創業是一件非常困難的事情，但對我們很多人來說，創業是必須做的，因為只有創業才能改變我們的生活。如果你必須創業，那么對于新手來說，有沒有成功的創業經驗可以借鑒？必須有啊，下面我們就談談這個問題。

1.創業前的準備

很多人不準備創業，突然覺得不能繼續工作，隨便在網上找一個創業項目，隨便借點錢創業。這樣盲目的創業，成功的概率是可以想象的。而正確的做法是，當你選擇一個創業項目時，不要聽別人說這個項目是好的，你就去做，而是要自己去分析這個項目有沒有市場，前景如何，最重要的是你能否找到一個可靠的盈利模式。如果沒有可行的盈利模式的項目，就沒有用戶規模的前景。

2.不要好高騖遠

要想創業，我們應該腳踏實地，不要太雄心勃勃。你認為這就是那些大公司的成功之處嗎？當然，大企業的發展也是緩慢的，大企業的創始人也是從一點小事做起，項目越來越大。在這個互聯網時代，創業更現實地取得成就，在制定長遠發展戰略的同時，也為公司設定了小目標，實現小目標表明公司正朝著前進，走上成功之路。

3.在工作中學習

企業家精神不是普通人能夠做到的最重要的原因之一就是它耗費了太多的精力。除了日常工作外，企業家還必須不斷學習。對他們來說，如果沒有學習，他們就無法嗅到最新的商業機會，無法提高他們的管理技能，也無法完善他們的技能。只有在工作中不斷的學習進步，才能不被市場所淘汰。

4.找到合適的合伙人

當許多人創業時，他們喜歡找幾個合伙人。合伙的好處是，它可以減少對自己的風險投資的壓力，降低風險。其次，是因為三個臭皮匠帶走了諸葛亮。更多的人一起創業也更有利于公司的發展。然而，許多企業家在選擇合作伙伴時，卻不知道合作伙伴是否找到了權利，而是會影響公司的發展。選擇一個與你有能力和想法相同的合作伙伴，在紙上就合作伙伴的權利和責任達成一致，以避免將來掉頭。

5.堅持

失敗是通往成功的階梯，失敗在企業的經營中是不可避免的，失敗是不氣餒的，調整計劃，改變方式方法，繼續前進，永遠不會停止前進的步伐。這對企業家來說很重要！看看我們周圍一些成功的企業，尤其是互聯網上的企業。他們中的一些人是根據最初的想法賺錢的。他們中的大多數經歷了一個“死而復生”的過程。堅持就是勝利。只有堅持不懈才能使他們取得今天的成功。我們要知道，失敗并不可怕，可怕的是害怕失敗，當我們直視失敗，它將是企業走向成功的階梯。

創業成功是偶然的，但這些創業成功經驗可以幫助企業家避免走彎路，提高成功的概率。在創業的過程中，創業者應該常常問自己今天學到了什么新的知識。

對于一個創業者，怎樣去找到一個合適的合伙人呢？

第一步應該是要思考你想找到什么樣的合伙人，什么樣的合伙人才能一起把你宏偉的想法變成現實。一般來講，你要想相親一樣對未來的合伙人設定條件，這個條件不見得參考別人，只需要適合自己。比如財力雄厚？執行力強？人脈寬廣？顏值高？溝通能力強？一定要仔細考慮清楚你自己的能力和資源，還需要哪些來互補，想好這些標準，才可以在茫茫人海中尋找到優秀的合伙人。

第二步應該是主動出擊，去合適的范圍里尋找你想要的合伙人。 很多人創業找合伙人會優先考慮自己的親人、朋友、老同學或者同事，這些當然都是非常好的圈子，而且對你創業都會很有幫助。但你要知道有些人可以當很好的朋友，但不可以做很好的合作伙伴。一定要嚴格按照前面設定好的標準，反復考量，謹慎挑選。

第三步應該是吸引你想找的合伙人和你一起創業。喬布斯如何說服可口可樂公司的銷售總裁來幫自己銷售蘋果的故事很多人都聽過，現實中說服別人，特別是優秀的合伙人來和自己一起創業，是一件很困難的事情。卓越的人才傾向加入卓越的團隊，要吸引到卓越合伙人，首先創始人必須是能得到合伙人認同的，能夠相信創始人的事業愿景，被創始人的人格魅力所吸引。所以想吸引別人，必須努力經營自己，優秀的人才會相互吸引。

尋找合伙人還要注意幾點：1、氣場合適，也就是企業文化里常說的，不是一家人不進一家門。2、破除迷信，不要迷信對方名校出身，名企資歷等光環，是騾子是馬還得拉出來溜溜。3、要能容人，歷史上所有成功的君主，都是找了一群比自己優秀的人當手下，所以一定要學會發現別人的優點，接納別人的意見，別找一群跟屁蟲。4、執行力強，要學軍隊，要有狼性，敢打敢拼，創業永遠是苦的，不管遇到什么困難挫折都能解決問題的人才是最有價值的！

我認為找執行力強，要有狼性，敢打敢拼的人來做合伙人。

分享嘉賓：章宇辰

嘉賓簡介：上海合起躍信息技術有限公司CEO，創立創業找合伙人社交平臺愛合伙，現已累積20萬注冊用戶，包括4萬實名認證創業者和企業主。 全球創業領導力課程(Startup Leadership Program)中國負責人，自2015年累積過百家學員企業從SLP的16周培訓畢業，多家學員企業在畢業后獲得包括中國加速在內的VC機構的投資。


分享主題：創業者如何找合伙人，10個問題幫你鎖定A類合伙人

分享概要： 基于接觸大量創業者的經驗，我總結出了一套幫助早期項目創始人高效率判斷“潛在合伙人”是否合適的方法。

下面是本次活動在提問環節的文字實錄（因為是口述的實錄，所以文字上難免有些偏口語化）。

1.初期合伙最應該注意的是什么？

這個問題的答案其實是有一整套的方法論，我希望把這套方法論分享給大家，特別是能讓大家解決初期合伙這樣一個階段會出現的一些問題。

初期合伙其實存在非常強的一個不確定性，這種不確定性可能來自于項目本身也來自于人，一開始合伙的時候大家有好奇心，都以為對方能干什么，都以為對方帶了某種特殊的技能，可以幫助項目怎么樣，當然這些都有可能發生，但最終時間會告訴你真相。

站在個人的立場，我們不能讓這些風險完全不可控，要盡量降低這樣的一個不確定性所以才會有這樣一套方法。讓雙方在見面的時候，在還沒有正式確定合伙的時候，在大家第一次面對面坐下來聊的時候，就已經開始在討論這樣不同方面的一些問題了，包括你真的相信什么？你的個人目標是什么？你到底能夠干什么？你能夠能夠投入多少？能夠承擔多少風險？

2.合伙人協議是否可以寫入“公司章程”？這樣就能更具備法律效用？

實際上，現在的公司章程基本在所有中國城市的工商局都是模板化的，如果你去工商局注冊一家新的公司，然后在公司章程里面出現了一些當地工商局老師看不懂的東西，那么他基本上不太會讓你注冊這個公司，所以把合伙人協議寫入公司章程，我覺得可行性不是很大。

而且我們今天講的這些問題呢，并不是直接上升到法律的層面，因為這些問題法律還沒有辦法完全觸及到，更多的是人與人之間軟性的合作協作，然后再考慮自身能力是否互補，能夠承擔多少風險這樣的一個情況。

我不建議大家嘗試把合伙人協議寫入公司章程，但是我們可以把剛給到大家的十個問題結論把它書面的記下來，有些我們可以以書面的方式把它寫入到內部的協議上面，可能并不一定完全具備法律效用，但是可以作為大家的備忘錄。即便是在合伙人這個核心團隊的搭建上面，我們都是走過一個正規的，系統化的方法，所以，每一次的結論我們都可以把他書面記下來以備日后所用。

3.跨地區合伙的可能性？

跨地區合伙我覺得是完全可能的。因為我自己的合伙人和我并不是在同一所城市，愛合伙也有其他的合伙人是在另外的城市，這種可能性取決于這個合伙人他負責的是團隊哪塊內容，有些角色可能恰恰不需要他和團隊在一塊兒，而是更需要他在不同城市開拓不同的業務。

現在互聯網這么發達，我們團隊內部都會用一些線上的協作工具，我也建議大家可以去嘗試，這些協作工具其實已經可以很好地解決了雙方溝通和異地協作的問題。

4.前期所有都很談得來，后期做事，合伙人能力上有了不足產生差距，或者狀態上發生改變，該怎么解決？

這個問題我覺得問得非常好，其實就是我們今天講到的最后一個模塊。每一個合伙人的能力，他可能是適用于整個項目的不同階段，當然在前期大家都需要一個了解的過程，那么，在你開始創業的時候會相對比較習慣性的把事情想得非常好，創業的人都是給自己打了十足的雞血，所以他肯定是習慣性的樂觀去想整個事情的發展和每個人的投入和每個人的能力展示，這是很正常的。

但是當公司遇到困難的時候，你會發現有些合伙人的能力可能跟不上，可能是主觀和客觀的跟不上了，你需要有這樣的一個事先條件或者是約定來應對這樣一個可能會出現的情況，即便是員工他也可能會因為主觀或者客觀原因沒有辦法勝任他的工作，那么你的勞動合同里面就會有這樣一條規定，人事錄用之前，你可能會跟他講如果這樣的情況出現會怎么樣，你可能會制定一套考核標準，合伙人也是一樣。

當然如何制定這個考核標準其實是蠻有藝術的一件事情，因為合伙人其實是最早加入你公司的員工。他是在一個最不確定的情況下加入你們公司，可能你這個公司還沒有一個已經規?；\作的業務，你沒有辦法用一個簡單的方法去考核，這個沒有統一的答案，我只能說每個項目都不一樣，每種情況都不一樣啊，你們可以自己去制定一個適合你們自己實際情況的考核辦法，與合伙人討論如何制定考核辦法這樣的的過程，我覺得能夠極好地展現出你和你的合伙人，潛在合伙人之間默契的程度，談一件好的事情大家都是笑哈哈，很樂觀，但是談一件不好的情況的時候，就能夠看出一些本質的東西。

5.技術入伙與資金入伙的股權有沒什么好的方式去分配？

資金入伙和技術入伙都是很普遍的一個情況，一個項目肯定是有人出資的，出資這一塊比較好計算，你出多少錢，然后整個項目會有一個簡單的估值，我想說的是技術入伙，一些非傳統的帶有一定顛覆性意義的互聯網的創業項目，或者是一些新的模式的創業項目。人的投入，技術的投入，個人智慧的投入，其實是非常重要的。所以資金的投入，你可以看成是早期的天使投入，有了這筆錢能夠啟動這個項目，但是真正能讓項目走的長遠的肯定是背后的人帶來的資源和技術，還有智慧。

如果項目成功了，我的建議肯定是把能夠帶技術帶智慧進來的合伙人創始人會成為項目主要的收益者，但是技術入股，它不像資金入股從第一天就已經投入了，因為技術入股是需要時間的，如果合伙人只工作了一天，一個月那么其實他技術入股的含金量很小，這就是我剛剛提到過的技術入股的股權按照時間來兌換的機制。

如果你是技術合伙人，或者帶資源，帶智慧資產投入的合伙人，那么你的股權是按照時間來兌換的，這個和資金入伙的分配不一樣，資金入伙第一時間就拿到了股權，技術入伙你如果第一年就離開公司的話，一般來說你是拿不到股權的，比如說你們約定的時間是四年可以拿到百分之四十的股權。第一年之內離開這個項目的話，就拿不到任何股份，如果你是第一年之后，又只做了一年，那么第一年之后，你就可以拿到百分之十，然后你可以按照季度，月甚至按照周呈現一個線性的增長。

6.合伙的話肯定是要有時間投入的。如果是有兼職的話，那么如何才能保證合伙人的投入？

這個我沒有辦法用一個統一的方法來解決，但既然能夠把這個話題拋出來，非常重要的一點是你們要去談這個事兒而不怕得罪彼此，不怕損害這段你們臆想中可能會非常好的合作關系，而且在最早的時候就要去談這件事情，回到是兼職還是全職的問題，你很難就是在一個項目還是萌芽階段時候就要求所有人都馬上全職。

其實這個很難去保證，所以呢，有兼職開始創業的情況我覺得這個是很普遍的，特別是在愛合伙的平臺上面，很多的會員都是在兼職找創業項目，對這些人來說。他們發現一個好項目，可能最開始的一段時間就是兼職投入的狀態。

那么你怎么能保證合伙人在兼職情況下可以投入呢？就像我之前說的還是要約定和制定一個考核辦法，不管是投入時間還是效果的考核，至于具體考核的方法，每個項目都不一樣，但是去探索這樣一種考核的方法，把這個問題客觀地拋出來聊，我覺得這就是非常重要的一步。

7.投資初期，如何找到合適的股東來進行項目投資？

因為資金這一塊基本上都是新創項目的痛點，沒有資金相當于截流了。這很難用一個標準的回答方式來回答這個問題，因為所有的新創項目找投資人非常重要，但是找投資人的話，一方面是為了資金為了錢，另外一方面也是為了驗證你的創業想法。

所以我建議找投資的話，其實是在找相信你選擇的這個賽道，相信你選擇的這個方向，相信你自己在追求的這個價值的天使投資人。天使投資人其實給你帶來的不光是資金，因為他們資金從絕對數上來說肯定是很有限的，我聽說中國著名天使投資人薛蠻子，其實投下來的話一般一個項目也就是五十萬，但是創業者真正看重的是老薛他背后帶來的這些資源，是他本身為了項目站臺所帶來的的影響力。

8.合伙過程中難免產生分歧，以及抱怨。創業的初期是艱難的，我們應該如何處理分歧，并保證前期的穩定？

什么樣的分歧是致命的分歧，什么樣的分歧，只是表面的分歧？我覺得有很大多數的分歧應該是你們可以定性的，有些分歧是關于產品的，可能是UI，可能是某種推廣的方式，可能是你在產品銷售中的一些話術，這些都是表面的分歧，它不影響核心。
如果是核心的分歧，那就是你們團隊在創業開始之后已經約定的，不可以改變的一些東西。比方說你們就是要做一個社交平臺，或者說你們就是要改變人的溝通方式，這應該是一個團隊在一塊非常重要的一個原因，這個不應該被改變，那如果在這個上面產生分歧我覺得它就是一個核心的分歧。

9.自己找合伙人找錢和專業性投資公司幫我們找合伙人找錢的區別在哪里？

我知道一些投資機構有時候也會來找到我們，因為他們也想為他們所投的標的公司去找合伙人。一般這樣的項目相對來說不會在一個非常早期的創業階段，如果是早期項目的話一般投資公司不會介入找合伙人，因為這是創始人展示他自己的創業能力，自己找人脈能力最基本的一面。

所以在早期的時候，其實不太會有專業的投資機構來代勞，即便有我也不建議。應該還是你通過類似于像愛合伙或者你自己的微信朋友圈等渠道，自己去找自己去聊，因為這個過程其實是驗證你自己創業想法非常好的機會。

如果到了項目發展后期階段，比方說是AB輪或者是更后面的階段，這個時候其實所謂找合伙人我覺得是等同于找高管吧，那么你可能會通過一些獵頭平臺啊，或者是愛合伙平臺也會提供一些這樣的服務，給相對比較后期的公司提供物色合伙人但其實更像是一個高管角色的獵頭服務。

10.初期的合伙人離場帶來的連鎖效應很大，遇到這種情況如何妥善處理？

初期的合伙人離場確實對項目的傷害很大，但如果出現這樣情況，我想創始人應該先坐下來想想為什么會這樣。合伙人離場是因為項目的原因還是因為人的原因，如果是項目的原因應該從項目里面去找解決方法，如果是人的原因，這個合伙人可能本身就不太適合這個項目，當務之急是如何去物色一個合適的人盡快來彌補這個空缺。

當然這樣的問題在項目后期發生的話，我們沒有辦法避免，但是如果可以的話，應該盡可能做好一些預防措施和準備，如果合伙人他自己沒有辦法承擔應該有的責任，他的能力跟不上了，要離場了，那么你需要通過什么樣的制約條件和措施來對項目進行止損。

11.項目在什么時候可以進行接觸投資人或者機構，需要注意點什么？

接觸投資人是驗證你創業想法一個非常好的方法，從而去獲得一些反饋，特別是一些在行業內有一定深度，不是說非常知名，但是至少是懂你這個創業領域的投資人。

所以我的建議是一開始就想辦法去接觸他們，如果是在硅谷的話，我們有個說法，一開始就去邀請他們喝咖啡，你可以不跟他們約定好時間，比方說和每個投資人大概聊半個小時一個小時，你不用說一定要從誰這邊拿到投資，但這樣的一個方式可以讓你重新從不同的角度來思考你的創業項目是否可行。

當然在去找投資的時候，特別是一些機構，或者是個人的天使投資，你應該知道他們是不是懂這一塊的。所以，如果是本身不看這一塊，或者不懂這一塊，沒有辦法給你提出一些建設性觀點的，你在跟他聊之前就應該知道，這樣的話可以避免浪費時間。我還是那個觀點就是盡量少浪費時間，創業者最重要的是時間，所以盡可能地高效率，把時間花在應該花的地方。

12.技術合伙人堅決不要和不懂技術的創始人在一起嗎？

這個問題沒有絕對，肯定不能說堅決不要。這個問題的背后其實是映射出了一個客觀存在的現象，就是技術派的合伙人和完全不懂技術或者是不懂產品，只懂業務的創始人在一塊兒的話確實會出現雙方在理解上的一些偏差，這些理解上的偏差客觀上會影響到項目上的發展，在一些關鍵決策上面效率會低一些。

那么又回到我們今天的方法論了。如果你是一個不太懂技術的創始人，今天你要去談一個技術合伙人，你如何在一開始坐下來的時候就開始談這個問題，其實從第一個模塊就可以談到這些，因為從一個技術合伙人角度來說，他對一個項目的理解可能會跟你從一個非技術的角度思考有一些偏差，那么你們一開始的話就應該深挖這個。這個項目里有哪一塊是你們共同相信的，從你非技術的角度和從技術角度是不是可以真的走到一塊兒。

經營一家公司首先需要有專業知識和相關能力，推薦你看《CEO必讀12篇》或《管理者必讀12篇》這類的書。

一個人經營管理一家公司的4點經驗分享：

1、分散經營：

任何一個組織得最有效的管理，都是建立在分散經營的基礎上。說的再簡單一點，就是聚焦，再聚焦，只做一件事，做到極致。

2、選拔和放手使用優秀人才：

要用各階層中盡可能優秀的人才，一旦有了優秀人才，就要讓他們肩負起發展業務的責任，并創造出支持他們工作的環境。但最好采用合作與分銷制度，你只做架構與項目管理。

3、使大家都了解發展的遠景：

只有每個人都領會和支持一位杰出領袖的遠景設想，事業才能成功。簡單說你要目標明確，目的強，并設計好達成的步驟。

4、重視人與人的關系，生產價值，在簡單點就是先把自己賣一個好價錢。

對管理一個組織中的對外事務來說，要重視人與人的關系。

現實是一個人的企業很難生存，現在的商業拼團隊、拼智慧、拼資源、拼人脈。

經濟下行的趨勢下，危機遍地，生機需要眼光。所以個人單打獨斗的經營模式只是財力的支援時間問題！做老板在當今時代需要大智慧，且行且小心！

如果你想注冊一個人公司，以下就是政策，你可參考。

1、一人（一個人或一個公司出資）是有限責任公司；個人是非責任有限公司（自然人出資）2、一人有限公司是企業法人，個人獨資企業是非企業法人

3、一人有限公司有注冊資本規定，個人獨資企業無出資額規定

4、一人有限公司是負有限責任（以出資額為限），個人獨資企業負無限責任（個人財產捆綁）

5、一人有限公司盈利要繳納企業所得稅，老板分紅要繳納個人所得稅，個人獨資企業只繳納個人所得稅。

私營企業，個體戶的區別是：兩者在登記成立時的不同之處在于向工商局提供的文件，個體工商戶需要提交身份證明、職業情況的證明和經營場地證明；而私營企業除了提交身份證明和經營場地證明外，還要提交具有法定資格的機構出具的驗資證明。

私營企業僅限于個人出資，即使實際上是以家庭共有財產出資的，也是以個人名義出資，而個體工商戶則個人、家庭出資均可。兩者都由出資人以個人財產承擔無限責任，但個人獨資企業在出資時明確以家庭共有財產作為個人出資的，依法以家庭共有財產對企業債務承擔無限責任。

公司運營的全流程

運營到底是什么？一百個人心中有一百個哈姆雷特，每個人看待事物都有不同看法與理解。在網上查了一下，有的人認為只要能夠使產品活的更好并且活得更久的一切手段都是運營。也有的人認為運營就是為了更好的幫助產品和用戶的建立關系，并讓這種關系長期維系的所采取的一切手段，還有人說運營的工作就是“養孩子”（產品）。百度百科給出的定義是：一切圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。

關于以上對于運營的定義，個人更傾向于第二種，因為無論是什么行業，何種類型的產品，都離不開用戶，從用戶出發，以用戶為中心來采取的一切運營推廣手段更為實際，對于產品的發展也更為有利。當然這只是個人的愚見。

一個公司的整個運營流程是怎樣的？

圖片來自書籍《運營之光》

之前覺得運營的工作很雜，感覺工作起來沒有什么頭緒，漫無目的，沒有什么條理。看了《運營之光》這本書之后，有了一點頭緒了。

第一步，制定整個運營策略。首先，我們應該評估我們產品的現狀，處于什么階段，當前所處的競爭環境，來制定我們的運營策略。如果我們的產品處于初期，那么我們的運營策略可能會更偏重于獲取種子用戶，拉新。如果我們的產品已經處于成熟期了，那么我們的運營策略就會能偏重于轉化付費。

第二步，拆分目標，規劃工作。我們需要根據第一步制定的運營策略，來分解我們的目標，如果我們現在的目標是獲取種子用戶、拉新（量化），那么我們這一步需要做的就是確定通過哪些渠道去獲取用戶以及各個渠道需要帶來多少用戶（預估量化）。如果我們的目標是想要用戶轉化付費（量化），那么我們這一步需要做的就是確定通過哪些運營手段（活動、促銷）來激發用戶并愿意為產品而付費，最好也能預估一下各個運營手段各自帶來多少付費。還有就是要做好工作前的準備工作，爭取資源（預算，人力資源）等等。

第三步，執行落實，達成目標。根據第二步的工作規劃，把各項工作分配下去，落實到具體的人，每個人負責哪些工作版塊，最好有一個考核機制。剩下的就是執行工作了。

第四步，監測數據，分析總結，優化調整。在整個策略的執行當中，我們要做好數據的收集。如果是獲取種子用戶、拉新，那么我們需要收集到各個拉新渠道的數據，來了多少人，有多少人注冊了，留存怎么樣，這樣我們才好分析各個渠道來的流量質量如何，還有就是很多用戶來了，都沒有注冊，是流量質量問題呢，還是我們沒有做好引導工作等等。我們這數據分析主要是為了給我們提供做下一步決策的依據的。我們要知道在整個過程中存在著什么問題，我們做進一步的優化調整。那么我們就又進入了第一步，下一個循環。

員工辭職跳槽是很多公司老板頭疼的一件事情，許多老板將癥結歸結于工資低，但是受公司現狀的影響，工資支出成為無法改善的硬傷，也成為老板心中人才流失的主要借口；另外一些公司明明給員工不菲的薪酬，可是員工的工作積極性仍然不高，公司不斷走下坡路。這兩種截然相反的現象的根本原因在哪里？

金錢從來不是成功的唯一因素，任何富有的人、成功的公司追根溯源都是從沒錢開始的。如果不涉及到漲工資，公司還有什么方式留住人才呢？

華為、騰訊、谷歌、360、阿里巴巴、小米等知名公司的人力資源政策給我們一些有益的啟示。

海底撈、阿芙精油等公司巧用“打麻將管理法”管理90后。打麻將有幾個特點：1、緊密合作的小團隊，缺一不可；2、常常自覺加班；3、不會抱怨環境；4、自覺自發，苦練技藝；5、輸錢了，不怪別人。如果員工用打麻將的狀態去工作，那么老板省心，公司也就成功了。

現在九零后小孩，成長的環境相對富裕，也更會為了自由，而放棄很多物質追求。所以，如果公司能夠把工作設置得天天玩一樣，則很多管理問題、離職問題也就迎刃而解了。優秀公司的管理就像“支桌子”，讓麻將飛一會兒。

麻將的特點之一是公平。大家都遵守規矩，再背運的人，也有和幾把牌的機會，人人愛玩，菜鳥也喜歡跟著玩。所以在阿芙精油里，有些獎勵，比如某日上個硬廣，當天能上40萬，則公司人人都贏，贏得春裝一件。每次周業績新高，也必然全公司人人有獎勵，已經形成不成文規矩。C店從一皇冠就開始吃，一直吃到五皇冠飯了……

麻將的特點之二是運氣，使得游戲充滿懸念。比如阿芙精油有時候的獎勵是扔飛鏢，扎多少數得多少錢。有時候抽紅包，也許一百，也許一千……有時候競猜第二天營業額，最準確那個獨得千元(其實90%得獎成分得靠蒙!)；如果第二天有首頁硬廣，誰先刷出來，第一個截圖到 Q群里，就獨得999元，結果現在每個人都變夜貓子，拼人品，看誰先刷出來，并截圖……

麻將的特點之三是誰更勤奮更用功更聰明，把時間拉長，就能贏得更多。比如阿芙精油有兩個倉庫，分別叫“山庫”和“國庫”。兩個庫就開始玩游戲了，每日最快獎，每周最多獎，零差錯大獎……總之，山庫PK國庫，玩著玩著，哪個庫更勤奮，也就體現出來了…… 當然，最終顧客滿意度，也就上來了~~~再比如如果五月份網絡銷售能過一千萬，最勤奮最核心的一票人馬，就馬爾代夫度假了……這，比拼的說到底，是辛勤汗水。

宏觀而言，麻將管理法，一個核心要素是：快速輸贏，快速開局。仿佛打一晚上麻將，其實是很多很多局的。如果玩一整晚，就只和一把牌，只有一個人勝出，我猜麻將絕對沒現在這么興盛。

如果九零后小孩們每天的工作，都是這種極強游戲感，贏了固然開心，輸了也不怕，只盼著快速開下一局，有賭未必輸，能贏就下注！這種濃厚氛圍一旦形成，只怕90后員工想不投入都難，玩嘛! 雖然，在別人眼中，管這叫“敬業”。

谷歌創始人拉里·佩奇作序推薦的《重新定義公司——谷歌是如何運營的》一書中這樣記載谷歌的用人觀念：“想要留住創意精英，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性。”“想要鼓勵員工嘗試新的角色，可以通過輪換制來實現?！薄拔覀儯ü雀瑁┑膽獙Ψ椒ㄊ枪膭顛徫婚g的人員流動，盡可能減小流動的難度。”

吳建國、冀勇慶所著《華為的世界》一書中這樣記述人才的輪職制度。華為有一句名言，叫做“燒不死的鳥是鳳凰”。在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直升上去的；今年你還是部門總裁，明年可能就成了區域辦事處主任，后年可能又到海外去開拓新的市場了。接受挑戰，應對經常變換的環境，快速熟悉工作內容并把工作做好，鍛煉出輪職者超強的能力，最終修得正果。

1995年華為市場部代總裁毛生江調任話機事業部的總經理。在華為放棄終端業務之后，毛生江又回到市場部擔任山東辦事處主任，并在山東市場的經營上取得良好的業績，使山東成為僅次于廣東的華為第二大區域市場。4年之后，任正非又重新將毛生江任命為公司副總裁，并號召全公司員工向他學習。華為許多人私底下稱毛生江為“毛鳳凰”或“毛人鳳”，說他是一只“燒不死的鳥”。

是人都有惰性，尤其是在一個崗位干了很久，有豐富經驗積累的老員工漸漸磨滅了初入職時的求知欲、刻苦和勇氣，不自覺得產生駕輕就熟，盡在掌握的優越感，行動越來越緩慢、說話越業越官僚、越來越排斥變化。這也是許多如日中天的公司開始走下坡路的原因之一。適當的時候，用內部輪職的辦法讓產生惰性的員工換一個工作環境，重新激發起員工的工作活力，是保持企業整體活力的一種有效方式。

年輕員工渴望接觸新事物、了解新環境、迎接新挑戰。他們在一個工作崗位干久了之后會產生無聊無趣的感覺，工作積極性開始下降。不成熟的他們為了更換新的環境，接觸不同的工作，重拾激情而選擇離職。如果這些年輕的員工是可造之才，那么與其讓他們另謀高就，不如說服他們在公司中輪職，給他們提供新的環境，更多的挑戰和更好的預期收益，重新激發他們的工作熱情。

年輕的員工遇到挫折容易氣餒，這時他們還想象著如同上學一樣，新的學期意味著全新的開始，在新的公司新的崗位從零開始，一步一個腳印，逐漸大展宏圖。此時他們提出的離職申請多半是為了逃避困難而一時沖動，這時公司可以說服他們輪換到一個相對壓力不大的清閑職位，度過一段緩沖期，讓年輕的員工自己打開心結，或者公司幫助他們走出迷?；蚩謶郑缓笠愿映墒斓男膽B返回原工作崗位。

內部輪職的另一個目的是防止主管和員工之間形成過于緊密的裙帶關系，尤其是對公司中的重要部門，或是有另起爐灶之意的高管層，避免部門集體叛逃帶來的人事風險。“將不熟兵、兵不熟將”，即使主將離開，隊伍依然穩定，這與一些國家實行的大區軍隊要員定期輪換制有異曲同工之妙。

輪職還有一個目的就是挑選有全局觀的德才兼備的忠誠人才，這些通過考驗的人才才是企業的中流砥柱。任正非宣稱：“唯有惶者才能生存”；他與員工對話時曾說：“人的一生太順利也許是災難，如果注意看，就會發現你受的挫折是福不是禍。錄用一個干部最主要是考慮這個人是不是曾經受過重大挫折，并且已經改進了，這是一種寶貴的財富?！痹诮洑v過幾起幾落、經受若干失敗的打擊，仍能積極樂觀，迎難而上，與公司不離不棄的員工，方是公司最為珍貴的人才。

拿破侖說過：“不想當將軍的士兵不是好士兵。”同理，“不想當老板的員工不是好員工”。許多老板感嘆：“聽話的不好用，好用的不聽話?！?/p>

優秀的員工不僅是一批有能力能干活的員工，同時也一批會思考有理想的員工，甚至他們各方面的能力并不比老板差，只是時機未到而已。與其讓優秀的員工離職另立山頭與原公司競爭，不如開展內部創業，原公司擇優入股并扶植，孵化關聯企業群，共同壯大公司的實力。

騰訊張小龍的微信是一個近似的例子。在QQ越來越臃腫，在手機端遇到米聊的快速狙擊之后，在選擇被外人顛覆還是被自己顛覆的生死抉擇時，騰訊選擇了后者。騰訊同時成立了兩個團隊分別開發微信，結果張小龍帶領的廣州團隊率先研發出來成品并上線，成就了微信的輝煌。騰訊敢于自我顛覆的精神值得敬佩。我們將這個故事換一個版本，如果騰訊堅持改進QQ，阻擋米聊的進攻；而此時公司中的一位高管，foxmail和QQ郵箱之父張小龍堅持要研發與米聊相似的軟件，騰訊是不予理睬，迫使張小龍離開騰訊另起爐灶，樹立一個強大的競爭對手？還是在內部給予他一定的支持，完成內部孵化呢？如果騰訊沒有內部創業的基因，也不會擁有如此廣的產品線。

奇虎360公司周鴻祎也是一個支持內部創業的管理者，他的內部創業政策為360開拓了多條贏利的新產品線。產品經理王鐵軍在360內部隱蔽的拉起一個小團隊研發隨身wifi，拿出原型得到周鴻祎的認可和支持，成為360公司由軟件行業進入智能硬件領域的先行者。

在2016年360NEXT年會上，周鴻祎提出要拆分360業務，鼓勵內部創業。周鴻祎希望未來3到5年360旗下擁有幾十家創業公司，360公司考慮給參與內部創業的員工分配20%—30%不等的股票池。360金融就是一項內部創業的成功案例，員工站出來向老板自告奮勇，幾個月帳上已經有100多億用戶的存款。

《重新定義公司——谷歌是如何運營的》一書中提到了谷歌對內部創業的重視。谷歌的“20%時間”工作方式允許工程師拿出20%的時間來研究自己項目。語音服務Google Now、谷歌新聞Google News、谷歌地圖Google Map等都是20%時間的產物。谷歌設立了一種名叫“演示日”的方案，即一支團隊用一周時間為新的構想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。

谷歌還確定了一種名為“70/20/10”的投資原則，即將70%的資源配置給核心業務，20%分配給新興產品，剩下的10%投在全新產品上。谷歌認為“與毫不設限的研究環境相比，這種強制性條件更能激發我們在生產和銷售方面的發現?！辟Y源上的稀缺，是激發創意的催化劑。

谷歌鼓勵內部創業的項目低成本上線試錯，快速迭代；根據客戶和市場的反饋決定是否追加投資或撤銷投資。

怎樣將一家公司做到世界500強呢？很多老板直呼這么想無異于癡人說夢。別不相信，你將98.6%的股份讓給員工試試看？華為公司創立于1987年，至2016年共29年時間名列世界500強中129位，任正非作為創始人，僅占1.4%的股份。

唐高祖從山西起兵的時候，第一仗打的是一個叫河西郡的城池，打下這個城之后，李淵就叫所有老百姓都來封官，七十歲以上老頭就不甄別了，每個人都封個官；剩下人你只要告訴李淵有什么才能，就封官。李淵旁邊有人提醒他，說這是不是封賞太濫了？李淵說你不懂，我們這叫造反，造反有沒有明天根本就不知道，你現在還可惜這點東西？能給的全給。

創業和造反頗有相似之處，前途未卜，風險極大，據IT桔子的數據顯示，國內2013年后成立的公司死亡數量(已關閉狀態)為406家，其中2013年成立的公司死亡量占比為90.6%。江湖流傳“中國創業企業的失敗率為80%左右，企業平均壽命不足3年，而大學生創業失敗率更高達95%”。

創業失敗率極高，在創業之初創始人還把持著那么高的股份，就像舍不得封官；創業失敗后，越高的股份也就意味著越高的負債。對于員工來說，發工資是為現在而奮斗，發股票是為了未來奮斗，一個是當一天和尚撞一天鐘，一個是為人生做長遠的規劃和努力，如果全體員工都是后者的精神狀態，那么創業成功的機率將會大幅度升高，盤子做大了，創始人即使占有很少的股份也能獲得豐富的回報。

“舍”、“得”兩字方能看出領導人的格局和氣度。

從辯證唯物主義的角度看，在創業初期，全員持股無疑極大的增加了員工的積極性，大大增加了企業成功的可能性。可是企業成功之后，股票的分紅甚至會超出員工的工資和獎金，老員工只要在職位上自保，就可以享受很高的收益，反而會造成懈怠，有些員工等待公司上市后立即股票套現離職，股票也無法留住優秀的人才繼續工作。而且過于分散和混亂的股權分配情況也為企業上市和資本運作增添困難。華為公司在后續的經營中確實遇到了一些老員工吃股票紅利，不求有功但求無過，原地踏步的現象。任正非后來不得不推出“市場部集體大辭職”和“內部創業” 兩次運動來裁撤冗員、激發員工活力，給華為帶來了不小的動蕩。

圍繞著是否全員持股的問題有兩派觀點，一派觀點認為股票要分給優秀的員工，因此無論創業初期還是企業步入正軌之后都要嚴格管理股票分配；另一派觀點則認為不同的階段要有不同的方案，不能因為孩子會長大，而從一開始就給孩子買成人的衣服，所以前期先全員持股把員工的積極性全部調動起來，等公司成功后再采取其它方法消除不利影響。

另外還有一種新的觀點，即內部發行虛擬股票。原始股權仍然掌握在創始人手中，創始人分給優秀員工虛擬股份，員工不擁有真實股票的所有權和決策權，只享有建議權、投票權和真實股票的收益權。股票收益先由真實股票的擁有者獲得再轉移給虛擬股票的持有者。創始人，或者說是真實股票的所有者按照公開透明的內部規定，依據公司的經營狀況，員工的工作年限、工作能力、工作態度和對公司的貢獻，定期調整員工所持虛擬股票，若員工離職則上交全部虛擬股票，凈身出戶。這實際上是一種披著股票外衣的變相獎金，收益比正常的獎金高，目的是將員工的工作和企業的長期良性發展捆綁起來，長久激發員工的工作熱情，避免出現“食利階層”和“沉淀階層”。

《論語·季氏》第十六篇有云：“不患寡頁患不均?！边@句話是效率低下的“大鍋飯”的注解，卻是現代企業經營的大忌。

管理實驗表明：絕對薪酬決定著員工的去留，而相對薪酬決定著員工的積極性。舉個例子：月薪800元肯定招不到人，這是絕對薪酬決定員工的去留；但是在公司中的同一職位，基本工資都是5000元，有人獲得300元獎金，有人獲得1000元資金，兩者相同的5300元對員工的工作積極性沒有任何貢獻，而總收入之差的700元正是促使優秀員工更加努力，促使落后員工奮力追趕的決定因素。這就是相對薪酬決定員工的積極性。

保持員工的工作積極性不僅在于相對薪酬的金額，更在于支持相對薪酬的后臺標準和計算過程是否公平，是否讓員工心服口服。在相對薪酬的評判標準公正、計算依據可靠的情況下，相對薪酬的差距越大，對員工的工作積極性影響越大。

簡而言之就是一個大家都知道的道理：“論功行賞”、“多勞多得”。也正是許多老板沒有讀懂或忽略這一條公理，沒有把這條公理明顯的用于薪酬體系的制定之中，造成一部分優秀員工心存不平，憤然離職。

對于企業的人力資源管理來說，《論語·季氏》的名言應該改成這樣兩句話。“不患寡而患無差，不患少而患不公”。

為什么抗日戰爭期間，中國軍人在缺食少衣的情況下，依然頑強的與侵華日軍做斗爭？日本人想知道楊靖宇好幾天沒吃食物是怎么戰斗的？于是剖開他的胃之后發現只有棉絮樹皮和牛都不吃的草根。為什么抗日戰爭結束后，小米加步槍的共產黨能夠把全套美式裝備的國民黨趕出大陸？

為什么現代有的人豐衣足食，卻無聊消極？為什么熠熠生輝的明星人物，卻吸毒排憂？

毛澤東在中共八屆二中全會講話中關于艱苦奮斗有這樣一句話：“人，是要有一點精神的……”

員工入職，跟得是老板。如果老板沒有真誠服務客戶的心態，沒有精益求精的精神，沒有百折不撓的勇氣，沒有為員工發展著想的責任，沒有改變行業的氣魄，沒有造福人類的理想；終日表現出的只是對銅臭的欲望、利己的自私和對道德的踐踏，那么員工終將離他而去。古話道：“做事先做人?！弊鳛橐粋€企業的領航者，老板在面對人才流失的情況時，請先自查自己的“人”是否做到位了？

美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出，人類需求像階梯一樣從低到高按分為五種層次，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

越是優秀的人才，他們對精神、尊重和認可的追求也更加強烈。所以無論公司能否為員工提供滿意的薪酬，也要非常重視對員工的精神激勵。例如稱號、榮譽、升職、表揚、感謝、培訓他人、非物質獎勵（旅游等）等等，讓員工獲得物質和精神的雙重滿足。如果一個員工認同任職公司的目標和理念、人際關系和諧、獲得同事的尊重、得到領導的關心、賞識和認可，工作充滿著快樂、自信和成就感，那么他們是不會為了增加的一點點工資而輕易跳槽的。

傳銷是社會的毒瘤、人人喊打的過街老鼠，但是它們在理念認同、目標一致和精神激勵方面可謂出神入化，值得企業人力資源部門學習和借鑒。

如果企業的資金有限，率先投入的不是薪酬和福利，而是改善員工的辦公環境。舒適和健康的辦公環境能使員工精神愉快、效率提高。

阿里巴巴、華為和網易三家公司為員工配備了達寶利銷售的人體工學電腦椅——優Ioo。優ioo不僅椅如其名一樣優美，更能為頸椎、脊椎、腰椎——程序員最易受到傷害的三椎提供健康呵護，給予員工3D互動式的體感享受。

騰訊公司為了給予員工更好的辦公環境，不僅為員工選擇了達寶利銷售的智能工學椅——Genidia，更是引入新概念工作站——M-box，以及多變組合性公共空間系列——Elematrix。不同于往常的辦公環境，開放與私密相結合的辦公環境更能讓員工在繁重的工作節奏中，找到工作的樂趣和歸屬感。

為了讓員工在舒適的工作氛圍中發揮自己的創意，小米選擇了達寶利提供的名企集采系列的Enjoy金卓人體工學電腦椅。它的全網布設計、多項實用的指標調節設計，為員工提供舒適和人性化的辦公體驗。