企業并購的類型是多樣的，按并購的出資方式劃分， 并購分為現金并購和股票并購；按是否利用目標公司自身資產來支付并購資金劃分，并購分為杠桿并購、非杠桿并購；按資產轉移的方式劃分，并購分為承擔債務式并購、無償劃轉式并購和承包式并購；按并購方與被并購方的關系劃分， 并購分為橫向并購、縱向并購、混合并購，其中橫向并購是指生產同類或相似產品的兩家或多家企業合并為一家企業，縱向并購發生在處于生產經營不同階段的企業之間，通過并購使不同環節連接起來；按并購是否取得目標公司的合作劃分，并購分為善意并購與敵意并購；按并購是否通過中介機構進行劃分，并購分為直接并購和間接并購；按并購是否公開向目標公司全體股東提出劃分，并購分為公開要約并購與非公開要約并購；根據并購方與被并購方及其投資者之間的法律關系性質，可以大致將并購區分為四種：資產（股份）購買式并購、委托管理式并購、股份收購式并購和委托書征求式并購。

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并購整合在企業并購占有非常重要的地位.美國的統計表明,大約有50%至80%的并購都出現了令人沮喪的財務狀況.一流的學術與商業研究機構近幾十年來對并購行為進行了分析研究,發現并購之后可能會出現以下現象：被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降造成被并購企業生產力降低；對不同的文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加；關鍵的管理人員和員工逐漸流失,這種情況一般發生在交易完成后的6至12個月之內；客戶基礎及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售,而且幾乎90%的并購沒有達到預期效果.這些現象都和并購完成后的整合不成功密切相關.下面依次介紹財務整合、人力資源整合、資產整合和企業文化整合.
企業文化是在一定的社會經濟條件下通過社會實踐形成的為全體成員遵循的共同意識、價值觀、行為規范和準則的總和,是一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式.所謂企業文化整合就是將不同的企業文化通過合并、分拆、增強、減弱等方式進行處理,從而形成一種新的企業文化.
一、企業文化整合的重要性
企業文化塑造企業的經營方式和經營理念,影響企業員工的價值觀和思維方式.企業并購是不同企業組織的一次大調整、大變革,這必然會對人們固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊,給企業員工帶來很大的不適應.這是企業文化的碰撞的必然結果.這種碰撞經常給企業并購完成后的整合工作帶來諸多問題,如果不能妥善處理這些問題就可能導致并購的失敗.2002年聯想對漢普咨詢的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職.原因就在于并購雙方的企業文化嚴重沖突.漢普是一家以平等、更高自由為企業文化的知識型企業,而聯想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業,兩種不同企業文化的差異和沖突導致人員的大量流失.但在同年發生的惠普合并康柏案中,其結果迥然不同.為什么惠普合并康柏能夠取得巨大的成功呢?其中一個很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功.惠普和康柏的企業文化截然不同.惠普是一個擁有60多年歷史的老企業,它的企業文化就是惠普之道：對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團隊精神、鼓勵創造性.而康柏是一個年輕的計算機生產商.康柏的企業文化更注重以業務為導向,以快速地搶占市場為第一目標.康柏的決策迅速,經營靈活,不重程序,強調快速行動.惠普在對康柏進行企業文化整合的時候,吸收了康柏文化的精華,建立了一種更為雄厚的企業文化.這種新文化繼承了惠普之道的誠信原則,又發揚了康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點,使得這宗當年飽受爭議的并購案成績斐然.因此,對企業文化的整合是確保并購成功的關鍵之一.
二、企業文化整合的內容
企業文化可以分解為兩部分：思想意識和企業制度.
思想意識又包括三塊：
1．企業價值觀.指企業在追求經營成功中所推崇的基本信念和觀念.企業價值觀放映一個企業經營的根本出發點.一些企業可能會把“利潤”作為企業的價值觀,當“創新”、“服務”與“利潤”發生矛盾時,它們會自然選擇后者.同理,其它一些企業可能會持有“企業價值在于創新”、“企業價值在于服務”、“企業價值在于育人”等等不同的價值觀.
2．企業經營方式.指企業在經營管理過程中形成的處理人與人、人與物以及各種利益之間關系的準則,具體而言包括企業對于雇主與雇員、消費者與生產者、企業利益與員工利益、當前利益與長遠利益、企業之間相互利益等關系的處理,以及對于產品質量、操作規程、技術開發與改造、標準化、定額、計量、情報、成本、財務、計劃等問題的態度.
3．企業思維方式.這是企業對社會生活和經營過程中發生的事情的相對固定的看法和觀點.
思想意識是企業文化中隱性的因素,企業制度則是企業文化中顯性的因素.企業制度是企業為了保證企業的經營成功而給予企業員工行為以一定方向、具有規范性和強制性的文化.企業制度核心是企業的管理制度.管理制度是企業在生產經營活動中制訂的各種帶有強制性義務,并能保障一定權利的各項規定,包括企業的人事制度、財務管理制度、生產管理制度以及民主管理制度等一切規章制度.
三、企業文化整合的具體操作
1．找出并購方與目標企業在企業文化上的相同點和不同點
任何兩個企業的文化都會有差異,這就如同世上沒有兩片完全一樣的樹葉.企業文化差異存在各個方面,比如價值觀、經營方式、思維方式、管理制度、社會聲譽等等.在進行企業文化整合的時候,首先要分析并購方與目標企業的文化差異和共同點,以便為下一步的整合工作提供決策依據.因此,并購方要從各個渠道去了解目標企業的文化.這些渠道包括目標企業以前舉辦過的展示和介紹會議、目標企業內部資料上的文章、新聞媒體對目標企業的介紹和報道以及其他企業對目標企業的看法和評價等.在詳細掌握了目標企業的文化特點之后,并購方可以聘請專業人士對目標企業文化和并購方企業文化進行分析比較,得出彼此的相同點與不同點.有時,為了使這方面的分析更直觀,專業人士經常將并購雙方的企業文化 “畫”出來,即用圖解來表示文化的差異和相同點,為企業文化整合提供可視化的分析基礎.
2．找出文化整合的主要障礙
文化整合的主要障礙是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關鍵因素,它可以是某一個人、一個利益團體、原企業的一種制度等.隨著文化整合步驟的執行,主要障礙將是一個十分活躍的因素.在文化整合過程中,新舊文化的沖突在所難免.因此,對主要障礙的預知和監控是文化整合必須注意的問題.
3．整合雙方的企業文化
在分析了并購雙方企業文化的異同和文化整合的主要障礙之后,并購方就要進行實際的整合工作.整合并購雙方的企業文化要注意以下問題：（1）文化的移植要根據目標企業的實際情況.文化不能單獨存在和移植,它必須依托于企業的實際情況.如果目標企業對并購方打算注入的新文化有強烈的排斥感,并購方就應該根據目標企業的情況對移植的文化進行修改.目標企業的文化中必然存在適合其經營環境的合理成分,這些合理成分應該作為文化整合的基礎的一部分,不能全部予以拋棄.并購方應該努力尋找一種途徑,使其與并購方的主流文化相得益彰,共同發揮作用；（2）并購方還要滿足目標企業職工的物質需求.企業文化注重精神和制度的建設,而不直接解決員工的物質需求.并購方不能一味對目標企業的員工進行抽象地精神說教和制度管理,還必須用物質作為文化整合的保障；（3）文化整合不能操之過急.對于企業文化的整合一開始往往會遇到來自目標企業員工的阻力.這就需要時間來找到一種目標企業員工都能夠接受的整合方式,潛移默化地完成文化的整合.企圖一蹴而就、大刀闊斧地進行改革,只會加劇目標企業員工的成見與不滿,不利于整合工作的穩定與順利進行；（4）根據不同的員工采取不同的方法.進行文化整合需要目標企業所有員工的配合.因此,并購方應該根據員工的不同采取不同的策略.對于高層管理人員,并購方應該采取比較直接的方式,通過面對面的分析和交流,使他們充分意識到企業發展中存在的危機和整合的必要性與重要性,并向他們說明企業未來的前景和他們潛在的收益.對于普通員工,并購方的工作重點則要放在增強溝通、加深信任上.因為他們對全局了解較少,情況不明,心存恐懼,對改革持抵抗心理；（5）作好宣傳工作.進行文化整合,特別是向目標企業注入優秀文化的時候,必須向目標企業的員工作好宣傳工作.并購方可以采用多種宣傳手段,比如標語、報紙、廣播、電視等,同時要使宣傳內容根據宣傳對象的特點和要求來制作和傳送.此外,宣傳工作一定要做到清楚、具體和重復這三個要求.只有講清楚、講具體了,才能為目標企業的員工了解,才能避免誤會；只有重復,才能讓宣傳對象印象深刻.當然,對新文化的宣傳絕對不能任意夸大,而要實事求是,切實可行；（6）最后,進行文化整合一定要遵循以人為本的方針.無論并購方通過何種戰略進行文化整合,一定要堅持關心人、愛護人的人本主義思想,不能將企業的發展凌駕于人的發展之上.這也就要求并購方在文化整合過程中,應當給予目標企業的員工以充分重視,尊重他們的感受和意見,為他們個人的發展創造良好的條件,從而最大限度地激發員工的主觀能動性,幫助目標企業實現轉型.