我一直贊同這個觀點：“項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。”在實施中型鋼鐵集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結了很多的實踐經驗，當然這些經驗不能作為項目經理的實施準則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。
　　一、真正理解項目經理的角色
　　對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎；對該 ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對于項目的網絡構架，項目經理可以咨詢相關專業人員。但無論如何，項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。
　　項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
　　二、重視對項目組的管理，獎罰分明。
　　在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
　　項目管理的核心是‘三角平衡’，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對于某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。
　　為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
　　另外，項目經理還必須注重不同崗位的后備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
　　三、計劃、計劃、計劃
　　幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過于粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。
　　再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經常做一些“如果——那么”的假設，避免安于項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。
　　在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。
　　項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
　　如何做好項目經理?來源：考試大 【分享考試大 • 共建考試大】 2008年5月30日　　四、真正理解“一把手工程”
　　ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的準則。很多項目在實施前期都強調“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經理應該自始至終地發揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給“一把手”，并且進行簡短的交流，聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。
　　五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。
　　培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿于項目的始終，并且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧”等想法和行為的出現。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。
　　六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
　　不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
　　七、合理的降低客戶的需求
　　任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟件所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。
　　由于各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業難于在短時間改變現有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。
　　對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對于客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方法了，企業實施ERP也就不需要咨詢了。
　　上述只是從不同的方面描述自己對項目經理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。項目經理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。

tchongsh 評嚇辛效欲網素蓄洲鍵 愿我的弟兄如同以7撒，誠實勇敢、信靠順服，如展翅飛p騰的鷹；愿我的姊妹如同利百加，溫柔善良、勤勞才f德，如多結果子k的葡萄樹！dvㄞΩ◣vㄞΩ◣sМлr餞┱x邾hkvㄞΩ◣sМл

于是我便開始留心起來，每次與公司的技術人員交流時，總會與他們談談與項目管理有關方面的話題，并通過與當地其他企業交流和自己的親身經歷，我認為造成研發項目經理難做的原因主要有：
一、項目經理職責權限不明確
一是項目經理職責不明確，有責少權，或有責無權、有名無實，以致項目經理成為一個項目協調員、救火員，無法有效對項目組進行領導和管理。二是項目經理與職能部門經理的職責權限劃分不明確，項目經理或是某職能部門經理的下屬，或是其它部門的人員，其擁有的職責權限沒有文件或制度規定（或不明確），項目出了問題無法（權限不夠）統籌解決，無法及時處理或經常扯皮。
二、項目經理職責定位不明確
在企業里，很多項目經理是身兼數職。一個人的精力是有限的，如果一個項目經理對自身的職責定位不明確，把有限的精力花在“無限”的事情上，“十個指頭按跳蚤、眉毛胡子一把抓”，其結果必然是“撿了芝麻丟了西瓜”，不但是項目管理沒做好，技術也沒有做精。如某公司技術部門的一位資深工程師身兼四職：A項目的項目經理、B項目的機械工程師、某部門的經理等，整天忙得廢寢忘食也是事倍功半。
三、項目經理任職資格不明確
在企業里，項目經理是率軍作戰的統帥，是企業長遠發展的戰略人才和應用型人才，對項目經理的合理選拔是企業可持續發展戰略的重要組成部分。其實，很多企業并不知道一個項目經理應該具備哪些基本技能和素質，只是根據個人喜好或行政指派將一些不愿意或不合適的人送上了項目經理崗位，或是照抄照搬其他公司的一些做法和經驗，無法有效的選拔和培養合格的項目經理。
四、項目經理受到權威的挑戰
　　在企業里，項目經理作為項目的執行主體，是項目責任人，是公司法定代表人在項目上的全權委托代理人和主要決策人。在項目執行中，他應該是絕對的權威。對外，代表了公司的形象和決策主張，對內則是項目組的最高指揮者，擁有著絕對不可受到挑戰的地位。但在很多企業，項目經理大多是由中青派技術人員擔任，各方面能力難以服眾，經常會遇到一些老資格、上級、學霸的挑戰，工作阻力大。
五、項目團隊內部人員不穩定
人是項目執行的關鍵因素，也是最難確定的因素。在項目執行中，項目團隊內部不穩定會直接影響項目的開展。比如說為了培養一個項目團隊，項目經理乃是煞費苦心，但在“革命尚未成功”之時，有些項目成員卻“另尋明主”或另攀高枝（離職、換崗、換人等），新人到位又要有個過渡期，而且中間的工作銜接不一定到位，等等。在這種情況下，人的不確因素給整個項目帶來的影響就達到了無法忽視的程度。
在項目執行中，缺乏嚴格的管理制度，以及技術、市場反饋機制。在實踐中，重總體計劃，輕中后期管理；重總量控制，輕分項目管理。造成項目的實際效益與預期目標相差甚遠。另外，由于項目實施過程中缺乏相應的過程評估機制與風險預警機制，相關信息沒有對決策部門及時有效反饋，造成項目管理的靈活性不足，導致項目對環境應變能力較差，最終影響項目目標的順利實現。六、項目管理缺乏規范與控制

項目經理并不是那么好做的。
項目經理這個工作職責就是對項目負責，負責項目有關的一切事務。
在不同的組織中，項目經理有不同的角色。
項目經理主要有三種：矩陣型項目經理、職能型項目經理、項目型項目經理。
一般來講，項目經理的工作包括項目管理五大過程組，從項目啟動，到項目規劃，再到項目執行、項目監控，到項目收尾。
中間包括項目管理十大知識領域的項目范圍管理、項目整合管理、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目質量管理、干系人管理、風險管理，以及項目分析與決策。但在實際的項目中根據不同的項目類型，項目經理的管理內容會有所增減。
在矩陣型項目中，項目經理的職責主要是項目的溝通與聯絡、項目推進；
在職能型項目中，項目經理需要更多的關注項目的成本、干系人、時間、整合、范圍；
上升到項目型項目管理中，項目經理的職責就包括更多的內容，涵蓋了全部的項目管理十大知識領域、項目管理的過程組。
以下是建筑項目經理應具備的能力
一、自身修養
具備好的自身道德素養，不徇私情、不利己；具備相關法律知識。
二、業務能力方面
1. 具備一定的項目組織管理能力，良好的表達和綜合協調能力；
2. 有5-8年以上的項目駐場工作經驗；
3. 能夠對項目的工程技術和施工情況進行質量控制、成本控制、進度控制及目標管理；負責對公司所開發項目的建設工期、工程質量、施工安全、各方協調、工程成本等進行全面的控制、管理、監督；
4. 能夠管理和協調工程報建工作；
5. 做好對外的聯絡、交往，化解矛盾，平衡關系，維護良好的建設環境；負責協調工程建設相關各方的業務關系。
根據PMP學員反饋的情況
項目經理要考的證：
建筑工程或機電等安裝工程行業：一級、二級建造師的相關專業證書；
軟件及其他行業：所需的職稱證書；
項目管理專業資格證書：PMP認證、IPMP認證。
個人條件：具有5-8年以上本行業從業經驗、有在項目中的一個專業的特長，能完成自己工作的同時做其他事情。
比如你是做IT軟件行業的程序員，想要轉型項目經理，需要精通兩種程序語言，代碼規范、能夠獨立完成自己的工作，同時還能幫助其他成員，如測試、前端等。
或者你是從事建筑工程項目的施工員，需要具有5年以上施工現場經驗、熟悉造價、安全、資料、勞務等知識。對于建筑相關法律法規、經濟有一定的了解。

目標導向，刨根問底：了解項目的來源和最終使用客戶的需求，緊跟項目的業務目標。需求管理在整個項目管理過程中是分量很重的一部分，如果剛開始的目標和需求提的有問題或者理解錯誤，那么之后的功夫基本就是無用功了，而且越往后挽回敗局的機會也越小。所以項目經理最好能懂些業務和技術，這樣也能更好地把握目標和需求，保證項目的成功，當然并不是說項目經理必須精通業務技術，實際項目中這也很不現實，項目經理也可以借助專家的力量來幫忙把控需求，減少風險，這也需要項目經理能找到真正的精通相關業務或者技術的人(如果是偽專家則會帶來負面的影響)。同時，也可以采用敏捷開發的流程盡早開發原型或者初始需求的交付來和客戶溝通，盡早發現需求的問題。
積極主動，責任心強：項目執行過程中往往會遇到很多意想不到的困難，這個時候能夠幫助項目經理堅持下去的可能只有‘責任心’。
具備強烈責任心的PM，出于對承諾的負責，會傾盡全力達成目標而從不言放棄，因此也是可靠、可信的人。這樣的人，公司、客戶和團隊才會對其放心，才會全力支持。具有強烈責任心的人，還有個特點，會非常注重細節，能積極主動發現問題。他會不自覺地在腦子中模擬一件事的執行過程，設想各種意外情況，考慮如何應對。這樣的人就是我們常說的‘操心命’，但這樣的品質在項目管理中特別有用，有助于發現潛在問題、防范潛在風險，這樣的人也比一般人看得遠，想得透。
領導力，影響力：領導力是指通過他人來完成工作的能力。項目經理雖然是項目領導核心，但需要依賴團隊完成任務。由于項目組的動態性和臨時性，項目經理對于團隊成員并不具備完全的管理權力，比如使用日事清的計劃管理功能，創建項目小組，高效管理，將一組成員凝聚成一個團隊，激發和影響他人為了一個共同的目標而努力工作。

項目經理職責與權利

項目經理的權力

1.生產指揮權 項目經理有權按工程承包合同的規定，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計和網絡計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進行優化和調整，以保證項目經理能對施工現場臨時出現的各種變化應付自如。

2.人事權 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關政策和規定的范圍內選用和辭退勞務隊伍等是項目經理的權力。

3.財權 項目經理必須擁有承包范圍內的財務決策權，在財務制度允許的范圍內，項目經理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金范圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。

4.技術決策權主要是審查和批準重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

5.設備、物資、材料的采購與控制權 在公司有關規定的范圍內，決定機械設備的型號、數量、和進場時間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場有權按質量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權不宜授予項目經理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應的材料必須按時、安質、按量保證供應，否則項目經理有權拒收或采取其他措施。

(二) 項目經理的職責

1.確保項目目標實現，保證業主滿意 這一項基本職責是檢查和衡量項目經理管理成敗、水平高低的基本標志。

2.制定項目階段性目標和項目總體控制計劃 項目總目標一經確定，項目經理的職責之一就是將總目標分解，劃分出主要工作內容和工作量，確定項目階段性目標的實現標志如形象進度控制點等。

3.組織精干的項目管理班子 這是項目經理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。

4.及時決策 項目經理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術措施、設備采購方案、資源調配、進度計劃安排、合同及設計變更、索賠等。

5.履行合同義務，監督合同執行，處理合同變更 項目經理以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統一到項目目標和合同條款上來。

什么是項目經理的考核指標？——不同企業會選擇不同的考核指標。但是，通常的結果是隨著項目的進展而不得不調整指標，甚至還要打折扣。原因是什么？什么人適合成為項目經理？一個在專業上很突出的人是否就必然是一個成功的項目經理？——回答是：“有可能，但是可能性只有20%”。這取決于他是否愿意改變自己。作為從技術工程師轉變為項目經理的人來說，他面臨著下面的變化：流程化管理： 從關注細節到關注全局。爭取多方支持： 從等待資源到主動獲取資源。鼓勵激勵他人： 從依賴他人的自覺到調動項目成員的積極性。等等。成功的項目管理中，合適的時間觀念是什么？——不同的人會有不同的答案。做了這么多年的項目管理，我總結了以下幾個問題：1. 項目經理的角色，應該具備什么能力？2. 如何了解客戶（內部客戶和外部客戶）需求，并 “量化”需求？3. 導致客戶需求變化頻繁的原因是什么？ 項目經理應承擔什么責任？4. 技術問題是主要風險嗎？什么風險值得項目經理“關注”？5. 溝通與協調的是高手們的“先天”特性嗎？6. 如何監控項目的進程? 影響項目工期的首要“殺手”是什么？7. 如何分配項目成員的職責?項目經理在工程項目施工中處于中心地位，起著舉足輕重的作用。一個成功的項目經理需要具備的基本素質有：領導者的才能、溝通者的技巧和推動者的激情。　　1.項目經理應對承接的項目所涉及的專業有一個全面的了解。　　2.項目經理要有一定的財務知識。　　3.項目經理應對按合同完成項目建設有必勝信心，并在實際工作中做到言行一致。　　4.工程建設合同的簽訂盡量避免感情因素。 項目經理首要職責是在預算范圍內按時優質地領導項目小組完成全部項目工作內容，并使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標。如何成為一名成功的項目經理？只要能夠解決上述問題，你就成功了。

我一直贊同這個觀點：“項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。”在實施中型鋼鐵集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結了很多的實踐經驗，當然這些經驗不能作為項目經理的實施準則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。

　　一、真正理解項目經理的角色

　　對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎；對該ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對于項目的網絡構架，項目經理可以咨詢相關專業人員。但無論如何，項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。

　　項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。

　　二、重視對項目組的管理，獎罰分明。

　　在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

　　項目管理的核心是‘三角平衡''，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對于某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。

　　為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

　　另外，項目經理還必須注重不同崗位的后備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。

　　三、計劃、計劃、計劃

　　幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過于粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。

　　再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經常做一些“如果——那么”的假設，避免安于項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。

　　在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。

　　項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。

　　四、真正理解“一把手工程”

　　ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的準則。很多項目在實施前期都強調“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經理應該自始至終地發揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給“一把手”，并且進行簡短的交流，聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。

　　五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。

　　培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿于項目的始終，并且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧”等想法和行為的出現。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。

　　六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。

　　不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。

　　七、合理的降低客戶的需求

　　任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟件所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。

　　由于各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業難于在短時間改變現有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。

　　對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對于客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方法了，企業實施ERP也就不需要咨詢了。

　　上述只是從不同的方面描述自己對項目經理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。項目經理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。