“傳統零部件企業的研發模式、規模效應模式今年一定要改。好的技術要與好的企業合作，做到市場引領后一定會形成規模化。”2020中國汽車供應鏈大會上，廣汽新能源副總經理席忠民表達了對新零整關系的理解。

成本或為安全讓路？

曾經，全球化的產業鏈布局顯著降低了生產成本，但新冠疫情讓過度分散的產業鏈遭遇前所未有的挑戰，疫情后全球產業鏈格局或將重塑。

2020中國汽車供應鏈大會上，博世中國副總裁蔣健提出：“過去20~30年，在全球工業領域，汽車行業是全球化做得最深入的。為什么要全球化？背后的邏輯是以精益生產為導向，做到極致的成本控制。換言之，汽車行業通過產業鏈全球化布局把成本控制到最佳。然而，疫情后，以往為降低成本而把供應鏈全球化布局的格局將會改變，犧牲一些成本而加大安全系數，使得供應鏈能夠更穩定一點，或將成為主流做法。當然，這個過程不會馬上實現，可能需要3~5年，或者更長時間。”

誠如蔣健所言，有專家推測，未來全球將會形成以中國、美國、歐盟為核心的區域性產業鏈集群中心。供應鏈格局的轉變表面看來是物理變化，放在數字化推動汽車產業轉型的背景下，必將引起傳統零整關系發生變化。

主機廠如何看待新零整關系？

傳統汽車時代，有實力的主機廠掌控話語權，主機廠提出需求，零部件企業按照標準設計，按照工期交貨。創新供應鏈時期，不僅要求零部件企業要提前介入研發過程，而且要承擔產業化、市場化的風險。

作為主機廠的代表，席忠民對新時期的零整關系感觸頗深，他指出：“現在的創新不是主機廠的創新，也不是供應鏈的創新，是合起來的創新。創新要求供應鏈上要有好的創新能力、好的研發人才、好的技術儲備，零部件企業實現了技術引領，主機廠才能引領。同時，零部件企業傳統的研發模式，與傳統的規模效應模式今年一定要改。過去，零部件企業雖然前期投入了幾千萬研發費用，但產品一旦被主機廠采用，馬上就能分攤成本。但是，今后高科技的零部件由于成本太高，主機廠只能在最頂配車型上推廣，所以零部件企業通過傳統的模式肯定推廣不了。未來零部件企業有好的科技產品，一定要與頭部企業合作，裝配在好產品上先形成市場引領，被市場認可后就會形成產業化和后期的規模化。”

簡言之，新時期零部件企業需要重新做戰略思考，摒棄一直以來跟隨主機廠的想法，而要有創新引領精神。或者說，不一定是主機廠選擇零部件，很可能是零部件選擇主機廠，其目的只有一個：通過創新產品打開市場、占領市場。

博世如何迎接挑戰？

業界都清楚，傳統汽車的配套體系是線性的，實力強的供應商占據第一級，越往下零部件供應商的規模越小，且每一級零部件供應商的界限很分明，他們之間很難越層。然而，創新零部件體系打破了零部件供應商的層級關系，甚至出現了大供應商為小供應商“站臺”的局面。

蔣健介紹說：“在合作變化方面，要求我們博世這樣零部件供應商要有更開放的心態，用更靈活的方式與傳統主機廠，與軟件的公司合作。最近，智能駕艙項目上，我們博世主動成為二級供應商，讓一個本土的研發團隊，一個初創公司做一級供應商，他們直接面對客戶，我們在背后提供底層的技術。借著這個一級供應商催生我們發展，因為博世比較大，有時候動作比較慢，本土初創企業動作比較快，跟客戶更好打交道，這種模式以往博世從未嘗試過，但是現在我們愿意嘗試。”

其實，疫情發生之前，持續了20~30年的產業鏈全球化，已經遭遇日本海嘯芯片斷供、泰國大水涂層材料短缺等多次挑戰，每一次都會讓全世界零部件供應商手忙腳亂。換言之，全球汽車行業在享受產業鏈全球化帶來收益的同時，也被供應鏈太長的弊端所困擾。行業內一直在尋找出路，但改變二三十年形成的既定格局畢竟不容易。

而今，百年不遇的新冠疫情沖擊，疊加數字化推動的第四次產業革命，讓全球汽車界認識到供應鏈格局到了不變不行的時刻，因此產業鏈區域集群形成是大勢所趨，在此過程中，傳統的零整關系也將會重塑。

（圖片來源：互聯網）

本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

疫情對企業的影響解決措施

疫情對企業的影響解決措施，2020年突如其來的疫情對很多行業都造成了非常大的影響，這次疫情雖然會讓很多企業陷入困境，但也暗藏了許多機遇，疫情對企業的影響解決措施。

隨著新型冠狀肺炎疫情全球范圍內的蔓延，國際經濟秩序受到了較為嚴重的影響。同時，也給我國的經濟發展帶來了嚴峻的考驗。在此次疫情面前，不僅是社會秩序，經濟秩序也面臨著巨大的壓力，在抗擊疫情常態化的工作基調中，經濟秩序要穩定、發展，企業就要逐步復工復產。

社會主義經濟的主體部分還是以中小企業為主，中小企業在社會的經濟建設中發揮著不可替代的作用和力量，更是推動經濟快速發展及加速新舊動能轉換的重要力量。目前，在我國新型冠狀肺炎的防控工作處于常態化、持續化的管控階段，雖在疫情防控工作上取得了一定的成績，但是日常防控依然不可松懈。

因此，在這一背景下，高度重視中小企業在經濟建設及社會發展中發揮的重要作用，科學理性分析它們目前面臨的挑戰和困難，從而幫助他們找到快速應對疫情沖擊的辦法，減少損失、創造更大的利潤，對中小企業長足發展和加快經濟復蘇有重要的現實意義。

中國企業該如何應對

首先，世衛組織設立“國際關注的突發公共衛生事件”制度的初衷是為了調動國際社會資源對疫病進行及時預防與控制，特別是為了保護一些醫療系統比較脆弱的國家。對于中國在這方面所投入的資源和努力，世衛組織已經予以充分認可。

盡管此次公布的“臨時建議”本身并不包含可能嚴重限制中國出口貿易的措施，但是關于PHEIC的認定，仍可能對國際輿論和大眾心理產生引導作用，并由此可能產生企業層面的各種合同糾紛。

面對這些可能的問題，我們建議出口企業先冷靜分析，根據合同權利和其他相關法律權利與合同相對方有理有據進行討論協商，必要時可以進行法律救濟。

同時受影響的企業也需要根據實際情況及時實施調整生產計劃、調整供應鏈管理、做好現金流安排等措施，并且及早和合同相對方及各利益相關方進行主動溝通，將經濟損失及輿論和大眾心理帶來的.潛在負面影響降到最低。

2020年春節一開始，新冠肺炎猶如平地一聲雷炸響了全國，短短的時間讓全國戒嚴，全國人民共同抵抗這次疫情。

這場突如其來的疫情對很多行業都造成了非常大的影響。首當其沖的便是餐飲行業，幾乎受到毀滅性的的打擊，西貝、海底撈目前暫停營業，星巴克上百家門店關閉；

旅游行業亦是如此，春節，本是出門旅游的絕佳時機，每年春節都是旅游行業的旺季，無論是國內游還是境外游人數都是爆棚的。而由于疫情的影響，各種航班，車次紛紛取消，往年人頭攢動的熱鬧景區閉門歇業，偌大的景區空空蕩蕩，冷冷清清。旅游是重災區，已成定論。2019年，中國旅游業總收入6.5萬億元，平均一天178億元。

停滯一天，就是超過170億元的經濟損失；退訂、退訂、退訂，酒店的預定后臺不停接到取消訂單的信息，據東呈國際集團提供的數據，全國門店春節期間平均訂單間/夜取消率超過40%；僅春節期間，出租率同比去年春節下滑近50%，收入同比下滑 80%；還有其他行業，如地產、影視，交通運輸等等，都受到嚴重的打擊。

對于中國的企業，這也是一場災難，尤其是對中小型企業更是猶如一場致命的災難，全國各地企業（除目前特殊，必須營業的企業外）均延遲復工。無法營業，沒有利潤，再加上房租，全部員工工資，讓多少個中小企業的老板們陷入焦慮，徹夜難眠。

在每次重大事件的背后，事件帶來傷害的同時，往往也孕育著新生。如03年的非典，對中國企業的傷害和打擊也是很嚴重的，但同時也孕育著新生：03年成就了阿里巴巴，讓阿里巴巴走向新的高度，馬云順勢創立了淘寶；

03年劉強東公司（實體店）受到嚴重沖擊，他放棄全國擴張連鎖店的計劃，將實體店搬上了線上，在網絡上賣貨，成就了京東；03年的非典是互聯網成為大眾平臺的轉折點，成為互聯網公司，特別是電子商務公司集體躍進的契機。

同樣的伴隨著這次疫情，會讓很多企業陷入困境，又會有哪些企業順勢而生呢？

疫情期間，目前除醫院，藥店，防護品生產廠及部分超市正常營業外，還有哪些企業在營業？有部分物流公司，盒馬，每日優鮮，外賣平臺等，我們可以發現這些企業大多都是靈活用工企業，正是這些企業員工將我們的日常所需物品送至我們的手上，讓我們在不能出門的情況下滿足我們的需求。

盒馬甚至通過“租員工”的方式，聯合部分餐飲企業，接收這些餐飲企業的部分員工入駐門店，解決日常工作，滿足市民的日常生活必需品的需求。這些都是企業靈活用工的結果。

靈活用工模式，企業和自由職業者之間不存在勞動關系，兩者之間更多的是合作關系，靈活多變。相對于傳統的用工模式，靈活用工有著更多的優勢：如節約成本，減輕社保壓力；降低稅務和用工風險；靈活，自由等等。所以在此之前有很多大中型企業都是選擇靈活用工的模式，它們部分崗位人員或項目人員都是通過靈活用工的方式招聘。

靈活用工的靈活方便讓企業在日常發展中更加順暢，也可以讓企業在逆境中順勢成長。靈活用工模式無論是對企業、個人還是行業的發展，都是有利的，可以實現多贏的目標，可以預見此次疫情將更加促進靈活用工的發展。

雖然由于疫情導致很多行業、企業停滯，但我們相信很多企業都將在這個困境中找到正確的、屬于自己的新的方向和道路，我們終將克服困難，迎來新的開始！

隨著智能時代到來，社會系統中任何一個環節的微小波動都可能會產生“蝴蝶效應”，處理不當就會帶來較大的社會問題。強化企業社會責任意識是“后疫情時代”各類企業負責人必須要迅速完善與提升的一個基本工作。

疫情讓所有人都被動地宅在家里，生產生活經濟運行戛然而止，人與人之間的身體親近被迅速拉大。一個企業的員工可能分散在各個城市，他們借助互聯網溝通信息，即使在開工后，大部分企業管理系統與營銷系統基本也都選擇網絡辦公，這不能說一定代表未來辦公的趨勢，但會讓我們重新思考企業與員工的關系。

企業未來看待員工會越來越重視“為我所用”而非“為我所有”，在有人才的地方建立“細胞式的小辦公室、小工作團隊”也會越來越被企業家所青睞，企業會逐漸擺脫中心化的“總部”意識以及群居化的工作處理方式，會走向分布式、個體化的互聯協同辦公。

最后是企業與客戶：這次疫情來得突然，春節期間由于人們的恐懼以及部分城市的交通管制，政府的不斷宣傳，人們幾乎全部停止了出行消費。像旅游、電影、餐飲、零售等行業受到的影響首當其沖。

企業又該如何實現自救？

為大家整理出五個應對策略，或許可以給您一些意見，僅供參考。

一是大多數行業本身不會由于疫情發生而出現本質的變化，該增長的依然會增長，它有可能遲到，但不會缺席。我們必須要充滿信心；

二是短期經營策略上肯定要調整，但針對不同行業、不同企業沒有一刀切的觀點可參考。我覺得還是在兩個關系上做調整：

一是處理現金流、凈利潤、規模增長這三者的關系；二是處理自身企業的發展與上下游和諧發展的關系。當然，做這兩項工作的前提下，必須認認真真盤點好自己企業的資源，以此做出現實且針對性的選擇；

三是用未來規劃現在，讓今天的努力要更有未來的意義。即前面所講重塑企業與員工、企業與用戶的關系，在這方面一旦有力量時要就要加大投入；

四是對各行業頭部品牌，尤其是未被充分整合的行業的頭部品牌而言，依然是機會大于挑戰。中小企業面臨的壓力應該更大，很有可能市場正常后會釋放更多的市場空間給頭部品牌。但中小企業也不是完全沒有出路，船小好調頭，變革轉型相對更容易。所以一切事在人為！

五是“活著”是最高戰略要求也是最低策略保障。我們還是要把困難想得大一點，做好最壞的打算（疫情周期和疫情影響深度），做盡可能最充分的準備（保持現金、保持人才、保持客戶）。同時還要擁有樂觀的意志與悲觀的頭腦。想方設法讓自己活下來，只有活下來一切才有希望。