中興通信公司的產品有兩種，一種是一般人聽不懂的設備，例如服務器，例如數據交換機，這些事情你去問一個街頭小混混，他也不知道這是干啥的。另一種是誰都聽得懂的設備，那就是手機了。中興年產幾千萬臺手機，這個生意它需要大批手機芯片，買不到了，這個生意要難做了。中興通訊事件激起了中國對產業發展的反思和對攻克核心技術的決心。清華大學微電子所所長魏少軍說，制裁短時間內對中興通訊是一個非常大的困難，但是長遠來看，該事件可能是中國自主發展的一個轉折點。

　　中興通訊：順勢者昌

　　華為以強勢“狼性”文化著稱，軍人總裁任正非的講話被廣泛傳播，與其不同，中興形象一向“中庸”，更鮮有公司高層全面的著述。
　　中興通訊于1985 年誕生于深圳時是一個來料加工廠，與成千上萬中國企業都曾經在某一個階段經歷過類似的歷程，但是到今天成長為世界一流企業的卻為鮮見。改革開放30 年中國經濟崛起大勢中，中興順勢成長。如何順勢?如何有所為?是眾多中國企業參照的樣本。
　　“第一桶金”之后的關鍵選擇
　　1985年的深圳，是一個剛剛被劃為特區不久的漁村，當時中興創始人侯為貴年已不惑，他作為國有企業航天691廠的技術員派駐深圳與一家香港公司建設來料加工廠，從事電子琴、電子表等加工貿易。而這個691 廠則是由文革期間的一個中專學校轉型而來，侯為貴此前在校任教師。
　　當時來料加工行業競爭并不十分激烈，作為最早從事來料加工的企業之一，又享受到了深圳特區所提供的“改革紅利”，當時的“中興加工廠”很快就積累了不少利潤。挖到“第一桶金”，這些利潤怎么用?是擴大再生產，還是尋求新的市場?選擇什么市場?
　　這也是很多中小企業在完成初期順利成長之后所面臨的問題。中興發展過程中的第一個轉折點，無疑也來自于“第一桶金”
　　之后的選擇。
　　與今天多數企業拼命尋求所謂“藍海”、需要去尋求市場機會不同，那時候國內各種市場均嚴重供不應求，處處都是“藍海”，戰略選擇的難點在于哪個是“長期的藍海”，過多的選擇同樣是一種陷阱。有的企業選擇了繼續擴大再生產來料加工業務，有的企業選擇了轉型做家電鞋帽貿易，有的企業選擇了代理國外電信產品，不一而足。
　　中興當時選擇了以自主研發方式進入“電信設備行業”，長期堅持自主研發，把10% 以上的收入投入到研發，并很快放棄代工業務。侯為貴在后來多次談到為什么投入電信行業，總結起來有三點：
　　第一，電信行業是一個全球化巨大市場，當年全球電信市場也有上千億美金，今天的全球電信市場超過3000億美金，其中主設備市場就超過1500億美金，當時國內需求潛力也足夠大。
　　第二，這個行業有一定的技術壁壘，沒有壁壘的行業不可能有競爭優勢。技術員出身的侯為貴在文革前就接觸了與電信相關的IC 技術，文革期間也在堅持學習相關技術知識，并在文革后的1981 年就有幸去美國去參觀幾家計算機和IC企業，并從事了相關技術引進工作，意識到自主研發的長期潛力。
　　第三，做IC 出身的中興并沒有選擇IC 很重要的原因在于IC 投入很大、需要的基礎研究過多，當時無論資金還是技術上中興都沒有能力選擇這條道路，而選擇了與之相關度很大的電信設備領域。當時中興希望建造半導體生產線，侯為貴回憶，“起碼也得是幾千萬美金，你才能搞一條線，還不是最好的線，沒有這么多的資金，所以沒法做這個東西。”
　　1986 年，中興就把積累的利潤主要投入到電話程控交換機上，從技術含量較低的農村電話市場入手，以“農村包圍城市”的策略，逐步進入城市電話交換機市場，并在10 余年后成為國內電話程控交換機市場上占據主導力量的中國軍團——“巨大金中華、烽火普天下”之一。而在當時，從事來料加工的企業不可勝數，從事國外程控交換機代理而沒有自主研發的企業有數百家，今天基本已經銷聲匿跡了。
　　一個中小企業挖到“第一桶金”之后，到底是繼續從事原有行業，還是轉向新的領域，甚至多元化而成為“大企業”，選擇何種路徑?從中興選擇的道路上，中小企業也至少可獲得兩大啟示。
　　首先，一個中小企業如果希望成長為具有全球競爭力的大型企業，當它成長到一定規模的時候，一定要從“小池塘里的大魚”到“做大池塘里的小魚”，然后才能成為“大海里的大魚”，從利基市場入手本身是出于生存需要，但是何時離開利基市場、向更大的“池塘”進軍則必須制定清晰的戰略，是生死抉擇。
　　其次，一定要正確選擇、并不斷構建自身具備“比較優勢”的核心競爭力，而且“要盡力而為，也要量力而行”。中興、華為這樣的企業選擇了自主研發，是因為電信行業是技術密集型行業，也因為創始人本身對技術的熟稔——任正非本人在退伍前也是電信技術專家。當然，企業未必就一定選擇自主研發作為突破口。
　　換“發動機”而非換擋
　　企業戰略大師波特認為，戰略的核心是比較優勢選擇。一個中小企業成長為大型企業的過程中，會面臨若干次、無數種選擇。如果說選擇“大池塘”、選擇“比較優勢”是方向性選擇的話，那么，為企業不斷打造一個好的運作機制，則是更持續、更復雜的系統性選擇。
　　把一個大企業的運作看作一臺緊密的機器的話，那么企業的“機制變革”相當于為機器換發動機和控制中樞，而不是簡單的“換擋”。中興的童年時代，有哪些機制性改革，促進了企業的升級呢?
　　改革開放30 年的歷程中，除非是壟斷國企，不解決體制問題，幾乎沒有企業能成長為具備國際競爭力的企業。
　　依托國內市場的大量需求， 從1987 年開始，中興在農話市場上一直發展的順風順水，每年以100% 的速度增長。但是到了90 年代初企業創始人團隊的利益和投資方的利益、團隊內部利益也日益難以調和，港方合資人退出。同時，在當時的情況下，很多市場化的企業員工月收入上千、甚至數千元，而很多國企和事業單位的工資僅有二百元，而且管理機制陳舊僵硬，在這
　　種剪刀差的競爭中缺少競爭力，很多員工也面臨著競爭對手的挖角、特別是依然在國內處于優勢地位的海外競爭對手的挖獵。多種因素之下，中興技術團隊險些全部出走，另起爐灶。
　　鄧小平南巡講話“膽子更大一點”的指示、1993 年《公司法》頒布，中興順勢解決了機制問題。1993 年后，創始人團隊、國有出資人創造性地以“國有民營”方式將企業改造為中國最早一批技術入股的股份制企業。
　　這一改造并無先例，導致中興內部震動前后歷經2年有余，但是，畢竟這一機制的變革讓企業宏觀的責、權、利機制理順，也吸引了大量的精英學子加盟，讓企業能夠吸引更多的技術人才，為后來的騰飛奠定了基礎——現任總裁殷一民、高級副總裁趙先明、高級副總裁陳杰分別來自高校電信專業教師和海外競爭對手。這讓中興獲得一臺“市場化機制發動機”。
　　而當年技術并不落后的巨龍、金鵬等傳統國有電信設備企業，在90 年代后期在市場、新技術研
　　發上就開始落后，不能不說企業機制是主要掣肘因素之一。
　　今天的企業宏觀機制已經不再是障礙，已經不再需要像中興創造“國有民營”、華為創造“虛擬受限股”一樣煞費腦筋了，但是企業競爭也更激烈，微觀機制的改進任務也更為迫切和重要。
　　以公司制改革為基礎，中興在1995 年后進一步加強了公司的管理機制和透明性，并于1997 年實現了A 股上市。機制的變革和資本市場的結合打造了“資金發動機”，上市募資促進中興的研發從程控交換機領域轉向GSM、CDMA、光通訊等前沿領域，中興未來10年的發展都離不開這樣的發動機，2004 年進一步在香港H股上市時公司銷售額已經達到200億。
　　無論是何種所有制企業都能成功，關鍵是企業宏觀的責、權、利要明晰對等，企業微觀管理機制要不斷優化改進，富有動力。
　　中興內部組織結構被稱為“三年一大變，一年一小變”，體現了公司必須適應市場和組織膨脹而改變的客觀需求，其中存在很多無效改革，但更多微觀機制的改革成為其內在發展的動力。中興從2005 年后幾乎每年要新招聘1 萬人，而市場從中國擴展到全球100 多個國家，能夠是進行大規模變革而不出現重大混亂的前提在于，企業在微觀基礎上，比如ERP 系統、企業大學等方面具有較好的基礎。中興在微觀機制上的變革是持續的。
　　成千上萬中小企業，哪些可以成為行業的翹楚?在體制和機制上，越早注入規范化基因，就越容易成功。
　　企業自身發展也需“與時俱進”，與時俱進的核心在于如何建立可以穿越經濟周期的“比較優勢”。
　　上世紀80 年代，中興的主要優勢在于以“較差的技術+別人不屑于提供的服務+ 很便宜的價格”進軍外企難以滲透、技術含量低的農村低端固話市場;1990 年代中興的核心優勢是“較好的成熟技術+ 很便宜的價格+ 本土化人海服務”，借此占領國內城市程控交換機等中端市場;2000 年代初期，中興從程控電話擴展到GSM/CDMA、光通信等傳統的“高端領域”，這些領域它們具備了“不錯的技術水準+ 顯著便宜的價格”，中興先行進軍第三世界市場、復制了中國市場的成功; 2008年，在由全球領先的財經雜志《巴菲特雜志》、《世界經濟學人周刊》和世界權威的企業競爭力研究機構--世界企業競爭力實驗室聯合舉辦的2008年“中國最受尊敬上市公司大獎”評選活動中，中興通訊股份有限公司在憑借良好的市場效益和投資收益榮獲中國最受尊敬25家上市公司這一榮譽稱號。而2008 年之后，面對3G 市場，中興在技術上已經日益接近了全球一流企業的地位。

我也正要了解這個~

中興通訊股份有限公司 公司簡介
ZTE(中興)就是 Zhongxing Telecommunication Equipment，中興電信設備。
中興通訊是全球領先的綜合性通信制造業上市公司和全球通信解決方案提供商之一。
1985年，中興通訊成立。1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。2004年12月，中興通訊作為中國內地首家A股上市公司成功在香港上市。2008年，根據香港會計準則，中興通訊營業務收入442.9億元，其中，國際收入達60.6%。同時，憑借優異的全球業績，中興通訊2007年躋身美國《商業周刊》 “中國十大重要海外上市公司”，成為唯一上榜的中國通信設備企業。
作為在香港和深圳兩地上市的大型通信制造業上市公司，中興通訊以滿足客戶需求為目標，為全球客戶提供創新性、客戶化的產品和服務，幫助客戶實現持續贏利和成功，構建自由廣闊的通信未來。憑借有線產品、無線產品、業務產品、終端產品等四大產品領域的卓越實力，中興通訊已成為中國電信市場最主要的設備提供商之一，并為全球140多個國家的500多家運營商提供優質的、高性價比的產品與服務。
中興通訊是中國重點高新技術企業、技術創新試點企業和國家863高技術成果轉化基地，承擔了近30項國家“863”重大課題，是通信設備領域承擔國家863課題最多的企業之一，公司每年投入的科研經費占銷售收入的10%左右，并在美國、印度、瑞典及國內設立了16個研究中心。
立足中國，放眼全球。早在1995年，中興通訊就啟動了國際化戰略，是中國高科技領域最早并最為成功實踐 “走出去”戰略的標桿企業。中興通訊國際市場“十年磨一劍”，已相繼與和記電訊、法國電信、英國電信、沃達豐、西班牙電信、加拿大Telus等全球頂級運營商及跨國運營商建立了長期合作關系，并持續突破發達國家的高端市場。
未來，中興通訊將以“人才國際化為根本，市場國際化為重點，資本國際化為依托”，積極迎接挑戰，全力以赴為客戶創造價值和成功，打造享譽全球的中興通訊品牌，力創世界級卓越企業。
使命與愿景
中興通訊，業界領先，為全球客戶提供滿意的個性化通訊產品及服務;
重視員工回報，確保員工的個人發展和收益與公司發展同步增長；
為股東實現最佳回報，積極回饋社會；
2008年進入通訊行業世界前列，成為世界級企業；2015年成為世界級卓越企業。
企業文化
互相尊重，忠于中興事業
精誠服務，凝聚顧客身上
拼搏創新，集成中興名牌
科學管理，提高企業效益
---中興通訊核心價值觀
產品領域
中興通訊的產品涵蓋無線、有線、業務和終端四大產品領域。
中興通訊堅持以市場為驅動的研發模式進行自主創新。通過獨立自主的開發主體，層次分明、科學規范的創新體系、持續的研發投入，中興通訊在技術開發領域取得一系列的重大科技成果。
中興通訊是中國重點高新技術企業、技術創新試點企業和國家863高技術成果轉化基地，承擔了近30項國家“863”重大課題，是通信設備領域承擔國家863課題最多的企業之一，公司每年投入的科研經費占銷售收入的10%左右，并在美國、印度、瑞典及國內設立了16個研究中心。
人力資源

人才是企業最寶貴的資源，中興通訊實施“以人為本”的人才戰略，建立了一套引進、培訓、使用、激勵全球人才的機制。良好的個人發展空間、富有競爭力的薪酬待遇及公司內部互相尊重的和諧的文化氛圍，為中興通訊在全球人才市場贏得了良好的聲譽。同時，高學歷、高素質、年輕化、專業化的人才隊伍為企業研發和市場拓展提供了強大后盾。
>>高素質人才
公司員工近5萬人，本科及以上員工超過70％。研發人員占35％；市場人員占30%，其中，從事國際市場推廣的員工占公司市場人員的50%；海外市場中，員工本地化率為65%。
>>人才國際化
中興通訊信奉“全球成就源自本地智慧”的經營理念，堅持海外人才的本地化戰略，廣泛招募全球精英，在海外機構，員工本地化率達到65%。
>>員工待遇
以一流待遇吸引一流人才，為員工提供有競爭力的薪資及完善的福利保障體系。2006年，中興通訊入選年度“大學生最佳雇主”企業。
>>職業發展
積極拓展個人發展空間，進行個性化職業生涯規劃，實行技術系統晉升、業務系統晉升、管理系統晉升“三條線”的員工職業發展道路，使每個人的發展都能與公司發展緊密結合。
>>員工培訓
中興通訊深諳學習型組織的戰略意義，建立了包括通用性培訓、專業培訓和崗位培訓在內的三級培訓體系，以塑造復合型人才為目標，培養員工在具體實踐中所需的各種技能。
企業公民
中興通訊堅信企業是社會的一個重要組成部分。公司在不斷改善經營的同時，積極參加各項公益和環保活動，致力于與社會的共同發展。
>>誠信納稅
中興通訊堅持誠信納稅，回報社會，最近6年的納稅累計總額已超過160億元。
>>設立企業愛心基金，援助特殊困難群體
設立“企業愛心基金”，為遭受特殊困難的群體提供援助。中興通訊在云南、江西等省設立了多家希望學校并保持長期援助關系，同時，中興通訊長期組織實地慰問和援助抗戰老兵。
2003年，捐建云南省紅河州勐橋中學綜合教學樓。
2000年，捐建江西省吉安市天玉鎮中興希望小學。
>>職業健康
中興通訊積極推進環境管理體系和職業健康安全管理體系的建設和實施，通過了ISO14001和OHSAS18001認證審核，表明公司在環境和職業健康管理領域已經達到國際先進水平。
>>救援
“為所服務的國家和地區的發展做出貢獻”，是中興通訊在全球發展中貫徹的宗旨。
在2005年南亞震災中，中興通訊是“第一家在受災前線慰問中國救援隊的中資企業”，共捐贈財物價值200多萬人民幣，支援災區重建。
2004年12月，印度洋海嘯災難后，中興通訊向海嘯受難國捐贈了價值250萬美元通信設備。
1998年全國特大洪災期間，向湖北、湖南、江西、黑龍江等重災區捐款捐物累計近兩千萬元人民幣。
>>政府公益事業
積極參加公益事業和社區建設，為“全球信息社會峰會”、“第十屆全國運動會”、“亞歐財長會議”、“APEC會議”和“亞洲博鰲論壇”等提供各類贊助，截至2005年底，中興通訊為政府公益事業提供贊助近千萬元。
歷史回顧
>>2004年
2004年8月，在雅典奧運會上，中興通訊ADSL設備被安裝在奧運會最重要的16個比賽場館和新聞中心。這是中國通信設備第一次服務奧運會，也可以說是中國企業在奧運會通信基礎設施建設上獲得的首枚“金牌”。

沒有這么簡單，一切的借口背后都有非常明確的目標:限制目標企業的市場和利潤，中長期里使目標企業逐漸降低待遇，高端人才流失，并演化為研發實力受損，產品更代落伍并最終淘汰于市場。
以前是華為，現在是中興。以后還有許多芯片半導體行業的公司被制裁
表面上，那種所謂的報復行為換一種政策就能隨時調整。但是以國家安全名義的打壓和市場禁入才是限制擊垮一個公司未來發展的最致命手段。
未來的競爭是高科技陣地的競爭，通訊設備，信息技術和芯片制造才是最具價值的部分。信息技術甚至不需要物流，比如電腦手機系統。
一臺電腦和一部手機就能賣一千美元，年銷售幾億臺/部搜刮國家財富（外匯）比石油煤鐵礦還好使。
而且現在是全球化的市場，只要競爭對手落后，就能占領利潤最高市場最大的蛋糕。
如果不在國家層面同等報復，并加強本土企業的扶持力度，我們中國企業在未來一段時間面臨越來越大的技術和市場競爭壓力。乃至更快拉長代差，比如25nm對比14/10/7/5nm。導致本土市場淪為美企的壟斷級市場

無論華為還是中興。每一家都是年售百億美元級的規模。制裁十年，每家都將損失1000-2000億美元的市場。十年，對一個企業是多大的損失，1000--2000億美元，對一家企業是多大的發展潛力。

誰言寸草心，報得三春暉。（孟郊《游子吟》）2．煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。

美國商務部在美東時間4月16日宣布，將禁止美國公司向中興通訊(00763)銷售零部件、商品、軟件和技術7年，直到2025年3月13日。理由是中興違反了美國限制向伊朗出售美國技術的制裁條款。
談起此次再次封殺中興的原因，美國商務部一位高級官員稱，中興此前承諾解聘四名資深員工，并對其他35名員工進行了處罰，但中興只解雇了4名資深員工，并未處罰其他35名員工。并聲稱中興通訊曾向美國官員作虛假陳述。

中興通信公司的產品有兩種，一種是一般人聽不懂的設備，例如服務器，例如數據交換機，這些事情你去問一個街頭小混混，他也不知道這是干啥的。另一種是誰都聽得懂的設備，那就是手機了。中興年產幾千萬臺手機，這個生意它需要大批手機芯片，買不到了，這個生意要難做了。中興通訊事件激起了中國對產業發展的反思和對攻克核心技術的決心。清華大學微電子所所長魏少軍說，制裁短時間內對中興通訊是一個非常大的困難，但是長遠來看，該事件可能是中國自主發展的一個轉折點。