我一直贊同這個(gè)觀點(diǎn)：“項(xiàng)目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個(gè)人要成長為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要?？扛?，完全不學(xué)，可以出項(xiàng)目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對出不來項(xiàng)目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會(huì)出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可以做一個(gè)大項(xiàng)目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個(gè)中的或者小的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槟銢]有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好?！痹趯?shí)施中型鋼鐵集團(tuán)ERP項(xiàng)目的過程中，作為實(shí)施團(tuán)對整個(gè)總結(jié)了很多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然這些經(jīng)驗(yàn)不能作為項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)施準(zhǔn)則，或許也存在個(gè)人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。
　　一、真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色
　　對項(xiàng)目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個(gè)極端，一種過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中技術(shù)最強(qiáng)的人，項(xiàng)目實(shí)施中的任何疑難問題最終歸集到項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似本項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對ERP項(xiàng)目有一個(gè)清醒地認(rèn)識，同時(shí)對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實(shí)的基礎(chǔ)；對該 ERP項(xiàng)目能夠做出一個(gè)科學(xué)的、切合實(shí)際情況的實(shí)施方案，在必要的時(shí)候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項(xiàng)目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都非常精通，比如對于項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，項(xiàng)目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但無論如何，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項(xiàng)目中的每一項(xiàng)技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項(xiàng)目。其次項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氣氛，在遇到挫折時(shí)“升溫”，在過分樂觀時(shí)“降溫”；同時(shí)應(yīng)具有同項(xiàng)目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項(xiàng)目實(shí)施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時(shí)，能夠通過各種途徑找到問題的答案。
　　項(xiàng)目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強(qiáng)的專業(yè)性，一個(gè)不懂技術(shù)的人是絕對不能做項(xiàng)目經(jīng)理的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。
　　二、重視對項(xiàng)目組的管理，獎(jiǎng)罰分明。
　　在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，必須建立一套切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，特別是多方組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，更是如此。只有這樣，才能保證整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的有序進(jìn)行。規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。一般而言，應(yīng)是項(xiàng)目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎(jiǎng)罰及時(shí)、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項(xiàng)目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
　　項(xiàng)目管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡。在大部分項(xiàng)目實(shí)施中，往往無法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項(xiàng)目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
　　為了組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須充當(dāng)隊(duì)員的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
　　另外，項(xiàng)目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中一旦出現(xiàn)隊(duì)員辭職的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動(dòng)和接替；同時(shí)，便于隊(duì)員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
　　三、計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃
　　幾乎所有的人都知道項(xiàng)目的實(shí)施需要制定計(jì)劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實(shí)施中無法遵循（如項(xiàng)目計(jì)劃過于粗略，落實(shí)不足），沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是缺乏貫穿項(xiàng)目全程的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，甚至采取每周制定下周工作計(jì)劃的逐周項(xiàng)目計(jì)劃方式，其實(shí)質(zhì)是“項(xiàng)目失控合法化”。三是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計(jì)劃比對）和控制不足，不能維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。
　　再完美的計(jì)劃也會(huì)時(shí)常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計(jì)劃了。如果沒有計(jì)劃我們就失去了參照物。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測變化并且能夠適應(yīng)變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項(xiàng)目現(xiàn)狀，在項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)能夠及時(shí)作出調(diào)整。計(jì)劃總在變化，計(jì)劃沒有變化快，關(guān)鍵是計(jì)劃能夠跟上變化。
　　在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)將整個(gè)項(xiàng)目分成若干個(gè)小的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時(shí)間，做到各個(gè)項(xiàng)目之間的有效、合理銜接，保持整體計(jì)劃的合理性和連貫性。
　　項(xiàng)目計(jì)劃粗細(xì)程度，是一個(gè)需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大，但項(xiàng)目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個(gè)人看法，3個(gè)月以下的項(xiàng)目應(yīng)細(xì)到人天，至少2～3人天；半年以上的項(xiàng)目，至少應(yīng)到人周。
　　如何做好項(xiàng)目經(jīng)理?來源：考試大 【分享考試大 • 共建考試大】 2008年5月30日　　四、真正理解“一把手工程”
　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)則。很多項(xiàng)目在實(shí)施前期都強(qiáng)調(diào)“一把手工程”，并且運(yùn)用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會(huì)議、成立項(xiàng)目小組等等，但是往往在實(shí)施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地（一般為一個(gè)月）或在某項(xiàng)小的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進(jìn)行簡短的交流，聽取“一把手”對于項(xiàng)目的看法，在必要時(shí)提議“一把手”召開會(huì)議。同時(shí)，對于項(xiàng)目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報(bào)和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。
　　五、不要吝惜在培訓(xùn)上花的時(shí)間，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。
　　培訓(xùn)是項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位（特別是大型國營單位）的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該分層次、分階段的進(jìn)行培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于項(xiàng)目的始終，并且應(yīng)做好適合用戶水平的操作手冊，必要時(shí)在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項(xiàng)目是自己單位的項(xiàng)目，任何人都代替不了。
　　六、進(jìn)行原型測試，做好一個(gè)理論和實(shí)踐都可行的實(shí)施方案。
　　不管是培訓(xùn)還是計(jì)劃都必須建立在一個(gè)可行的實(shí)施方案的基礎(chǔ)上，否則即使你的方法再好，也不可能達(dá)到良好的效果。所以在實(shí)施之前，應(yīng)該進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個(gè)層次人員的意見，多方搜集資料，并且進(jìn)行多角度的原型測試，在項(xiàng)目小組（包括ERP單位方）同意的基礎(chǔ)上，才進(jìn)行實(shí)施和培訓(xùn)等計(jì)劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實(shí)施過程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。
　　七、合理的降低客戶的需求
　　任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，應(yīng)該實(shí)事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實(shí)施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程，結(jié)果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責(zé)。其實(shí)，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。
　　由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會(huì)有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時(shí)間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實(shí)施的變通。當(dāng)然，應(yīng)該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是最好的結(jié)果。
　　對待客戶需求方面也應(yīng)該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個(gè)軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了百分之八十以上的基礎(chǔ)上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎(chǔ)上，對于客戶的一些特殊需求不預(yù)滿足或解決。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個(gè)軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實(shí)施也就不費(fèi)力了，也就不需要講求那么多的實(shí)施方法了，企業(yè)實(shí)施ERP也就不需要咨詢了。
　　上述只是從不同的方面描述自己對項(xiàng)目經(jīng)理的理解，當(dāng)然在項(xiàng)目的實(shí)施過程中最重要的是實(shí)施成功，而不管你采取什么方法。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的自身情況確定適合該項(xiàng)目的方案和實(shí)施策略。

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于是我便開始留心起來，每次與公司的技術(shù)人員交流時(shí)，總會(huì)與他們談?wù)勁c項(xiàng)目管理有關(guān)方面的話題，并通過與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)交流和自己的親身經(jīng)歷，我認(rèn)為造成研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理難做的原因主要有：
一、項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)權(quán)限不明確
一是項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)不明確，有責(zé)少權(quán)，或有責(zé)無權(quán)、有名無實(shí)，以致項(xiàng)目經(jīng)理成為一個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)員、救火員，無法有效對項(xiàng)目組進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理。二是項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限劃分不明確，項(xiàng)目經(jīng)理或是某職能部門經(jīng)理的下屬，或是其它部門的人員，其擁有的職責(zé)權(quán)限沒有文件或制度規(guī)定（或不明確），項(xiàng)目出了問題無法（權(quán)限不夠）統(tǒng)籌解決，無法及時(shí)處理或經(jīng)常扯皮。
二、項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)定位不明確
在企業(yè)里，很多項(xiàng)目經(jīng)理是身兼數(shù)職。一個(gè)人的精力是有限的，如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對自身的職責(zé)定位不明確，把有限的精力花在“無限”的事情上，“十個(gè)指頭按跳蚤、眉毛胡子一把抓”，其結(jié)果必然是“撿了芝麻丟了西瓜”，不但是項(xiàng)目管理沒做好，技術(shù)也沒有做精。如某公司技術(shù)部門的一位資深工程師身兼四職：A項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、B項(xiàng)目的機(jī)械工程師、某部門的經(jīng)理等，整天忙得廢寢忘食也是事倍功半。
三、項(xiàng)目經(jīng)理任職資格不明確
在企業(yè)里，項(xiàng)目經(jīng)理是率軍作戰(zhàn)的統(tǒng)帥，是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略人才和應(yīng)用型人才，對項(xiàng)目經(jīng)理的合理選拔是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。其實(shí)，很多企業(yè)并不知道一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備哪些基本技能和素質(zhì)，只是根據(jù)個(gè)人喜好或行政指派將一些不愿意或不合適的人送上了項(xiàng)目經(jīng)理崗位，或是照抄照搬其他公司的一些做法和經(jīng)驗(yàn)，無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。
四、項(xiàng)目經(jīng)理受到權(quán)威的挑戰(zhàn)
　　在企業(yè)里，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的執(zhí)行主體，是項(xiàng)目責(zé)任人，是公司法定代表人在項(xiàng)目上的全權(quán)委托代理人和主要決策人。在項(xiàng)目執(zhí)行中，他應(yīng)該是絕對的權(quán)威。對外，代表了公司的形象和決策主張，對內(nèi)則是項(xiàng)目組的最高指揮者，擁有著絕對不可受到挑戰(zhàn)的地位。但在很多企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理大多是由中青派技術(shù)人員擔(dān)任，各方面能力難以服眾，經(jīng)常會(huì)遇到一些老資格、上級、學(xué)霸的挑戰(zhàn)，工作阻力大。
五、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員不穩(wěn)定
人是項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵因素，也是最難確定的因素。在項(xiàng)目執(zhí)行中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不穩(wěn)定會(huì)直接影響項(xiàng)目的開展。比如說為了培養(yǎng)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理乃是煞費(fèi)苦心，但在“革命尚未成功”之時(shí)，有些項(xiàng)目成員卻“另尋明主”或另攀高枝（離職、換崗、換人等），新人到位又要有個(gè)過渡期，而且中間的工作銜接不一定到位，等等。在這種情況下，人的不確因素給整個(gè)項(xiàng)目帶來的影響就達(dá)到了無法忽視的程度。
在項(xiàng)目執(zhí)行中，缺乏嚴(yán)格的管理制度，以及技術(shù)、市場反饋機(jī)制。在實(shí)踐中，重總體計(jì)劃，輕中后期管理；重總量控制，輕分項(xiàng)目管理。造成項(xiàng)目的實(shí)際效益與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。另外，由于項(xiàng)目實(shí)施過程中缺乏相應(yīng)的過程評估機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，相關(guān)信息沒有對決策部門及時(shí)有效反饋，造成項(xiàng)目管理的靈活性不足，導(dǎo)致項(xiàng)目對環(huán)境應(yīng)變能力較差，最終影響項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。六、項(xiàng)目管理缺乏規(guī)范與控制

項(xiàng)目經(jīng)理并不是那么好做的。
項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)工作職責(zé)就是對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目有關(guān)的一切事務(wù)。
在不同的組織中，項(xiàng)目經(jīng)理有不同的角色。
項(xiàng)目經(jīng)理主要有三種：矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理、職能型項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理。
一般來講，項(xiàng)目經(jīng)理的工作包括項(xiàng)目管理五大過程組，從項(xiàng)目啟動(dòng)，到項(xiàng)目規(guī)劃，再到項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目監(jiān)控，到項(xiàng)目收尾。
中間包括項(xiàng)目管理十大知識領(lǐng)域的項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目采購管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、干系人管理、風(fēng)險(xiǎn)管理，以及項(xiàng)目分析與決策。但在實(shí)際的項(xiàng)目中根據(jù)不同的項(xiàng)目類型，項(xiàng)目經(jīng)理的管理內(nèi)容會(huì)有所增減。
在矩陣型項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)主要是項(xiàng)目的溝通與聯(lián)絡(luò)、項(xiàng)目推進(jìn)；
在職能型項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理需要更多的關(guān)注項(xiàng)目的成本、干系人、時(shí)間、整合、范圍；
上升到項(xiàng)目型項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就包括更多的內(nèi)容，涵蓋了全部的項(xiàng)目管理十大知識領(lǐng)域、項(xiàng)目管理的過程組。
以下是建筑項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力
一、自身修養(yǎng)
具備好的自身道德素養(yǎng)，不徇私情、不利己；具備相關(guān)法律知識。
二、業(yè)務(wù)能力方面
1. 具備一定的項(xiàng)目組織管理能力，良好的表達(dá)和綜合協(xié)調(diào)能力；
2. 有5-8年以上的項(xiàng)目駐場工作經(jīng)驗(yàn)；
3. 能夠?qū)?xiàng)目的工程技術(shù)和施工情況進(jìn)行質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制及目標(biāo)管理；負(fù)責(zé)對公司所開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)工期、工程質(zhì)量、施工安全、各方協(xié)調(diào)、工程成本等進(jìn)行全面的控制、管理、監(jiān)督；
4. 能夠管理和協(xié)調(diào)工程報(bào)建工作；
5. 做好對外的聯(lián)絡(luò)、交往，化解矛盾，平衡關(guān)系，維護(hù)良好的建設(shè)環(huán)境；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工程建設(shè)相關(guān)各方的業(yè)務(wù)關(guān)系。
根據(jù)PMP學(xué)員反饋的情況
項(xiàng)目經(jīng)理要考的證：
建筑工程或機(jī)電等安裝工程行業(yè)：一級、二級建造師的相關(guān)專業(yè)證書；
軟件及其他行業(yè)：所需的職稱證書；
項(xiàng)目管理專業(yè)資格證書：PMP認(rèn)證、IPMP認(rèn)證。
個(gè)人條件：具有5-8年以上本行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、有在項(xiàng)目中的一個(gè)專業(yè)的特長，能完成自己工作的同時(shí)做其他事情。
比如你是做IT軟件行業(yè)的程序員，想要轉(zhuǎn)型項(xiàng)目經(jīng)理，需要精通兩種程序語言，代碼規(guī)范、能夠獨(dú)立完成自己的工作，同時(shí)還能幫助其他成員，如測試、前端等。
或者你是從事建筑工程項(xiàng)目的施工員，需要具有5年以上施工現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)、熟悉造價(jià)、安全、資料、勞務(wù)等知識。對于建筑相關(guān)法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)有一定的了解。

目標(biāo)導(dǎo)向，刨根問底：了解項(xiàng)目的來源和最終使用客戶的需求，緊跟項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)。需求管理在整個(gè)項(xiàng)目管理過程中是分量很重的一部分，如果剛開始的目標(biāo)和需求提的有問題或者理解錯(cuò)誤，那么之后的功夫基本就是無用功了，而且越往后挽回?cái)【值臋C(jī)會(huì)也越小。所以項(xiàng)目經(jīng)理最好能懂些業(yè)務(wù)和技術(shù)，這樣也能更好地把握目標(biāo)和需求，保證項(xiàng)目的成功，當(dāng)然并不是說項(xiàng)目經(jīng)理必須精通業(yè)務(wù)技術(shù)，實(shí)際項(xiàng)目中這也很不現(xiàn)實(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理也可以借助專家的力量來幫忙把控需求，減少風(fēng)險(xiǎn)，這也需要項(xiàng)目經(jīng)理能找到真正的精通相關(guān)業(yè)務(wù)或者技術(shù)的人(如果是偽專家則會(huì)帶來負(fù)面的影響)。同時(shí)，也可以采用敏捷開發(fā)的流程盡早開發(fā)原型或者初始需求的交付來和客戶溝通，盡早發(fā)現(xiàn)需求的問題。
積極主動(dòng)，責(zé)任心強(qiáng)：項(xiàng)目執(zhí)行過程中往往會(huì)遇到很多意想不到的困難，這個(gè)時(shí)候能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)持下去的可能只有‘責(zé)任心’。
具備強(qiáng)烈責(zé)任心的PM，出于對承諾的負(fù)責(zé)，會(huì)傾盡全力達(dá)成目標(biāo)而從不言放棄，因此也是可靠、可信的人。這樣的人，公司、客戶和團(tuán)隊(duì)才會(huì)對其放心，才會(huì)全力支持。具有強(qiáng)烈責(zé)任心的人，還有個(gè)特點(diǎn)，會(huì)非常注重細(xì)節(jié)，能積極主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題。他會(huì)不自覺地在腦子中模擬一件事的執(zhí)行過程，設(shè)想各種意外情況，考慮如何應(yīng)對。這樣的人就是我們常說的‘操心命’，但這樣的品質(zhì)在項(xiàng)目管理中特別有用，有助于發(fā)現(xiàn)潛在問題、防范潛在風(fēng)險(xiǎn)，這樣的人也比一般人看得遠(yuǎn)，想得透。
領(lǐng)導(dǎo)力，影響力：領(lǐng)導(dǎo)力是指通過他人來完成工作的能力。項(xiàng)目經(jīng)理雖然是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)核心，但需要依賴團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。由于項(xiàng)目組的動(dòng)態(tài)性和臨時(shí)性，項(xiàng)目經(jīng)理對于團(tuán)隊(duì)成員并不具備完全的管理權(quán)力，比如使用日事清的計(jì)劃管理功能，創(chuàng)建項(xiàng)目小組，高效管理，將一組成員凝聚成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，激發(fā)和影響他人為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作。

項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)與權(quán)利

項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力

1.生產(chǎn)指揮權(quán) 項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項(xiàng)目隨時(shí)出現(xiàn)的人、財(cái)、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項(xiàng)目經(jīng)理能對施工現(xiàn)場臨時(shí)出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。

2.人事權(quán) 項(xiàng)目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎(jiǎng)懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊(duì)伍等是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力。

3.財(cái)權(quán) 項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)決策權(quán)，在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)安排承包費(fèi)用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項(xiàng)目班子內(nèi)部的計(jì)酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計(jì)件工資、定額工資、崗位工資和確定獎(jiǎng)金分配。對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變費(fèi)用、趕工措施費(fèi)用等都有使用支配權(quán)。

4.技術(shù)決策權(quán)主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時(shí)召集技術(shù)方案論證會(huì)或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

5.設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán) 在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量、和進(jìn)場時(shí)間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機(jī)具的進(jìn)場有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)后決定是否用于本項(xiàng)目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權(quán)不宜授予項(xiàng)目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應(yīng)的材料必須按時(shí)、安質(zhì)、按量保證供應(yīng)，否則項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。

(二) 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

1.確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，保證業(yè)主滿意 這一項(xiàng)基本職責(zé)是檢查和衡量項(xiàng)目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標(biāo)志。

2.制定項(xiàng)目階段性目標(biāo)和項(xiàng)目總體控制計(jì)劃 項(xiàng)目總目標(biāo)一經(jīng)確定，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確定項(xiàng)目階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)標(biāo)志如形象進(jìn)度控制點(diǎn)等。

3.組織精干的項(xiàng)目管理班子 這是項(xiàng)目經(jīng)理管好項(xiàng)目的基本條件，也是項(xiàng)目成功的組織保證。

4.及時(shí)決策 項(xiàng)目經(jīng)理需親自決策的問題包括實(shí)施方案、人事任免獎(jiǎng)懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進(jìn)度計(jì)劃安排、合同及設(shè)計(jì)變更、索賠等。

5.履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更 項(xiàng)目經(jīng)理以合同當(dāng)事人的身份，運(yùn)用合同的法律約束手段，把項(xiàng)目各方統(tǒng)一到項(xiàng)目目標(biāo)和合同條款上來。

什么是項(xiàng)目經(jīng)理的考核指標(biāo)？——不同企業(yè)會(huì)選擇不同的考核指標(biāo)。但是，通常的結(jié)果是隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而不得不調(diào)整指標(biāo)，甚至還要打折扣。原因是什么？什么人適合成為項(xiàng)目經(jīng)理？一個(gè)在專業(yè)上很突出的人是否就必然是一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理？——回答是：“有可能，但是可能性只有20%”。這取決于他是否愿意改變自己。作為從技術(shù)工程師轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)理的人來說，他面臨著下面的變化：流程化管理： 從關(guān)注細(xì)節(jié)到關(guān)注全局。爭取多方支持： 從等待資源到主動(dòng)獲取資源。鼓勵(lì)激勵(lì)他人： 從依賴他人的自覺到調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性。等等。成功的項(xiàng)目管理中，合適的時(shí)間觀念是什么？——不同的人會(huì)有不同的答案。做了這么多年的項(xiàng)目管理，我總結(jié)了以下幾個(gè)問題：1. 項(xiàng)目經(jīng)理的角色，應(yīng)該具備什么能力？2. 如何了解客戶（內(nèi)部客戶和外部客戶）需求，并 “量化”需求？3. 導(dǎo)致客戶需求變化頻繁的原因是什么？ 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任？4. 技術(shù)問題是主要風(fēng)險(xiǎn)嗎？什么風(fēng)險(xiǎn)值得項(xiàng)目經(jīng)理“關(guān)注”？5. 溝通與協(xié)調(diào)的是高手們的“先天”特性嗎？6. 如何監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程? 影響項(xiàng)目工期的首要“殺手”是什么？7. 如何分配項(xiàng)目成員的職責(zé)?項(xiàng)目經(jīng)理在工程項(xiàng)目施工中處于中心地位，起著舉足輕重的作用。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的基本素質(zhì)有：領(lǐng)導(dǎo)者的才能、溝通者的技巧和推動(dòng)者的激情?！　?.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對承接的項(xiàng)目所涉及的專業(yè)有一個(gè)全面的了解。　　2.項(xiàng)目經(jīng)理要有一定的財(cái)務(wù)知識?！　?.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對按合同完成項(xiàng)目建設(shè)有必勝信心，并在實(shí)際工作中做到言行一致?！　?.工程建設(shè)合同的簽訂盡量避免感情因素。 項(xiàng)目經(jīng)理首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成全部項(xiàng)目工作內(nèi)容，并使客戶滿意。為此項(xiàng)目經(jīng)理必須在一系列的項(xiàng)目計(jì)劃、組織和控制活動(dòng)中做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。如何成為一名成功的項(xiàng)目經(jīng)理？只要能夠解決上述問題，你就成功了。

我一直贊同這個(gè)觀點(diǎn)：“項(xiàng)目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個(gè)人要成長為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要?？扛桑耆粚W(xué)，可以出項(xiàng)目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對出不來項(xiàng)目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會(huì)出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可以做一個(gè)大項(xiàng)目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個(gè)中的或者小的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槟銢]有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好?！痹趯?shí)施中型鋼鐵集團(tuán)ERP項(xiàng)目的過程中，作為實(shí)施團(tuán)對整個(gè)總結(jié)了很多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然這些經(jīng)驗(yàn)不能作為項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)施準(zhǔn)則，或許也存在個(gè)人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。

　　一、真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色

　　對項(xiàng)目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個(gè)極端，一種過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中技術(shù)最強(qiáng)的人，項(xiàng)目實(shí)施中的任何疑難問題最終歸集到項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似本項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對ERP項(xiàng)目有一個(gè)清醒地認(rèn)識，同時(shí)對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實(shí)的基礎(chǔ)；對該ERP項(xiàng)目能夠做出一個(gè)科學(xué)的、切合實(shí)際情況的實(shí)施方案，在必要的時(shí)候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項(xiàng)目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都非常精通，比如對于項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，項(xiàng)目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但無論如何，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項(xiàng)目中的每一項(xiàng)技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項(xiàng)目。其次項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氣氛，在遇到挫折時(shí)“升溫”，在過分樂觀時(shí)“降溫”；同時(shí)應(yīng)具有同項(xiàng)目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項(xiàng)目實(shí)施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時(shí)，能夠通過各種途徑找到問題的答案。

　　項(xiàng)目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強(qiáng)的專業(yè)性，一個(gè)不懂技術(shù)的人是絕對不能做項(xiàng)目經(jīng)理的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。

　　二、重視對項(xiàng)目組的管理，獎(jiǎng)罰分明。

　　在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，必須建立一套切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，特別是多方組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，更是如此。只有這樣，才能保證整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的有序進(jìn)行。規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。一般而言，應(yīng)是項(xiàng)目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎(jiǎng)罰及時(shí)、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項(xiàng)目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

　　項(xiàng)目管理的核心是‘三角平衡''，即規(guī)格、成本、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡。在大部分項(xiàng)目實(shí)施中，往往無法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項(xiàng)目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

　　為了組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須充當(dāng)隊(duì)員的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

　　另外，項(xiàng)目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中一旦出現(xiàn)隊(duì)員辭職的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動(dòng)和接替；同時(shí)，便于隊(duì)員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。

　　三、計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃

　　幾乎所有的人都知道項(xiàng)目的實(shí)施需要制定計(jì)劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實(shí)施中無法遵循（如項(xiàng)目計(jì)劃過于粗略，落實(shí)不足），沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是缺乏貫穿項(xiàng)目全程的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，甚至采取每周制定下周工作計(jì)劃的逐周項(xiàng)目計(jì)劃方式，其實(shí)質(zhì)是“項(xiàng)目失控合法化”。三是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計(jì)劃比對）和控制不足，不能維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。

　　再完美的計(jì)劃也會(huì)時(shí)常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計(jì)劃了。如果沒有計(jì)劃我們就失去了參照物。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測變化并且能夠適應(yīng)變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項(xiàng)目現(xiàn)狀，在項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)能夠及時(shí)作出調(diào)整。計(jì)劃總在變化，計(jì)劃沒有變化快，關(guān)鍵是計(jì)劃能夠跟上變化。

　　在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)將整個(gè)項(xiàng)目分成若干個(gè)小的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時(shí)間，做到各個(gè)項(xiàng)目之間的有效、合理銜接，保持整體計(jì)劃的合理性和連貫性。

　　項(xiàng)目計(jì)劃粗細(xì)程度，是一個(gè)需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大，但項(xiàng)目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個(gè)人看法，3個(gè)月以下的項(xiàng)目應(yīng)細(xì)到人天，至少2～3人天；半年以上的項(xiàng)目，至少應(yīng)到人周。

　　四、真正理解“一把手工程”

　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)則。很多項(xiàng)目在實(shí)施前期都強(qiáng)調(diào)“一把手工程”，并且運(yùn)用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會(huì)議、成立項(xiàng)目小組等等，但是往往在實(shí)施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地（一般為一個(gè)月）或在某項(xiàng)小的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進(jìn)行簡短的交流，聽取“一把手”對于項(xiàng)目的看法，在必要時(shí)提議“一把手”召開會(huì)議。同時(shí)，對于項(xiàng)目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報(bào)和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。

　　五、不要吝惜在培訓(xùn)上花的時(shí)間，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。

　　培訓(xùn)是項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位（特別是大型國營單位）的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該分層次、分階段的進(jìn)行培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于項(xiàng)目的始終，并且應(yīng)做好適合用戶水平的操作手冊，必要時(shí)在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項(xiàng)目是自己單位的項(xiàng)目，任何人都代替不了。

　　六、進(jìn)行原型測試，做好一個(gè)理論和實(shí)踐都可行的實(shí)施方案。

　　不管是培訓(xùn)還是計(jì)劃都必須建立在一個(gè)可行的實(shí)施方案的基礎(chǔ)上，否則即使你的方法再好，也不可能達(dá)到良好的效果。所以在實(shí)施之前，應(yīng)該進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個(gè)層次人員的意見，多方搜集資料，并且進(jìn)行多角度的原型測試，在項(xiàng)目小組（包括ERP單位方）同意的基礎(chǔ)上，才進(jìn)行實(shí)施和培訓(xùn)等計(jì)劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實(shí)施過程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。

　　七、合理的降低客戶的需求

　　任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，應(yīng)該實(shí)事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實(shí)施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程，結(jié)果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責(zé)。其實(shí)，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。

　　由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會(huì)有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時(shí)間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實(shí)施的變通。當(dāng)然，應(yīng)該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是最好的結(jié)果。

　　對待客戶需求方面也應(yīng)該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個(gè)軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了百分之八十以上的基礎(chǔ)上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎(chǔ)上，對于客戶的一些特殊需求不預(yù)滿足或解決。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個(gè)軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實(shí)施也就不費(fèi)力了，也就不需要講求那么多的實(shí)施方法了，企業(yè)實(shí)施ERP也就不需要咨詢了。

　　上述只是從不同的方面描述自己對項(xiàng)目經(jīng)理的理解，當(dāng)然在項(xiàng)目的實(shí)施過程中最重要的是實(shí)施成功，而不管你采取什么方法。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的自身情況確定適合該項(xiàng)目的方案和實(shí)施策略。