的事。解決這個問題的在于管理層要有高瞻遠矚的目光、要有一個開放的思維，做到求同存異。
（四）為了減少法律風險，并購方企業(yè)要遵守國際準則。由于我國處于轉型社會，各方面的法律還不健全，很多在國內形成慣例、習慣做法。在國際上可能就是違法行為，可能就不符合國際慣例。因此在并購執(zhí)行過程中，要事先熟悉國際操作慣例，遵守國際操作慣例，聘請熟悉這方面的專家為顧問，以期減少這方面的風險。
（五）要相機行事，選擇好并購時機，這樣可以大大降低并購風險，而增加并購成功的機率。要提高談判技巧，把握最佳的收購時機。施奈德是德國和世界上名氣很大的家用電器公司，但TCL僅以800萬歐元就并購了施奈德公司