什么是ERP？

一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代制造商業系統和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的制造環境
包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用于生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境
包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。

一、ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。

二、應用ERP與企業的關系

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。

三、ERP的風險及其預防

企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；
3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防范措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。

1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對于企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務于企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預準備
確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程控制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行后，各項業務處于有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環節。但這并不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統后，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。

四、ERP應用成功的標志

ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決于企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

當90年代初美國的Gartner Group定義ERP這樣一個軟件系統的時候，誰也沒有想到它會在全球的
企業中引起那么大的反響。而在今天的中國，這一漸漸平息的震動，在這兩年中又出現了一個又
一個的高潮。然而反觀ERP的發展和當今經濟的發展，我們不得不正視出現的這樣兩個問題：
1. Gartner Group當初的定義已經過于狹窄，和實際商業生活中正在被實際使用的ERP有著較大的
差距；
2. 一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。
這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對于后來者ERP的真面目已經被隱去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顧一下當時Gartner Group是如何通過一系列的功能標準來對ERP進行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能；
2、 支持混合方式的制造環境；
3、 支持動態的監控能力，提高業務績效；
4、 支持開放的客戶機/服務器計算環境。
按其定義，ERP就是一個應用軟件系統，是在MRPII軟件系統的基礎上擴展了管理范圍，基本思想
是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支
持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所
有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成
本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍
和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。
從這一應用范圍來講，給人的感覺第一ERP是為制造企業服務的，第二它只是個軟件。然而，在
Gartner Group定義ERP這個名詞之后，SAP公司創造性地將ERP和BPR兩個本來沒有被關聯在一起的
東西合到了一起，從而創造出了IT+管理的一個世界性奇跡。這個時候Gartner Group的概念在實
際應用中被完全更新了，一個被賦予了新的內容和意義的ERP誕生了：
1、）ERP不只是一個軟件系統，而是一個集組織模型、業務流程、企業規范和信息技術、實施方
法為一體的綜合管理應用體系；
2、）ERP使得企業的管理核心從“在正確的時間、制造和銷售正確的產品”，轉移到了“在最佳
的時間和地點，獲得企業的最大利潤”，這種管理方法和手段其應用范圍也從制造企業擴展至了
各個不同行業的企業；
3、）ERP從滿足動態監控，發展到商務智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統，變成了真正
具有智能化的管理控制系統；
4、）從軟件系統的結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網的應用，可以支持跨平臺多組織的
應用，并和電子商務的應用具有廣泛的數據、業務邏輯的接口。
所以不妨我們來這樣給ERP下個定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共
享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業
務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
1. 要具有參考的業務模型，并能夠基于這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備一系
列的建模手段和方法；
2. 實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現集中和分布的應用模式；
3. 必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平臺，
要能夠具備或者支持專用的質量管理、設備管理、行業特殊管理、商務智能系統，要具備和其他
有關應用的接口，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫的
有邏輯的集成；
4. 實現物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現從購買到制造到銷售的正向流動，和反
向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成，和關聯更改；資金流
要實現和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠實現ABC（營運成本）控制。
5. 實現物流、信息流和資金流的過程控制：比如在物流過程中，要具備發票、訂單和出入庫單的
三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多點控制；要具備多級的
工作流控制等。
6. 要具備一定的客戶化開發平臺或工具，這樣的平臺和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意
采集和編排。
7. 財務管理應當至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實
現會計信息直接來源于業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證是
自動生成的。
8. 在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM及能力進行計劃和根據工
單執行，根據工藝及配方進行計劃和根據期段排產單進行生產，并可以將這兩種模式進行混合使
用，當然還應當具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。
9. 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理
是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
10. 在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。
以上十點應當是構成一個最基本的ERP系統的內容。當然對于一個完善的解決方案而言，只有以上
的功能還遠遠不夠，還應當具備一個完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但企業必須記住，項目的主人是企業
自己，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會為你服務一輩子，所
以如何能在最短的時間內將顧問的知識學到手，那才是至關重要的。
ERP的實施，或多或少會涉及到企業管理流程的變化，因此BRP往往和它的實施結合在一起，也只
有這種結合，才能使得企業的ERP系統發揮最大的作用。一個成功的ERP的實施支持，必需包含有
一個廣泛的知識庫，和有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟，五個階段：
1. 基礎建設
2. 引進觀念
3. 業務重組
4. 系統運用
5. 持續完善
六個步驟：
1. 方案規劃
2. 項目組織
3. 全面培訓
4. 原型定義
5. 數據準備
6. 系統切換
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功
對于現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化
的投入，到底能給企業帶來什么回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想
這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。
首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之后，可能產生一次性的購買硬
件和軟件的費用，但隨之而來的相應的維護和服務確是一項常年的投入，特別是由信息化而引發
的對企業整體人員基本素質的提高的需求，更是需要一個長期的培訓投資過程，因此一般評估信
息化的投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成
本、技術支持的成本和最終使用的成本。
其次管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業的方方面面，因此很難有一個絕對化
的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產出，從而
使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過
程，由于企業的經營是一個連續的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大
大的增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。
由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準備，因此往往會出現項目的
拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成化了很多錢，
卻造就了一個吃錢的系統。那么如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入
的時候，就明確的知道我們需要產生什么樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以
明確的、量化的基準來判斷應該做什么樣的計劃，應該做什么樣的投入，應該得到一個什么樣的
結果。
APICS曾經提出過一個A級MRPII的評價標準，但現在看來它的評價體系只是從一個側面來描述了
MRPII項目的結果，比如“庫存量”、“資金周轉期”等，應該說這些標準只是企業的一系列事務
處理過程的評價。但隨著企業市場化、管理自主化程度的提高，企業的經營者需要的評價體系的
根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對“庫存量”、“資
金周轉期”的要求外，更要求對“企業投資回報率”、“市場價值”、“股東投資增值率”等的
評價。因此對于一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確的反映它的項目效果，也
就是要了解信息的回報到底有多大。
1996年，美國著名的標準化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這
套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。
項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對于那些市場較成
熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關注業
務成本的降低。對于產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這
些項目關注的是：提高響應市場和技術的能力。對于綜合性的集團型企業，他們關注的是：全
面、高速和標準化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基
點，和一個總體目標。
事務處理指標：對于事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業
戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活
度、成本和業務活動、以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業
務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應
管理等。
關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、
培訓、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡
量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與
度指標，培訓則包含費用、內容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合
作伙伴管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組則包含費用和時間。
ERP對企業來講是一個至關重要的組成部分，對于任何一個不斷發展的企業而言，現在不是討論上
不上的問題，而是應該討論怎么上，如何盡快實現的問題。而對于產品的供應商和咨詢服務的提
供者而言，現在更為重要的是提供給使用?

什么是ERP？

一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代制造商業系統和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的制造環境
包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用于生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境
包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。

一、ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。

二、應用ERP與企業的關系

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。

三、ERP的風險及其預防

企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；
3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防范措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。

1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對于企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務于企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預準備
確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程控制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行后，各項業務處于有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環節。但這并不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統后，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。

四、ERP應用成功的標志

ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決于企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

當90年代初美國的Gartner Group定義ERP這樣一個軟件系統的時候，誰也沒有想到它會在全球的
企業中引起那么大的反響。而在今天的中國，這一漸漸平息的震動，在這兩年中又出現了一個又
一個的高潮。然而反觀ERP的發展和當今經濟的發展，我們不得不正視出現的這樣兩個問題：
1. Gartner Group當初的定義已經過于狹窄，和實際商業生活中正在被實際使用的ERP有著較大的
差距；
2. 一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。
這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對于后來者ERP的真面目已經被隱去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顧一下當時Gartner Group是如何通過一系列的功能標準來對ERP進行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能；
2、 支持混合方式的制造環境；
3、 支持動態的監控能力，提高業務績效；
4、 支持開放的客戶機/服務器計算環境。
按其定義，ERP就是一個應用軟件系統，是在MRPII軟件系統的基礎上擴展了管理范圍，基本思想
是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支
持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所
有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成
本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍
和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。
從這一應用范圍來講，給人的感覺第一ERP是為制造企業服務的，第二它只是個軟件。然而，在
Gartner Group定義ERP這個名詞之后，SAP公司創造性地將ERP和BPR兩個本來沒有被關聯在一起的
東西合到了一起，從而創造出了IT+管理的一個世界性奇跡。這個時候Gartner Group的概念在實
際應用中被完全更新了，一個被賦予了新的內容和意義的ERP誕生了：
1、）ERP不只是一個軟件系統，而是一個集組織模型、業務流程、企業規范和信息技術、實施方
法為一體的綜合管理應用體系；
2、）ERP使得企業的管理核心從“在正確的時間、制造和銷售正確的產品”，轉移到了“在最佳
的時間和地點，獲得企業的最大利潤”，這種管理方法和手段其應用范圍也從制造企業擴展至了
各個不同行業的企業；
3、）ERP從滿足動態監控，發展到商務智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統，變成了真正
具有智能化的管理控制系統；
4、）從軟件系統的結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網的應用，可以支持跨平臺多組織的
應用，并和電子商務的應用具有廣泛的數據、業務邏輯的接口。
所以不妨我們來這樣給ERP下個定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共
享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業
務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
1. 要具有參考的業務模型，并能夠基于這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備一系
列的建模手段和方法；
2. 實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現集中和分布的應用模式；
3. 必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平臺，
要能夠具備或者支持專用的質量管理、設備管理、行業特殊管理、商務智能系統，要具備和其他
有關應用的接口，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫的
有邏輯的集成；
4. 實現物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現從購買到制造到銷售的正向流動，和反
向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成，和關聯更改；資金流
要實現和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠實現ABC（營運成本）控制。
5. 實現物流、信息流和資金流的過程控制：比如在物流過程中，要具備發票、訂單和出入庫單的
三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多點控制；要具備多級的
工作流控制等。
6. 要具備一定的客戶化開發平臺或工具，這樣的平臺和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意
采集和編排。
7. 財務管理應當至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實
現會計信息直接來源于業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證是
自動生成的。
8. 在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM及能力進行計劃和根據工
單執行，根據工藝及配方進行計劃和根據期段排產單進行生產，并可以將這兩種模式進行混合使
用，當然還應當具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。
9. 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理
是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
10. 在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。
以上十點應當是構成一個最基本的ERP系統的內容。當然對于一個完善的解決方案而言，只有以上
的功能還遠遠不夠，還應當具備一個完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但企業必須記住，項目的主人是企業
自己，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會為你服務一輩子，所
以如何能在最短的時間內將顧問的知識學到手，那才是至關重要的。
ERP的實施，或多或少會涉及到企業管理流程的變化，因此BRP往往和它的實施結合在一起，也只
有這種結合，才能使得企業的ERP系統發揮最大的作用。一個成功的ERP的實施支持，必需包含有
一個廣泛的知識庫，和有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟，五個階段：
1. 基礎建設
2. 引進觀念
3. 業務重組
4. 系統運用
5. 持續完善
六個步驟：
1. 方案規劃
2. 項目組織
3. 全面培訓
4. 原型定義
5. 數據準備
6. 系統切換
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功
對于現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化
的投入，到底能給企業帶來什么回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想
這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。
首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之后，可能產生一次性的購買硬
件和軟件的費用，但隨之而來的相應的維護和服務確是一項常年的投入，特別是由信息化而引發
的對企業整體人員基本素質的提高的需求，更是需要一個長期的培訓投資過程，因此一般評估信
息化的投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成
本、技術支持的成本和最終使用的成本。
其次管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業的方方面面，因此很難有一個絕對化
的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產出，從而
使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過
程，由于企業的經營是一個連續的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大
大的增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。
由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準備，因此往往會出現項目的
拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成化了很多錢，
卻造就了一個吃錢的系統。那么如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入
的時候，就明確的知道我們需要產生什么樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以
明確的、量化的基準來判斷應該做什么樣的計劃，應該做什么樣的投入，應該得到一個什么樣的
結果。
APICS曾經提出過一個A級MRPII的評價標準，但現在看來它的評價體系只是從一個側面來描述了
MRPII項目的結果，比如“庫存量”、“資金周轉期”等，應該說這些標準只是企業的一系列事務
處理過程的評價。但隨著企業市場化、管理自主化程度的提高，企業的經營者需要的評價體系的
根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對“庫存量”、“資
金周轉期”的要求外，更要求對“企業投資回報率”、“市場價值”、“股東投資增值率”等的
評價。因此對于一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確的反映它的項目效果，也
就是要了解信息的回報到底有多大。
1996年，美國著名的標準化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這
套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。
項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對于那些市場較成
熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關注業
務成本的降低。對于產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這
些項目關注的是：提高響應市場和技術的能力。對于綜合性的集團型企業，他們關注的是：全
面、高速和標準化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基
點，和一個總體目標。
事務處理指標：對于事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業
戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活
度、成本和業務活動、以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業
務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應
管理等。
關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、
培訓、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡
量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與
度指標，培訓則包含費用、內容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合
作伙伴管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組則包含費用和時間。
ERP對企業來講是一個至關重要的組成部分，對于任何一個不斷發展的企業而言，現在不是討論上
不上的問題，而是應該討論怎么上，如何盡快實現的問題。而對于產品的供應商和咨詢服務的提
供者而言，現在更為重要的是提供給使用

ERP的概念與歷程

ERP——Enterprise Resource Planning 企業資源計劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。
進一步地，我們可以從管理思想、軟件產品、管理系統三個層次給出它的定義：
1．是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業管理系統體系標準，其實質是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造資源計劃”） 基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
2．是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品；
3．是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。
具體來講，ERP與企業資源的關系、ERP的作用以及與信息技術的發展的關系等可以表述如下：
1. 企業資源與ERP
廠房、生產線、加工設備、檢測設備、運輸工具等都是企業的硬件資源，人力、管理、信譽、融資能力、組織結構、員工的勞動熱情等就是企業的軟件資源。企業運行發展中，這些資源相互作用，形成企業進行生產活動、完成客戶訂單、創造社會財富、實現企業價值的基礎，反映企業在竟爭發展中的地位。
ERP系統的管理對象便是上述各種資源及生產要素，通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大程度地發揮這些資源的作用，并根據客戶訂單及生產狀況做出調整資源的決策。
2. 調整運用企業資源
企業發展的重要標志便是合理調整和運用上述的資源，在沒有ERP這樣的現代化管理工具時，企業資源狀況及調整方向不清楚，要做調整安排是相當困難的，調整過程會相當漫長，企業的組織結構只能是金字塔形的，部門間的協作交流相對較弱，資源的運行難於比較把握，并做出調整。信息技術的發展，特別是針對企業資源進行管理而設計的ERP系統正是針對這些問題設計的，成功推行的結果必使企業能更好地運用資源。
3. 信息技術對資源管理作用的階段發展過程
計算機技術特別是數據庫技術的發展為企業建立管理信息系統，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發展與信息技術的發展是互成因果的環路。而實踐證明信息技術已在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。
信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數據，方便查詢和匯總，而現在發展到建立在全球Internet基礎上的跨國家,跨企業的運行體系，初略可分作如下階段:
A. MIS系統階段( Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
B. MRP階段(Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，借助計算機的運算能力及系統對客戶訂單、在庫物料、產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開并計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
D. ERP階段(Enterprise Resource Planning)
進入ERP階段后，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平臺工具。
E. 電子商務時代的ERP
Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存竟爭的供應鏈管理思想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。
由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。

ERP（企業資源計劃）是一種企業管理的思想，強調對企業的內部甚至外部的資源進行優化配置、提高利用效率。
一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代制造商業系統和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的制造環境
包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用于生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境
包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。

一、ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。

二、應用ERP與企業的關系

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。

三、ERP的風險及其預防

企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；
3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防范措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。

1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對于企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務于企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預準備
確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程控制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行后，各項業務處于有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環節。但這并不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統后，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。

四、ERP應用成功的標志

ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決于企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志

ERP初階(一)：走近ERP

引子

當今時代，在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標準產品大量生產的制造；制造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料；實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多公司要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要得物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算制造成本……

不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的問題，然而，針對這一現象，我們又能有什么有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRP II的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。

ERP現象

到了現在，只要我們隨手翻翻有關管理、信息技術方面的報紙雜志，就會有大量的、各式各樣的MRP II/ERP廣告和相關報道躍然紙上。就在人們還在為到底什么是ERP而感到困惑的時候，新一代的像"電子商務時代的ERP"、"iERP"等概念又不斷地迎面撲來。

事實上，ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業具有相當大的誘惑力。據美國生產與庫存控制學會（APICS）統計，使用一個MRP II/ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益：

1．庫存下降30％～50％。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉率提高50%。
2．延期交貨減少80％。當庫存減少并穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。
3．采購提前期縮短50％。采購人員有了及時準確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。
4．停工待料減少60％。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。
5．制造成本降低12％。由于庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。
6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10％～15％。

此外，近年來ERP市場的飛速成長也顯示出了它的巨大發展潛力：

從國內的情況來看，中國的MRP II/ERP行業自1995至1997年均增長速度約為27%，而1998年增長速度競高達35%左右(不包括財務軟件)，市場銷售額達到了4.2億元。1999年由于亞洲金融風暴滯后效應等因素的影響，ERP市場有較大的回落。但隨著財富論壇在上海的成功召開，中美WTO協議的最終簽署，使得大多數無論是中資還是外資企業，都堅定了進一步投資的信心。這使得99年下半年以及2000年的ERP市場又重現商機。而來自香港大公報的消息預計，未來兩年我國的ERP軟件產品市場將達一百億元左右。據統計，目前中國注冊企業約有一千一百萬家，其中10%為大型企業，在南方企業中，約有半數以上的大中型企業有采用和購買ERP產品的計劃，但中小型企業較少，而北方企業購買ERP產品則有逐漸增加的趨勢。

從整個國際上的情況來看，據美國權威市場預測研究機構AMR Research宣布，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅37%的速度發展。1998年全球ERP市場總收入達148億美元，到2002年這一數字將增至520億。

由以上的數字可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPR II還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一新的管理工具，很有必要先對ERP有一個清楚的認識。

ERP初階(二)：ERP概念與歷程

3. 信息技術對資源管理作用的階段發展過程

計算機技術特別是數據庫技術的發展為企業建立管理信息系統，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發展與信息技術的發展是互成因果的環路。而實踐證明信息技術已在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。

信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數據，方便查詢和匯總，而現在發展到建立在全球Internet基礎上的跨國家,跨企業的運行體系，初略可分做如下階段:

A. MIS系統階段( Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
B. MRP階段(Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，借助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開并計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
D. ERP階段(Enterprise Resource Planning)
進入ERP階段后，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平臺工具。
E. 電子商務時代的ERP
Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存竟爭的供應鏈管理想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。

由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。

ERP初階(三)：MRP基本原理

ERP是一個龐大的管理信息系統，要講清楚ERP原理，我們首先要沿著ERP發展的四個主要的階段，從最為基本的六十年代時段式MRP原理講起。

基本MRP的原理

我們都知道，按需求的來源不同，企業內部的物料可分為獨立需求和相關需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產品、科研試制需要的樣品、售后維修需要的備品備件等；相關需求是指根據物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。

MRP的基本任務是

(1)從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；
(2)根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。
MRP的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃。然而，要正確編制零件計劃，首先必須落實產品的出產進度計劃，用MRPⅡ的術語就是主生產計劃(Master Production Schedule，MPS)，這是MRP展開的依據。MRP還需要知道產品的零件結構，即物料清單(Bill Of Material，BOM)，才能把主生產計劃展開成零件計劃；同時，必須知道庫存數量才能準確計算出零件的采購數量。

因此，基本MRP的依據是：

(1)主生產計劃(MPS)；
(2)物料清單(BOM)；
(3)庫存信息。

ERP初階(四)：MRP基本構成

一、主生產計劃(Master Production Schedule, 簡稱MPS)

主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這里的最終產品是指對于企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規定生產什么、什么時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。

二、產品結構與物料清單(Bill of Material, BOM)

MRP系統要正確計算出物料需求的時間和數量，特別是相關需求物料的數量和時間，首先要使系統能夠知道企業所制造的產品結構和所有要使用到的物料。產品結構列出構成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關系和數量要求。它是MRP產品拆零的基礎。舉例來說，下圖是一個大大簡化了的自行車的產品結構圖，它大體反映了自行車的構成：
圖1 自行車產品結構圖

當然，這并不是我們最終所要的BOM。為了便于計算機識別，必須把產品結構圖轉換成規范的數據格式，這種用規范的數據格式來描述產品結構的文件就是物料清單。它必須說明組件(部件)中各種物料需求的數量和相互之間的組成結構關系。下表就是一張簡單的與自行車產品結構相對應的物料清單。

三、庫存信息

庫存信息是保存企業所有產品、零部件、在制品、原材料等存在狀態的數據庫。在MRP系統中，將產品、零部件、在制品、原材料甚至工裝工具等統稱為“物料”或“項目”。為便于計算機識別，必須對物料進行編碼。物料編碼是MRP系統識別物料的唯一標識。

①現有庫存量：是指在企業倉庫中實際存放的物料的可用庫存數量。
②計劃收到量(在途量)：是指根據正在執行中的采購訂單或生產訂單，在未來某個時段物料將要入庫或將要完成的數量。
③已分配量：是指尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數量。
④提前期：是指執行某項任務由開始到完成所消耗的時間。
⑤訂購(生產)批量：在某個時段內向供應商訂購或要求生產部門生產某種物料的數量。
⑥安全庫存量：為了預防需求或供應方面的不可預測的波動，在倉庫中經常應保持最低庫存數量作為安全庫存量。
根據以上的各個數值，可以計算出某項物料的凈需求量：
凈需求量=毛需求量+已分配量- 計劃收到量-現有庫存量

ERP初階(五)：七十年代閉環MRP

60年代時段式MRP能根據有關數據計算出相關物料需求的準確時間與數量，但它還不夠完善，其主要缺陷是沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購的有關條件的約束。因此，計算出來的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產，或者因原料的不足而無法生產。同時，它也缺乏根據計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。

正是為了解決以上問題，MRP系統在七十年代發展為閉環MRP系統。閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統。

一、閉環MRP的原理與結構

MRP系統的正常運行，需要有一個現實可行的主生產計劃。它除了要反映市場需求和合同訂單以外，還必須滿足企業的生產能力約束條件。因此，除了要編制資源需求計劃外，我們還要制定能力需求計劃(CRP)，同各個工作中心的能力進行平衡。只有在采取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執行計劃。

而要保證實現計劃就要控制計劃，執行MRP時要用派工單來控制加工的優先級，用采購單來控制采購的優先級。這樣，基本MRP系統進一步發展，把能力需求計劃和執行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環形回路，稱為閉環MRP，
因此，閉環MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統。

二、能力需求計劃(Capacity Requirement Planning, CRP)

1、資源需求計劃與能力需求計劃

在閉環MRP系統中，把關鍵工作中心的負荷平衡稱為資源需求計劃，或稱為粗能力計劃，它的計劃對象為獨立需求件，主要面向的是主生產計劃；把全部工作中心的負荷平衡稱為能力需求計劃，或稱為詳細能力計劃，而它的計劃對象為相關需求件，主要面向的是車間。由于MRP和MPS之間存在內在的聯系，所以資源需求計劃與能力需求計劃之間也是一脈相承的，而后者正是在前者的的基礎上進行計算的

2、能力需求計劃的依據

①工作中心：它是各種生產或加工能力單元和成本計算單元的統稱。對工作中心，都統一用工時來量化其能力的大小。
②工作日歷：是用于編制計劃的特殊形式的日歷，它是由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其它不生產的日子，并將日期表示為順序形式而形成的。
③工藝路線：是一種反映制造某項"物料"加工方法及加工次序的文件。它說明加工和裝配的工序順序，每道工序使用的工作中心，各項時間定額，外協工序的時間和費用等。
④由MRP輸出的零部件作業計劃。

3、能力需求計劃的計算邏輯

閉環MRP的基本目標是滿足客戶和市場的需求，因此在編制計劃時，總是先不考慮能力約束而優先保證計劃需求，然后再進行能力計劃。經過多次反復運算，調整核實，才轉入下一個階段。能力需求計劃的運算過程就是把物料需求計劃定單換算成能力需求數量，生成能力需求報表。這個過程可用圖2來表示。

當然，在計劃時段中也有可能出現能力需求超負荷或低負荷的情況。閉環MRP能力計劃通常是通過報表的形式(直方圖是常用工具)向計劃人員報告之，但是并不進行能力負荷的自動平衡，這個工作由計劃人員人工完成。

三、現場作業控制

各工作中心能力與負荷需求基本平衡后，接下來的一步就要集中解決如何具體地組織生產活動，使各種資源既能合理利用又能按期完成各項訂單任務，并將客觀生產活動進行的狀況及時反饋到系統中，以便根據實際情況進行調整與控制，這就是現場作業控制。它的工作內容一般包括以下四個方面：

車間定單下達：定單下達是核實MRP生成的計劃訂單，并轉換為下達定單。
作業排序：它是指從工作中心的角度控制加工工件的作業順序或作業優先級。
投入產出控制：是一種監控作業流(正在作業的車間定單)通過工作中心的技術方法。利用投入/產出報告，可以分析生產中存在的問題，采取相應的措施。
作業信息反饋：它主要是跟蹤作業定單在制造過程中的運動，收集各種資源消耗的實際數據，更新庫存余額并完成MRP的閉環。

ERP初階(七)：八十年代的MRPII

閉環MRP系統的出現，使生產活動方面的各種子系統得到了統一。但這還不夠，因為在企業的管理中，生產管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。

于是，在八十年代，人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，并稱為制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物流需求計劃（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。
一、MRPⅡ的原理與邏輯

MRPⅡ的基本思想就是把企業作為一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種制造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協調發展，并充分地發揮作用。

在流程圖的右側是計劃與控制的流程，它包括了決策層、計劃層和控制執行層，可以理解為經營計劃管理的流程；中間是基礎數據，要儲存在計算機系統的數據庫中，并且反復調用。這些數據信息的集成，把企業各個部門的業務溝通起來，可以理解為計算機數據庫系統；左側是主要的財務系統，這里只列出應收帳、總帳和應付帳。各個聯線表明信息的流向及相互之間的集成關系。

二、MRPⅡ管理模式的特點

MRPⅡ的特點可以從以下幾個方面來說明，每一項特點都含有管理模式的變革和人員素質或行為變革兩方面，這些特點是相輔相成的。

1．計劃的一貫性與可行性

MRPⅡ是一種計劃主導型管理模式，計劃層次從宏觀到微觀、從戰略到技術、由粗到細逐層優化，但始終保證與企業經營戰略目標一致。它把通常的三級計劃管理統一起來，計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執行計劃、調度和反饋信息。計劃下達前反復驗證和平衡生產能力，并根據反饋信息及時調整，處理好供需矛盾，保證計劃的一貫性、有效性和可執行性。
2．管理的系統性

MRPⅡ是一項系統工程，它把企業所有與生產經營直接相關部門的工作聯結成一個整體，各部門都從系統整體出發做好本職工作，每個員工都知道自己的工作質量同其他職能的關系。這只有在"一個計劃"下才能成為系統，條塊分割、各行其是的局面應被團隊精神所取代。

3．數據共享性

MRPⅡ是一種制造企業管理信息系統，企業各部門都依據同一數據信息進行管理，任何一種數據變動都能及時地反映給所有部門，做到數據共享。在統一的數據庫支持下，按照規范化的處理程序進行管理和決策。改變了過去那種信息不通、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現象。

4．動態應變性

MRPⅡ是一個閉環系統，它要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變的實際情況，管理人員可隨時根據企業內外環境條件的變化迅速作出響應，及時決策調整，保證生產正常進行。它可以及時掌握各種動態信息，保持較短的生產周期，因而有較強的應變能力。

5．模擬預見性

MRPⅡ具有模擬功能。它可以解決“如果怎樣……將會怎樣”的問題，可以預見在相當長的計劃期內可能發生的問題，事先采取措施消除隱患，而不是等問題已經發生了再花幾倍的精力去處理。這將使管理人員從忙碌的事務堆里解脫出來，致力于實質性的分析研究，提供多個可行方案供領導決策。

6．物流、資金流的統一

MRPⅡ包含了成本會計和財務功能，可以由生產活動直接產生財務數據，把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財務數據一致。財務部門及時得到資金信息用于控制成本，通過資金流動狀況反映物料和經營情況，隨時分析企業的經濟效益，參與決策，指導和控制經營和生產活動。

以上幾個方面的特點表明，MRPⅡ是一個比較完整的生產經營管理計劃體系，是實現制造業企業整體效益的有效管理模式。
ERP初階(八)：九十年代的ERP系統

進入90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPⅡ主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想逐步發展為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企業資源計劃也就隨之產生。ERP是在MRP-Ⅱ的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。

1．ERP同MRPⅡ的主要區別

·在資源管理范圍方面的差別

MRPII主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，ERP系統在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈并對供應鏈上所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。

·在生產方式管理方面的差別

MRPII系統把企業歸類為幾種典型的生產方式進行管理，如重復制造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都有一套管理標準。而在80年代末、90年代初期，為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產以及看板式生產等則是企業主要采用的生產方式，由單一的生產方式向混合型生產發展，ERP則能很好地支持和管理混合型制造環境，滿足了企業的這種多角化經營需求。

·在管理功能方面的差別

ERP除了MRPII系統的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業務處理流程）的管理。

·在事務處理控制方面的差別

MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只能實現事中控制。而ERP系統支持在線分析處理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服務即質量反饋，強調企業的事前控制能力，它可以將設計、制造、銷售、運輸等通過集成來并行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、績效等關鍵問題的實時分析能力。

此外，在MRPII中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供、產、銷中的數量信息轉變為價值信息，是物流的價值反映。而ERP系統則將財務計劃和價值控制功能集成到了整個供應鏈上。

·在跨國（或地區）經營事務處理方面的差別

現在企業的發展，使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，ERP系統應用完整的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求。

·在計算機信息處理技術方面的差別

隨著IT技術的飛速發展，網絡通信技術的應用，使得ERP系統得以實現對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統采用客戶/服務器（C/S）體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-business、E-commerce）、電子數據交換（EDI）。此外，還能實現在不同平臺上的互操作。

2．ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面

·體現對整個供應鏈資源進行管理的思想

現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要依靠自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。

·體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系統支持都混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩各方面：其一是“精益生產LP（LeanProduction）”的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。當市場上出現新的機會，而企業的基本合作伙伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。

·體現事先計劃與事中控制的思想

ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，便于實現事中控制和實時做出決策。

至此我們就完成了對整個ERP原理的介紹。當然，ERP仍舊處于不斷發展變化的過程中。對于它的最新發展，我們還會在以后的系列中給予詳盡的介紹。

ERP初階(十)：ERP在中國的應用與發展

有關ERP的引入是許多企業頗為關注的問題。自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了第一套MRPII軟件以來，MRPII/ERP在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。據不完全統計，我國目前已約有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟件。然而，其應用的效果很不平衡，各個企業差距較大。為此，我們很有必要對整個過程進行一下回顧和思考。

所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡寫。它是從MRP(物料資源計劃)發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理，它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源，是基于網絡經濟時代的新一代信息系統。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力的作用是顯而易見的。

ERP是在20世紀80年代初開始出現的。從90年代開始，以SAP、Oracle為代表的國際著名ERP產品進入中國，并迅速擴展。接著，國內也相繼出現了一些早期ERP產品，例如開思ERP、利瑪ERP、和佳ERP及博科ERP等。

ERP系統的特點及核心內容包括有：

·企業內部管理所需的業務應用系統，主要是指財務、物流、人力資源等核心模塊。

·物流管理系統采用了制造業的MRP管理思想；FMIS有效地實現了預算管理、業務評估、管理會計、ABC成本歸集方法等現代基本財務管理方法；人力資源管理系統在組織機構設計、崗位管理、薪酬體系以及人力資源開發等方面同樣集成了先進的理念。

·ERP系統是一個在全公司范圍內應用的、高度集成的系統。數據在各業務系統之間高度共享，所有源數據只需在某一個系統中輸入一次，保證了數據的一致性。

簡單來說，ERP系統即企業資源計劃的一款軟件系統。
它可以運用于各個行業領域。舉個制造業ERP的例子。例如天尊軟件的一款ERP針對的是中小型企業的制造業系統。
這款制造業ERP系統是一款融合了庫存管理，訂單管理，生產流程控制，成本計算，財務管理的綜合型流程控制管理系統。系統中除了包括傳統的MRP技術，還在管理、監控上增加了大量的功能，使管理者不只是查閱生產狀況報，在事后總結成產中的問題，而是在生產過程中實時監控，控制生產，掌握良品率、翻工率等數據，對生產進程及時地做出調整，提高效率，降低成本。
系統的進、銷、存模塊，從采購原料、QC檢測、MRB檢測、分倉入庫、到工令發料，工令退料、成品入庫及銷售訂單的管理、分批發貨、發貨登記等等，使用戶全方位的掌握企業的運作，提高管理效率；采購、銷售、庫存幾個獨立模塊緊密相聯，在庫存模塊中便可看到每一個物料的采購銷售狀況，通過簡單的操作用戶便可得到所需的信息，這是這款ERP的主要特點之一。
工程、工令、途程、物料需求規劃、成本組成了一個龐大而又細致的生產制造模塊；在生產管理中包括了BOM的管理，訂單到工令，產能分析，成本核算等功能，系統提供的流程報表使用戶可以看到訂單實施的所有過程，包括庫存狀況、工令生產狀況、物料需求情況等等，全面細致的成產分析和大量的數據報表，核發、套料發料，在制品狀況的全程監控，成產情況盡在掌控。
考慮到系統的實用性和不同企業的靈活性，我們提供了管理模塊和即時系統。管理模塊使用戶可以自主的分配權限和用戶功能，方便大型企業的管理；而即時系統是每一個系統用戶之間信息溝通的平臺，使系統中的信息可以更快捷的傳輸。
這款ERP倡導的是有效管理，實時監控，結合準確地報表，使用戶更易掌控。我們的宗旨就是貼近客戶，幫助客戶提高管理層級，實現“輕松管理、快捷掌控、精細經營、規避風險”。

二、系統主要模塊分系統管理、存貨管理、途程管理、工程管理、MPS主生產計劃、MRP物料需求計劃、業務管理、采購管理、生產管理、質量管理、成本管理、增值稅管理、應收管理、應付管理、會計分錄、信息管理、人事薪資、總賬管理。

使用ERP系統可有效的節約 控制 優化公司資源，使企業可以掌控經營管理過程中的各個關鍵環節，提高獲利能力。

ERP系統 百科名片
ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從MRP(物料需求計劃)發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源。ERP系統集信息技術與先進管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。

管理思想
主要宗旨
ERP的核心目的1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
3、體現事先計劃與事中控制的思想
特點
核心功能
功能標準ERP具備的功能標準
管理思想、軟件產品、管理系統
核心內容
一、財務管理模塊（一）會計核算
（二）財務管理
二、生產控制管理模塊1、主生產計劃
2、物料需求計劃
3、能力需求計劃
4、車間控制
5、制造標準
三、物流管理（一）分銷管理
（二）庫存控制
（三）采購管理
四、人力資源管理模塊（一）人力資源規劃的輔助決策
（二）招聘管理
（三）工資核算
（四）工時管理
（五）差旅核算
ERP實例
ERP的發展史企業管理理論的發展過程：
ERP的內涵
管理思想
主要宗旨
ERP的核心目的 1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
3、體現事先計劃與事中控制的思想
特點
核心功能
功能標準 ERP具備的功能標準
管理思想、軟件產品、管理系統
核心內容
一、財務管理模塊 （一）會計核算
（二）財務管理
二、生產控制管理模塊
1、主生產計劃 2、物料需求計劃 3、能力需求計劃 4、車間控制 5、制造標準三、物流管理
（一）分銷管理 （二）庫存控制 （三）采購管理四、人力資源管理模塊
（一）人力資源規劃的輔助決策 （二）招聘管理 （三）工資核算 （四）工時管理 （五）差旅核算ERP實例ERP的發展史
企業管理理論的發展過程： ERP的內涵

[編輯本段]管理思想
ERP：英文為Enterprise Resource Planing，企業資源計劃 ERP是由美國Garter Group咨詢公司首先提出的,作為當今國際上一個 最先進的企業管理模式,它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時,也提供了企業信息化集成的最佳解決方案.它把企業的物流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。
[編輯本段]主要宗旨
其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，ERP首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是IT技術與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想借助電腦，來達成企業的管理目標。
[編輯本段]ERP的核心目的
ERP的核心目的就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造”（Agile Manufacturing）的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。 2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP(Lean Production)”的思想，它是由美國麻省理工學院(MIT)提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程(SE)”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。 另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。 此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。 總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。
[編輯本段]特點
ERP是將企業所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將企業的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。它的功能模塊以不同于以往的MRP或MRPII的模塊，它不僅可用于生產企業的管理，而且在許多其它類型的企業如一些非生產，公益事業的企業也可導入ERP系統進行資源計劃和管理。 ERP系統的特點有： ?企業內部管理所需的業務應用系統，主要是指財務、物流、人力資源等核心模塊。 ?物流管理系統采用了制造業的MRP管理思想；FMIS有效地實現了預算管理、業務評估、管理會計、ABC成本歸集方法等現代基本財務管理方法；人力資源管理系統在組織機構設計、崗位管理、薪酬體系以及人力資源開發等方面同樣集成了先進的理念。 ?ERP系統是一個在全公司范圍內應用的、高度集成的系統。數據在各業務系統之間高度共享，所有源數據只需在某一個系統中輸入一次，保證了數據的一致性。