創(chuàng)業(yè)是一件非常困難的事情，但對我們很多人來說，創(chuàng)業(yè)是必須做的，因為只有創(chuàng)業(yè)才能改變我們的生活。如果你必須創(chuàng)業(yè)，那么對于新手來說，有沒有成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗可以借鑒？必須有啊，下面我們就談?wù)勥@個問題。

1.創(chuàng)業(yè)前的準(zhǔn)備

很多人不準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，突然覺得不能繼續(xù)工作，隨便在網(wǎng)上找一個創(chuàng)業(yè)項目，隨便借點錢創(chuàng)業(yè)。這樣盲目的創(chuàng)業(yè)，成功的概率是可以想象的。而正確的做法是，當(dāng)你選擇一個創(chuàng)業(yè)項目時，不要聽別人說這個項目是好的，你就去做，而是要自己去分析這個項目有沒有市場，前景如何，最重要的是你能否找到一個可靠的盈利模式。如果沒有可行的盈利模式的項目，就沒有用戶規(guī)模的前景。

2.不要好高騖遠

要想創(chuàng)業(yè)，我們應(yīng)該腳踏實地，不要太雄心勃勃。你認為這就是那些大公司的成功之處嗎？當(dāng)然，大企業(yè)的發(fā)展也是緩慢的，大企業(yè)的創(chuàng)始人也是從一點小事做起，項目越來越大。在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)更現(xiàn)實地取得成就，在制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略的同時，也為公司設(shè)定了小目標(biāo)，實現(xiàn)小目標(biāo)表明公司正朝著前進，走上成功之路。

3.在工作中學(xué)習(xí)

企業(yè)家精神不是普通人能夠做到的最重要的原因之一就是它耗費了太多的精力。除了日常工作外，企業(yè)家還必須不斷學(xué)習(xí)。對他們來說，如果沒有學(xué)習(xí)，他們就無法嗅到最新的商業(yè)機會，無法提高他們的管理技能，也無法完善他們的技能。只有在工作中不斷的學(xué)習(xí)進步，才能不被市場所淘汰。

4.找到合適的合伙人

當(dāng)許多人創(chuàng)業(yè)時，他們喜歡找?guī)讉€合伙人。合伙的好處是，它可以減少對自己的風(fēng)險投資的壓力，降低風(fēng)險。其次，是因為三個臭皮匠帶走了諸葛亮。更多的人一起創(chuàng)業(yè)也更有利于公司的發(fā)展。然而，許多企業(yè)家在選擇合作伙伴時，卻不知道合作伙伴是否找到了權(quán)利，而是會影響公司的發(fā)展。選擇一個與你有能力和想法相同的合作伙伴，在紙上就合作伙伴的權(quán)利和責(zé)任達成一致，以避免將來掉頭。

5.堅持

失敗是通往成功的階梯，失敗在企業(yè)的經(jīng)營中是不可避免的，失敗是不氣餒的，調(diào)整計劃，改變方式方法，繼續(xù)前進，永遠不會停止前進的步伐。這對企業(yè)家來說很重要！看看我們周圍一些成功的企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)上的企業(yè)。他們中的一些人是根據(jù)最初的想法賺錢的。他們中的大多數(shù)經(jīng)歷了一個“死而復(fù)生”的過程。堅持就是勝利。只有堅持不懈才能使他們?nèi)〉媒裉斓某晒ΑＮ覀円溃〔⒉豢膳拢膳碌氖呛ε率。?dāng)我們直視失敗，它將是企業(yè)走向成功的階梯。

創(chuàng)業(yè)成功是偶然的，但這些創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗可以幫助企業(yè)家避免走彎路，提高成功的概率。在創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該常常問自己今天學(xué)到了什么新的知識。

對于一個創(chuàng)業(yè)者，怎樣去找到一個合適的合伙人呢？

第一步應(yīng)該是要思考你想找到什么樣的合伙人，什么樣的合伙人才能一起把你宏偉的想法變成現(xiàn)實。一般來講，你要想相親一樣對未來的合伙人設(shè)定條件，這個條件不見得參考別人，只需要適合自己。比如財力雄厚？執(zhí)行力強？人脈寬廣？顏值高？溝通能力強？一定要仔細考慮清楚你自己的能力和資源，還需要哪些來互補，想好這些標(biāo)準(zhǔn)，才可以在茫茫人海中尋找到優(yōu)秀的合伙人。

第二步應(yīng)該是主動出擊，去合適的范圍里尋找你想要的合伙人。 很多人創(chuàng)業(yè)找合伙人會優(yōu)先考慮自己的親人、朋友、老同學(xué)或者同事，這些當(dāng)然都是非常好的圈子，而且對你創(chuàng)業(yè)都會很有幫助。但你要知道有些人可以當(dāng)很好的朋友，但不可以做很好的合作伙伴。一定要嚴(yán)格按照前面設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)，反復(fù)考量，謹(jǐn)慎挑選。

第三步應(yīng)該是吸引你想找的合伙人和你一起創(chuàng)業(yè)。喬布斯如何說服可口可樂公司的銷售總裁來幫自己銷售蘋果的故事很多人都聽過，現(xiàn)實中說服別人，特別是優(yōu)秀的合伙人來和自己一起創(chuàng)業(yè)，是一件很困難的事情。卓越的人才傾向加入卓越的團隊，要吸引到卓越合伙人，首先創(chuàng)始人必須是能得到合伙人認同的，能夠相信創(chuàng)始人的事業(yè)愿景，被創(chuàng)始人的人格魅力所吸引。所以想吸引別人，必須努力經(jīng)營自己，優(yōu)秀的人才會相互吸引。

尋找合伙人還要注意幾點：1、氣場合適，也就是企業(yè)文化里常說的，不是一家人不進一家門。2、破除迷信，不要迷信對方名校出身，名企資歷等光環(huán)，是騾子是馬還得拉出來溜溜。3、要能容人，歷史上所有成功的君主，都是找了一群比自己優(yōu)秀的人當(dāng)手下，所以一定要學(xué)會發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，接納別人的意見，別找一群跟屁蟲。4、執(zhí)行力強，要學(xué)軍隊，要有狼性，敢打敢拼，創(chuàng)業(yè)永遠是苦的，不管遇到什么困難挫折都能解決問題的人才是最有價值的！

我認為找執(zhí)行力強，要有狼性，敢打敢拼的人來做合伙人。

分享嘉賓：章宇辰

嘉賓簡介：上海合起躍信息技術(shù)有限公司CEO，創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)找合伙人社交平臺愛合伙，現(xiàn)已累積20萬注冊用戶，包括4萬實名認證創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)主。 全球創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力課程(Startup Leadership Program)中國負責(zé)人，自2015年累積過百家學(xué)員企業(yè)從SLP的16周培訓(xùn)畢業(yè)，多家學(xué)員企業(yè)在畢業(yè)后獲得包括中國加速在內(nèi)的VC機構(gòu)的投資。


分享主題：創(chuàng)業(yè)者如何找合伙人，10個問題幫你鎖定A類合伙人

分享概要： 基于接觸大量創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗，我總結(jié)出了一套幫助早期項目創(chuàng)始人高效率判斷“潛在合伙人”是否合適的方法。

下面是本次活動在提問環(huán)節(jié)的文字實錄（因為是口述的實錄，所以文字上難免有些偏口語化）。

1.初期合伙最應(yīng)該注意的是什么？

這個問題的答案其實是有一整套的方法論，我希望把這套方法論分享給大家，特別是能讓大家解決初期合伙這樣一個階段會出現(xiàn)的一些問題。

初期合伙其實存在非常強的一個不確定性，這種不確定性可能來自于項目本身也來自于人，一開始合伙的時候大家有好奇心，都以為對方能干什么，都以為對方帶了某種特殊的技能，可以幫助項目怎么樣，當(dāng)然這些都有可能發(fā)生，但最終時間會告訴你真相。

站在個人的立場，我們不能讓這些風(fēng)險完全不可控，要盡量降低這樣的一個不確定性所以才會有這樣一套方法。讓雙方在見面的時候，在還沒有正式確定合伙的時候，在大家第一次面對面坐下來聊的時候，就已經(jīng)開始在討論這樣不同方面的一些問題了，包括你真的相信什么？你的個人目標(biāo)是什么？你到底能夠干什么？你能夠能夠投入多少？能夠承擔(dān)多少風(fēng)險？

2.合伙人協(xié)議是否可以寫入“公司章程”？這樣就能更具備法律效用？

實際上，現(xiàn)在的公司章程基本在所有中國城市的工商局都是模板化的，如果你去工商局注冊一家新的公司，然后在公司章程里面出現(xiàn)了一些當(dāng)?shù)毓ど叹掷蠋熆床欢臇|西，那么他基本上不太會讓你注冊這個公司，所以把合伙人協(xié)議寫入公司章程，我覺得可行性不是很大。

而且我們今天講的這些問題呢，并不是直接上升到法律的層面，因為這些問題法律還沒有辦法完全觸及到，更多的是人與人之間軟性的合作協(xié)作，然后再考慮自身能力是否互補，能夠承擔(dān)多少風(fēng)險這樣的一個情況。

我不建議大家嘗試把合伙人協(xié)議寫入公司章程，但是我們可以把剛給到大家的十個問題結(jié)論把它書面的記下來，有些我們可以以書面的方式把它寫入到內(nèi)部的協(xié)議上面，可能并不一定完全具備法律效用，但是可以作為大家的備忘錄。即便是在合伙人這個核心團隊的搭建上面，我們都是走過一個正規(guī)的，系統(tǒng)化的方法，所以，每一次的結(jié)論我們都可以把他書面記下來以備日后所用。

3.跨地區(qū)合伙的可能性？

跨地區(qū)合伙我覺得是完全可能的。因為我自己的合伙人和我并不是在同一所城市，愛合伙也有其他的合伙人是在另外的城市，這種可能性取決于這個合伙人他負責(zé)的是團隊哪塊內(nèi)容，有些角色可能恰恰不需要他和團隊在一塊兒，而是更需要他在不同城市開拓不同的業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)這么發(fā)達，我們團隊內(nèi)部都會用一些線上的協(xié)作工具，我也建議大家可以去嘗試，這些協(xié)作工具其實已經(jīng)可以很好地解決了雙方溝通和異地協(xié)作的問題。

4.前期所有都很談得來，后期做事，合伙人能力上有了不足產(chǎn)生差距，或者狀態(tài)上發(fā)生改變，該怎么解決？

這個問題我覺得問得非常好，其實就是我們今天講到的最后一個模塊。每一個合伙人的能力，他可能是適用于整個項目的不同階段，當(dāng)然在前期大家都需要一個了解的過程，那么，在你開始創(chuàng)業(yè)的時候會相對比較習(xí)慣性的把事情想得非常好，創(chuàng)業(yè)的人都是給自己打了十足的雞血，所以他肯定是習(xí)慣性的樂觀去想整個事情的發(fā)展和每個人的投入和每個人的能力展示，這是很正常的。

但是當(dāng)公司遇到困難的時候，你會發(fā)現(xiàn)有些合伙人的能力可能跟不上，可能是主觀和客觀的跟不上了，你需要有這樣的一個事先條件或者是約定來應(yīng)對這樣一個可能會出現(xiàn)的情況，即便是員工他也可能會因為主觀或者客觀原因沒有辦法勝任他的工作，那么你的勞動合同里面就會有這樣一條規(guī)定，人事錄用之前，你可能會跟他講如果這樣的情況出現(xiàn)會怎么樣，你可能會制定一套考核標(biāo)準(zhǔn)，合伙人也是一樣。

當(dāng)然如何制定這個考核標(biāo)準(zhǔn)其實是蠻有藝術(shù)的一件事情，因為合伙人其實是最早加入你公司的員工。他是在一個最不確定的情況下加入你們公司，可能你這個公司還沒有一個已經(jīng)規(guī)模化運作的業(yè)務(wù)，你沒有辦法用一個簡單的方法去考核，這個沒有統(tǒng)一的答案，我只能說每個項目都不一樣，每種情況都不一樣啊，你們可以自己去制定一個適合你們自己實際情況的考核辦法，與合伙人討論如何制定考核辦法這樣的的過程，我覺得能夠極好地展現(xiàn)出你和你的合伙人，潛在合伙人之間默契的程度，談一件好的事情大家都是笑哈哈，很樂觀，但是談一件不好的情況的時候，就能夠看出一些本質(zhì)的東西。

5.技術(shù)入伙與資金入伙的股權(quán)有沒什么好的方式去分配？

資金入伙和技術(shù)入伙都是很普遍的一個情況，一個項目肯定是有人出資的，出資這一塊比較好計算，你出多少錢，然后整個項目會有一個簡單的估值，我想說的是技術(shù)入伙，一些非傳統(tǒng)的帶有一定顛覆性意義的互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)項目，或者是一些新的模式的創(chuàng)業(yè)項目。人的投入，技術(shù)的投入，個人智慧的投入，其實是非常重要的。所以資金的投入，你可以看成是早期的天使投入，有了這筆錢能夠啟動這個項目，但是真正能讓項目走的長遠的肯定是背后的人帶來的資源和技術(shù)，還有智慧。

如果項目成功了，我的建議肯定是把能夠帶技術(shù)帶智慧進來的合伙人創(chuàng)始人會成為項目主要的收益者，但是技術(shù)入股，它不像資金入股從第一天就已經(jīng)投入了，因為技術(shù)入股是需要時間的，如果合伙人只工作了一天，一個月那么其實他技術(shù)入股的含金量很小，這就是我剛剛提到過的技術(shù)入股的股權(quán)按照時間來兌換的機制。

如果你是技術(shù)合伙人，或者帶資源，帶智慧資產(chǎn)投入的合伙人，那么你的股權(quán)是按照時間來兌換的，這個和資金入伙的分配不一樣，資金入伙第一時間就拿到了股權(quán)，技術(shù)入伙你如果第一年就離開公司的話，一般來說你是拿不到股權(quán)的，比如說你們約定的時間是四年可以拿到百分之四十的股權(quán)。第一年之內(nèi)離開這個項目的話，就拿不到任何股份，如果你是第一年之后，又只做了一年，那么第一年之后，你就可以拿到百分之十，然后你可以按照季度，月甚至按照周呈現(xiàn)一個線性的增長。

6.合伙的話肯定是要有時間投入的。如果是有兼職的話，那么如何才能保證合伙人的投入？

這個我沒有辦法用一個統(tǒng)一的方法來解決，但既然能夠把這個話題拋出來，非常重要的一點是你們要去談這個事兒而不怕得罪彼此，不怕?lián)p害這段你們臆想中可能會非常好的合作關(guān)系，而且在最早的時候就要去談這件事情，回到是兼職還是全職的問題，你很難就是在一個項目還是萌芽階段時候就要求所有人都馬上全職。

其實這個很難去保證，所以呢，有兼職開始創(chuàng)業(yè)的情況我覺得這個是很普遍的，特別是在愛合伙的平臺上面，很多的會員都是在兼職找創(chuàng)業(yè)項目，對這些人來說。他們發(fā)現(xiàn)一個好項目，可能最開始的一段時間就是兼職投入的狀態(tài)。

那么你怎么能保證合伙人在兼職情況下可以投入呢？就像我之前說的還是要約定和制定一個考核辦法，不管是投入時間還是效果的考核，至于具體考核的方法，每個項目都不一樣，但是去探索這樣一種考核的方法，把這個問題客觀地拋出來聊，我覺得這就是非常重要的一步。

7.投資初期，如何找到合適的股東來進行項目投資？

因為資金這一塊基本上都是新創(chuàng)項目的痛點，沒有資金相當(dāng)于截流了。這很難用一個標(biāo)準(zhǔn)的回答方式來回答這個問題，因為所有的新創(chuàng)項目找投資人非常重要，但是找投資人的話，一方面是為了資金為了錢，另外一方面也是為了驗證你的創(chuàng)業(yè)想法。

所以我建議找投資的話，其實是在找相信你選擇的這個賽道，相信你選擇的這個方向，相信你自己在追求的這個價值的天使投資人。天使投資人其實給你帶來的不光是資金，因為他們資金從絕對數(shù)上來說肯定是很有限的，我聽說中國著名天使投資人薛蠻子，其實投下來的話一般一個項目也就是五十萬，但是創(chuàng)業(yè)者真正看重的是老薛他背后帶來的這些資源，是他本身為了項目站臺所帶來的的影響力。

8.合伙過程中難免產(chǎn)生分歧，以及抱怨。創(chuàng)業(yè)的初期是艱難的，我們應(yīng)該如何處理分歧，并保證前期的穩(wěn)定？

什么樣的分歧是致命的分歧，什么樣的分歧，只是表面的分歧？我覺得有很大多數(shù)的分歧應(yīng)該是你們可以定性的，有些分歧是關(guān)于產(chǎn)品的，可能是UI，可能是某種推廣的方式，可能是你在產(chǎn)品銷售中的一些話術(shù)，這些都是表面的分歧，它不影響核心。
如果是核心的分歧，那就是你們團隊在創(chuàng)業(yè)開始之后已經(jīng)約定的，不可以改變的一些東西。比方說你們就是要做一個社交平臺，或者說你們就是要改變?nèi)说臏贤ǚ绞剑@應(yīng)該是一個團隊在一塊非常重要的一個原因，這個不應(yīng)該被改變，那如果在這個上面產(chǎn)生分歧我覺得它就是一個核心的分歧。

9.自己找合伙人找錢和專業(yè)性投資公司幫我們找合伙人找錢的區(qū)別在哪里？

我知道一些投資機構(gòu)有時候也會來找到我們，因為他們也想為他們所投的標(biāo)的公司去找合伙人。一般這樣的項目相對來說不會在一個非常早期的創(chuàng)業(yè)階段，如果是早期項目的話一般投資公司不會介入找合伙人，因為這是創(chuàng)始人展示他自己的創(chuàng)業(yè)能力，自己找人脈能力最基本的一面。

所以在早期的時候，其實不太會有專業(yè)的投資機構(gòu)來代勞，即便有我也不建議。應(yīng)該還是你通過類似于像愛合伙或者你自己的微信朋友圈等渠道，自己去找自己去聊，因為這個過程其實是驗證你自己創(chuàng)業(yè)想法非常好的機會。

如果到了項目發(fā)展后期階段，比方說是AB輪或者是更后面的階段，這個時候其實所謂找合伙人我覺得是等同于找高管吧，那么你可能會通過一些獵頭平臺啊，或者是愛合伙平臺也會提供一些這樣的服務(wù)，給相對比較后期的公司提供物色合伙人但其實更像是一個高管角色的獵頭服務(wù)。

10.初期的合伙人離場帶來的連鎖效應(yīng)很大，遇到這種情況如何妥善處理？

初期的合伙人離場確實對項目的傷害很大，但如果出現(xiàn)這樣情況，我想創(chuàng)始人應(yīng)該先坐下來想想為什么會這樣。合伙人離場是因為項目的原因還是因為人的原因，如果是項目的原因應(yīng)該從項目里面去找解決方法，如果是人的原因，這個合伙人可能本身就不太適合這個項目，當(dāng)務(wù)之急是如何去物色一個合適的人盡快來彌補這個空缺。

當(dāng)然這樣的問題在項目后期發(fā)生的話，我們沒有辦法避免，但是如果可以的話，應(yīng)該盡可能做好一些預(yù)防措施和準(zhǔn)備，如果合伙人他自己沒有辦法承擔(dān)應(yīng)該有的責(zé)任，他的能力跟不上了，要離場了，那么你需要通過什么樣的制約條件和措施來對項目進行止損。

11.項目在什么時候可以進行接觸投資人或者機構(gòu)，需要注意點什么？

接觸投資人是驗證你創(chuàng)業(yè)想法一個非常好的方法，從而去獲得一些反饋，特別是一些在行業(yè)內(nèi)有一定深度，不是說非常知名，但是至少是懂你這個創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的投資人。

所以我的建議是一開始就想辦法去接觸他們，如果是在硅谷的話，我們有個說法，一開始就去邀請他們喝咖啡，你可以不跟他們約定好時間，比方說和每個投資人大概聊半個小時一個小時，你不用說一定要從誰這邊拿到投資，但這樣的一個方式可以讓你重新從不同的角度來思考你的創(chuàng)業(yè)項目是否可行。

當(dāng)然在去找投資的時候，特別是一些機構(gòu)，或者是個人的天使投資，你應(yīng)該知道他們是不是懂這一塊的。所以，如果是本身不看這一塊，或者不懂這一塊，沒有辦法給你提出一些建設(shè)性觀點的，你在跟他聊之前就應(yīng)該知道，這樣的話可以避免浪費時間。我還是那個觀點就是盡量少浪費時間，創(chuàng)業(yè)者最重要的是時間，所以盡可能地高效率，把時間花在應(yīng)該花的地方。

12.技術(shù)合伙人堅決不要和不懂技術(shù)的創(chuàng)始人在一起嗎？

這個問題沒有絕對，肯定不能說堅決不要。這個問題的背后其實是映射出了一個客觀存在的現(xiàn)象，就是技術(shù)派的合伙人和完全不懂技術(shù)或者是不懂產(chǎn)品，只懂業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人在一塊兒的話確實會出現(xiàn)雙方在理解上的一些偏差，這些理解上的偏差客觀上會影響到項目上的發(fā)展，在一些關(guān)鍵決策上面效率會低一些。

那么又回到我們今天的方法論了。如果你是一個不太懂技術(shù)的創(chuàng)始人，今天你要去談一個技術(shù)合伙人，你如何在一開始坐下來的時候就開始談這個問題，其實從第一個模塊就可以談到這些，因為從一個技術(shù)合伙人角度來說，他對一個項目的理解可能會跟你從一個非技術(shù)的角度思考有一些偏差，那么你們一開始的話就應(yīng)該深挖這個。這個項目里有哪一塊是你們共同相信的，從你非技術(shù)的角度和從技術(shù)角度是不是可以真的走到一塊兒。

經(jīng)營一家公司首先需要有專業(yè)知識和相關(guān)能力，推薦你看《CEO必讀12篇》或《管理者必讀12篇》這類的書。

一個人經(jīng)營管理一家公司的4點經(jīng)驗分享：

1、分散經(jīng)營：

任何一個組織得最有效的管理，都是建立在分散經(jīng)營的基礎(chǔ)上。說的再簡單一點，就是聚焦，再聚焦，只做一件事，做到極致。

2、選拔和放手使用優(yōu)秀人才：

要用各階層中盡可能優(yōu)秀的人才，一旦有了優(yōu)秀人才，就要讓他們肩負起發(fā)展業(yè)務(wù)的責(zé)任，并創(chuàng)造出支持他們工作的環(huán)境。但最好采用合作與分銷制度，你只做架構(gòu)與項目管理。

3、使大家都了解發(fā)展的遠景：

只有每個人都領(lǐng)會和支持一位杰出領(lǐng)袖的遠景設(shè)想，事業(yè)才能成功。簡單說你要目標(biāo)明確，目的強，并設(shè)計好達成的步驟。

4、重視人與人的關(guān)系，生產(chǎn)價值，在簡單點就是先把自己賣一個好價錢。

對管理一個組織中的對外事務(wù)來說，要重視人與人的關(guān)系。

現(xiàn)實是一個人的企業(yè)很難生存，現(xiàn)在的商業(yè)拼團隊、拼智慧、拼資源、拼人脈。

經(jīng)濟下行的趨勢下，危機遍地，生機需要眼光。所以個人單打獨斗的經(jīng)營模式只是財力的支援時間問題！做老板在當(dāng)今時代需要大智慧，且行且小心！

如果你想注冊一個人公司，以下就是政策，你可參考。

1、一人（一個人或一個公司出資）是有限責(zé)任公司；個人是非責(zé)任有限公司（自然人出資）2、一人有限公司是企業(yè)法人，個人獨資企業(yè)是非企業(yè)法人

3、一人有限公司有注冊資本規(guī)定，個人獨資企業(yè)無出資額規(guī)定

4、一人有限公司是負有限責(zé)任（以出資額為限），個人獨資企業(yè)負無限責(zé)任（個人財產(chǎn)捆綁）

5、一人有限公司盈利要繳納企業(yè)所得稅，老板分紅要繳納個人所得稅，個人獨資企業(yè)只繳納個人所得稅。

私營企業(yè)，個體戶的區(qū)別是：兩者在登記成立時的不同之處在于向工商局提供的文件，個體工商戶需要提交身份證明、職業(yè)情況的證明和經(jīng)營場地證明；而私營企業(yè)除了提交身份證明和經(jīng)營場地證明外，還要提交具有法定資格的機構(gòu)出具的驗資證明。

私營企業(yè)僅限于個人出資，即使實際上是以家庭共有財產(chǎn)出資的，也是以個人名義出資，而個體工商戶則個人、家庭出資均可。兩者都由出資人以個人財產(chǎn)承擔(dān)無限責(zé)任，但個人獨資企業(yè)在出資時明確以家庭共有財產(chǎn)作為個人出資的，依法以家庭共有財產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任。

公司運營的全流程

運營到底是什么？一百個人心中有一百個哈姆雷特，每個人看待事物都有不同看法與理解。在網(wǎng)上查了一下，有的人認為只要能夠使產(chǎn)品活的更好并且活得更久的一切手段都是運營。也有的人認為運營就是為了更好的幫助產(chǎn)品和用戶的建立關(guān)系，并讓這種關(guān)系長期維系的所采取的一切手段，還有人說運營的工作就是“養(yǎng)孩子”（產(chǎn)品）。百度百科給出的定義是：一切圍繞著網(wǎng)站產(chǎn)品進行的人工干預(yù)都叫運營。

關(guān)于以上對于運營的定義，個人更傾向于第二種，因為無論是什么行業(yè)，何種類型的產(chǎn)品，都離不開用戶，從用戶出發(fā)，以用戶為中心來采取的一切運營推廣手段更為實際，對于產(chǎn)品的發(fā)展也更為有利。當(dāng)然這只是個人的愚見。

一個公司的整個運營流程是怎樣的？

圖片來自書籍《運營之光》

之前覺得運營的工作很雜，感覺工作起來沒有什么頭緒，漫無目的，沒有什么條理。看了《運營之光》這本書之后，有了一點頭緒了。

第一步，制定整個運營策略。首先，我們應(yīng)該評估我們產(chǎn)品的現(xiàn)狀，處于什么階段，當(dāng)前所處的競爭環(huán)境，來制定我們的運營策略。如果我們的產(chǎn)品處于初期，那么我們的運營策略可能會更偏重于獲取種子用戶，拉新。如果我們的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期了，那么我們的運營策略就會能偏重于轉(zhuǎn)化付費。

第二步，拆分目標(biāo)，規(guī)劃工作。我們需要根據(jù)第一步制定的運營策略，來分解我們的目標(biāo)，如果我們現(xiàn)在的目標(biāo)是獲取種子用戶、拉新（量化），那么我們這一步需要做的就是確定通過哪些渠道去獲取用戶以及各個渠道需要帶來多少用戶（預(yù)估量化）。如果我們的目標(biāo)是想要用戶轉(zhuǎn)化付費（量化），那么我們這一步需要做的就是確定通過哪些運營手段（活動、促銷）來激發(fā)用戶并愿意為產(chǎn)品而付費，最好也能預(yù)估一下各個運營手段各自帶來多少付費。還有就是要做好工作前的準(zhǔn)備工作，爭取資源（預(yù)算，人力資源）等等。

第三步，執(zhí)行落實，達成目標(biāo)。根據(jù)第二步的工作規(guī)劃，把各項工作分配下去，落實到具體的人，每個人負責(zé)哪些工作版塊，最好有一個考核機制。剩下的就是執(zhí)行工作了。

第四步，監(jiān)測數(shù)據(jù)，分析總結(jié)，優(yōu)化調(diào)整。在整個策略的執(zhí)行當(dāng)中，我們要做好數(shù)據(jù)的收集。如果是獲取種子用戶、拉新，那么我們需要收集到各個拉新渠道的數(shù)據(jù)，來了多少人，有多少人注冊了，留存怎么樣，這樣我們才好分析各個渠道來的流量質(zhì)量如何，還有就是很多用戶來了，都沒有注冊，是流量質(zhì)量問題呢，還是我們沒有做好引導(dǎo)工作等等。我們這數(shù)據(jù)分析主要是為了給我們提供做下一步?jīng)Q策的依據(jù)的。我們要知道在整個過程中存在著什么問題，我們做進一步的優(yōu)化調(diào)整。那么我們就又進入了第一步，下一個循環(huán)。

員工辭職跳槽是很多公司老板頭疼的一件事情，許多老板將癥結(jié)歸結(jié)于工資低，但是受公司現(xiàn)狀的影響，工資支出成為無法改善的硬傷，也成為老板心中人才流失的主要借口；另外一些公司明明給員工不菲的薪酬，可是員工的工作積極性仍然不高，公司不斷走下坡路。這兩種截然相反的現(xiàn)象的根本原因在哪里？

金錢從來不是成功的唯一因素，任何富有的人、成功的公司追根溯源都是從沒錢開始的。如果不涉及到漲工資，公司還有什么方式留住人才呢？

華為、騰訊、谷歌、360、阿里巴巴、小米等知名公司的人力資源政策給我們一些有益的啟示。

海底撈、阿芙精油等公司巧用“打麻將管理法”管理90后。打麻將有幾個特點：1、緊密合作的小團隊，缺一不可；2、常常自覺加班；3、不會抱怨環(huán)境；4、自覺自發(fā)，苦練技藝；5、輸錢了，不怪別人。如果員工用打麻將的狀態(tài)去工作，那么老板省心，公司也就成功了。

現(xiàn)在九零后小孩，成長的環(huán)境相對富裕，也更會為了自由，而放棄很多物質(zhì)追求。所以，如果公司能夠把工作設(shè)置得天天玩一樣，則很多管理問題、離職問題也就迎刃而解了。優(yōu)秀公司的管理就像“支桌子”，讓麻將飛一會兒。

麻將的特點之一是公平。大家都遵守規(guī)矩，再背運的人，也有和幾把牌的機會，人人愛玩，菜鳥也喜歡跟著玩。所以在阿芙精油里，有些獎勵，比如某日上個硬廣，當(dāng)天能上40萬，則公司人人都贏，贏得春裝一件。每次周業(yè)績新高，也必然全公司人人有獎勵，已經(jīng)形成不成文規(guī)矩。C店從一皇冠就開始吃，一直吃到五皇冠飯了……

麻將的特點之二是運氣，使得游戲充滿懸念。比如阿芙精油有時候的獎勵是扔飛鏢，扎多少數(shù)得多少錢。有時候抽紅包，也許一百，也許一千……有時候競猜第二天營業(yè)額，最準(zhǔn)確那個獨得千元(其實90%得獎成分得靠蒙!)；如果第二天有首頁硬廣，誰先刷出來，第一個截圖到 Q群里，就獨得999元，結(jié)果現(xiàn)在每個人都變夜貓子，拼人品，看誰先刷出來，并截圖……

麻將的特點之三是誰更勤奮更用功更聰明，把時間拉長，就能贏得更多。比如阿芙精油有兩個倉庫，分別叫“山庫”和“國庫”。兩個庫就開始玩游戲了，每日最快獎，每周最多獎，零差錯大獎……總之，山庫PK國庫，玩著玩著，哪個庫更勤奮，也就體現(xiàn)出來了…… 當(dāng)然，最終顧客滿意度，也就上來了~~~再比如如果五月份網(wǎng)絡(luò)銷售能過一千萬，最勤奮最核心的一票人馬，就馬爾代夫度假了……這，比拼的說到底，是辛勤汗水。

宏觀而言，麻將管理法，一個核心要素是：快速輸贏，快速開局。仿佛打一晚上麻將，其實是很多很多局的。如果玩一整晚，就只和一把牌，只有一個人勝出，我猜麻將絕對沒現(xiàn)在這么興盛。

如果九零后小孩們每天的工作，都是這種極強游戲感，贏了固然開心，輸了也不怕，只盼著快速開下一局，有賭未必輸，能贏就下注！這種濃厚氛圍一旦形成，只怕90后員工想不投入都難，玩嘛! 雖然，在別人眼中，管這叫“敬業(yè)”。

谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇作序推薦的《重新定義公司——谷歌是如何運營的》一書中這樣記載谷歌的用人觀念：“想要留住創(chuàng)意精英，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性。”“想要鼓勵員工嘗試新的角色，可以通過輪換制來實現(xiàn)。”“我們（谷歌）的應(yīng)對方法是鼓勵崗位間的人員流動，盡可能減小流動的難度。”

吳建國、冀勇慶所著《華為的世界》一書中這樣記述人才的輪職制度。華為有一句名言，叫做“燒不死的鳥是鳳凰”。在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直升上去的；今年你還是部門總裁，明年可能就成了區(qū)域辦事處主任，后年可能又到海外去開拓新的市場了。接受挑戰(zhàn)，應(yīng)對經(jīng)常變換的環(huán)境，快速熟悉工作內(nèi)容并把工作做好，鍛煉出輪職者超強的能力，最終修得正果。

1995年華為市場部代總裁毛生江調(diào)任話機事業(yè)部的總經(jīng)理。在華為放棄終端業(yè)務(wù)之后，毛生江又回到市場部擔(dān)任山東辦事處主任，并在山東市場的經(jīng)營上取得良好的業(yè)績，使山東成為僅次于廣東的華為第二大區(qū)域市場。4年之后，任正非又重新將毛生江任命為公司副總裁，并號召全公司員工向他學(xué)習(xí)。華為許多人私底下稱毛生江為“毛鳳凰”或“毛人鳳”，說他是一只“燒不死的鳥”。

是人都有惰性，尤其是在一個崗位干了很久，有豐富經(jīng)驗積累的老員工漸漸磨滅了初入職時的求知欲、刻苦和勇氣，不自覺得產(chǎn)生駕輕就熟，盡在掌握的優(yōu)越感，行動越來越緩慢、說話越業(yè)越官僚、越來越排斥變化。這也是許多如日中天的公司開始走下坡路的原因之一。適當(dāng)?shù)臅r候，用內(nèi)部輪職的辦法讓產(chǎn)生惰性的員工換一個工作環(huán)境，重新激發(fā)起員工的工作活力，是保持企業(yè)整體活力的一種有效方式。

年輕員工渴望接觸新事物、了解新環(huán)境、迎接新挑戰(zhàn)。他們在一個工作崗位干久了之后會產(chǎn)生無聊無趣的感覺，工作積極性開始下降。不成熟的他們?yōu)榱烁鼡Q新的環(huán)境，接觸不同的工作，重拾激情而選擇離職。如果這些年輕的員工是可造之才，那么與其讓他們另謀高就，不如說服他們在公司中輪職，給他們提供新的環(huán)境，更多的挑戰(zhàn)和更好的預(yù)期收益，重新激發(fā)他們的工作熱情。

年輕的員工遇到挫折容易氣餒，這時他們還想象著如同上學(xué)一樣，新的學(xué)期意味著全新的開始，在新的公司新的崗位從零開始，一步一個腳印，逐漸大展宏圖。此時他們提出的離職申請多半是為了逃避困難而一時沖動，這時公司可以說服他們輪換到一個相對壓力不大的清閑職位，度過一段緩沖期，讓年輕的員工自己打開心結(jié)，或者公司幫助他們走出迷茫或恐懼，然后以更加成熟的心態(tài)返回原工作崗位。

內(nèi)部輪職的另一個目的是防止主管和員工之間形成過于緊密的裙帶關(guān)系，尤其是對公司中的重要部門，或是有另起爐灶之意的高管層，避免部門集體叛逃帶來的人事風(fēng)險。“將不熟兵、兵不熟將”，即使主將離開，隊伍依然穩(wěn)定，這與一些國家實行的大區(qū)軍隊要員定期輪換制有異曲同工之妙。

輪職還有一個目的就是挑選有全局觀的德才兼?zhèn)涞闹艺\人才，這些通過考驗的人才才是企業(yè)的中流砥柱。任正非宣稱：“唯有惶者才能生存”；他與員工對話時曾說：“人的一生太順利也許是災(zāi)難，如果注意看，就會發(fā)現(xiàn)你受的挫折是福不是禍。錄用一個干部最主要是考慮這個人是不是曾經(jīng)受過重大挫折，并且已經(jīng)改進了，這是一種寶貴的財富。”在經(jīng)歷過幾起幾落、經(jīng)受若干失敗的打擊，仍能積極樂觀，迎難而上，與公司不離不棄的員工，方是公司最為珍貴的人才。

拿破侖說過：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。”同理，“不想當(dāng)老板的員工不是好員工”。許多老板感嘆：“聽話的不好用，好用的不聽話。”

優(yōu)秀的員工不僅是一批有能力能干活的員工，同時也一批會思考有理想的員工，甚至他們各方面的能力并不比老板差，只是時機未到而已。與其讓優(yōu)秀的員工離職另立山頭與原公司競爭，不如開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，原公司擇優(yōu)入股并扶植，孵化關(guān)聯(lián)企業(yè)群，共同壯大公司的實力。

騰訊張小龍的微信是一個近似的例子。在QQ越來越臃腫，在手機端遇到米聊的快速狙擊之后，在選擇被外人顛覆還是被自己顛覆的生死抉擇時，騰訊選擇了后者。騰訊同時成立了兩個團隊分別開發(fā)微信，結(jié)果張小龍帶領(lǐng)的廣州團隊率先研發(fā)出來成品并上線，成就了微信的輝煌。騰訊敢于自我顛覆的精神值得敬佩。我們將這個故事?lián)Q一個版本，如果騰訊堅持改進QQ，阻擋米聊的進攻；而此時公司中的一位高管，foxmail和QQ郵箱之父張小龍堅持要研發(fā)與米聊相似的軟件，騰訊是不予理睬，迫使張小龍離開騰訊另起爐灶，樹立一個強大的競爭對手？還是在內(nèi)部給予他一定的支持，完成內(nèi)部孵化呢？如果騰訊沒有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的基因，也不會擁有如此廣的產(chǎn)品線。

奇虎360公司周鴻祎也是一個支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理者，他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策為360開拓了多條贏利的新產(chǎn)品線。產(chǎn)品經(jīng)理王鐵軍在360內(nèi)部隱蔽的拉起一個小團隊研發(fā)隨身wifi，拿出原型得到周鴻祎的認可和支持，成為360公司由軟件行業(yè)進入智能硬件領(lǐng)域的先行者。

在2016年360NEXT年會上，周鴻祎提出要拆分360業(yè)務(wù)，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。周鴻祎希望未來3到5年360旗下?lián)碛袔资覄?chuàng)業(yè)公司，360公司考慮給參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工分配20%—30%不等的股票池。360金融就是一項內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功案例，員工站出來向老板自告奮勇，幾個月帳上已經(jīng)有100多億用戶的存款。

《重新定義公司——谷歌是如何運營的》一書中提到了谷歌對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的重視。谷歌的“20%時間”工作方式允許工程師拿出20%的時間來研究自己項目。語音服務(wù)Google Now、谷歌新聞Google News、谷歌地圖Google Map等都是20%時間的產(chǎn)物。谷歌設(shè)立了一種名叫“演示日”的方案，即一支團隊用一周時間為新的構(gòu)想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。

谷歌還確定了一種名為“70/20/10”的投資原則，即將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上。谷歌認為“與毫不設(shè)限的研究環(huán)境相比，這種強制性條件更能激發(fā)我們在生產(chǎn)和銷售方面的發(fā)現(xiàn)。”資源上的稀缺，是激發(fā)創(chuàng)意的催化劑。

谷歌鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的項目低成本上線試錯，快速迭代；根據(jù)客戶和市場的反饋決定是否追加投資或撤銷投資。

怎樣將一家公司做到世界500強呢？很多老板直呼這么想無異于癡人說夢。別不相信，你將98.6%的股份讓給員工試試看？華為公司創(chuàng)立于1987年，至2016年共29年時間名列世界500強中129位，任正非作為創(chuàng)始人，僅占1.4%的股份。

唐高祖從山西起兵的時候，第一仗打的是一個叫河西郡的城池，打下這個城之后，李淵就叫所有老百姓都來封官，七十歲以上老頭就不甄別了，每個人都封個官；剩下人你只要告訴李淵有什么才能，就封官。李淵旁邊有人提醒他，說這是不是封賞太濫了？李淵說你不懂，我們這叫造反，造反有沒有明天根本就不知道，你現(xiàn)在還可惜這點東西？能給的全給。

創(chuàng)業(yè)和造反頗有相似之處，前途未卜，風(fēng)險極大，據(jù)IT桔子的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)2013年后成立的公司死亡數(shù)量(已關(guān)閉狀態(tài))為406家，其中2013年成立的公司死亡量占比為90.6%。江湖流傳“中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗率為80%左右，企業(yè)平均壽命不足3年，而大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗率更高達95%”。

創(chuàng)業(yè)失敗率極高，在創(chuàng)業(yè)之初創(chuàng)始人還把持著那么高的股份，就像舍不得封官；創(chuàng)業(yè)失敗后，越高的股份也就意味著越高的負債。對于員工來說，發(fā)工資是為現(xiàn)在而奮斗，發(fā)股票是為了未來奮斗，一個是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，一個是為人生做長遠的規(guī)劃和努力，如果全體員工都是后者的精神狀態(tài)，那么創(chuàng)業(yè)成功的機率將會大幅度升高，盤子做大了，創(chuàng)始人即使占有很少的股份也能獲得豐富的回報。

“舍”、“得”兩字方能看出領(lǐng)導(dǎo)人的格局和氣度。

從辯證唯物主義的角度看，在創(chuàng)業(yè)初期，全員持股無疑極大的增加了員工的積極性，大大增加了企業(yè)成功的可能性。可是企業(yè)成功之后，股票的分紅甚至?xí)鰡T工的工資和獎金，老員工只要在職位上自保，就可以享受很高的收益，反而會造成懈怠，有些員工等待公司上市后立即股票套現(xiàn)離職，股票也無法留住優(yōu)秀的人才繼續(xù)工作。而且過于分散和混亂的股權(quán)分配情況也為企業(yè)上市和資本運作增添困難。華為公司在后續(xù)的經(jīng)營中確實遇到了一些老員工吃股票紅利，不求有功但求無過，原地踏步的現(xiàn)象。任正非后來不得不推出“市場部集體大辭職”和“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)” 兩次運動來裁撤冗員、激發(fā)員工活力，給華為帶來了不小的動蕩。

圍繞著是否全員持股的問題有兩派觀點，一派觀點認為股票要分給優(yōu)秀的員工，因此無論創(chuàng)業(yè)初期還是企業(yè)步入正軌之后都要嚴(yán)格管理股票分配；另一派觀點則認為不同的階段要有不同的方案，不能因為孩子會長大，而從一開始就給孩子買成人的衣服，所以前期先全員持股把員工的積極性全部調(diào)動起來，等公司成功后再采取其它方法消除不利影響。

另外還有一種新的觀點，即內(nèi)部發(fā)行虛擬股票。原始股權(quán)仍然掌握在創(chuàng)始人手中，創(chuàng)始人分給優(yōu)秀員工虛擬股份，員工不擁有真實股票的所有權(quán)和決策權(quán)，只享有建議權(quán)、投票權(quán)和真實股票的收益權(quán)。股票收益先由真實股票的擁有者獲得再轉(zhuǎn)移給虛擬股票的持有者。創(chuàng)始人，或者說是真實股票的所有者按照公開透明的內(nèi)部規(guī)定，依據(jù)公司的經(jīng)營狀況，員工的工作年限、工作能力、工作態(tài)度和對公司的貢獻，定期調(diào)整員工所持虛擬股票，若員工離職則上交全部虛擬股票，凈身出戶。這實際上是一種披著股票外衣的變相獎金，收益比正常的獎金高，目的是將員工的工作和企業(yè)的長期良性發(fā)展捆綁起來，長久激發(fā)員工的工作熱情，避免出現(xiàn)“食利階層”和“沉淀階層”。

《論語·季氏》第十六篇有云：“不患寡頁患不均。”這句話是效率低下的“大鍋飯”的注解，卻是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的大忌。

管理實驗表明：絕對薪酬決定著員工的去留，而相對薪酬決定著員工的積極性。舉個例子：月薪800元肯定招不到人，這是絕對薪酬決定員工的去留；但是在公司中的同一職位，基本工資都是5000元，有人獲得300元獎金，有人獲得1000元資金，兩者相同的5300元對員工的工作積極性沒有任何貢獻，而總收入之差的700元正是促使優(yōu)秀員工更加努力，促使落后員工奮力追趕的決定因素。這就是相對薪酬決定員工的積極性。

保持員工的工作積極性不僅在于相對薪酬的金額，更在于支持相對薪酬的后臺標(biāo)準(zhǔn)和計算過程是否公平，是否讓員工心服口服。在相對薪酬的評判標(biāo)準(zhǔn)公正、計算依據(jù)可靠的情況下，相對薪酬的差距越大，對員工的工作積極性影響越大。

簡而言之就是一個大家都知道的道理：“論功行賞”、“多勞多得”。也正是許多老板沒有讀懂或忽略這一條公理，沒有把這條公理明顯的用于薪酬體系的制定之中，造成一部分優(yōu)秀員工心存不平，憤然離職。

對于企業(yè)的人力資源管理來說，《論語·季氏》的名言應(yīng)該改成這樣兩句話。“不患寡而患無差，不患少而患不公”。

為什么抗日戰(zhàn)爭期間，中國軍人在缺食少衣的情況下，依然頑強的與侵華日軍做斗爭？日本人想知道楊靖宇好幾天沒吃食物是怎么戰(zhàn)斗的？于是剖開他的胃之后發(fā)現(xiàn)只有棉絮樹皮和牛都不吃的草根。為什么抗日戰(zhàn)爭結(jié)束后，小米加步槍的共產(chǎn)黨能夠把全套美式裝備的國民黨趕出大陸？

為什么現(xiàn)代有的人豐衣足食，卻無聊消極？為什么熠熠生輝的明星人物，卻吸毒排憂？

毛澤東在中共八屆二中全會講話中關(guān)于艱苦奮斗有這樣一句話：“人，是要有一點精神的……”

員工入職，跟得是老板。如果老板沒有真誠服務(wù)客戶的心態(tài)，沒有精益求精的精神，沒有百折不撓的勇氣，沒有為員工發(fā)展著想的責(zé)任，沒有改變行業(yè)的氣魄，沒有造福人類的理想；終日表現(xiàn)出的只是對銅臭的欲望、利己的自私和對道德的踐踏，那么員工終將離他而去。古話道：“做事先做人。”作為一個企業(yè)的領(lǐng)航者，老板在面對人才流失的情況時，請先自查自己的“人”是否做到位了？

美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出，人類需求像階梯一樣從低到高按分為五種層次，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。

越是優(yōu)秀的人才，他們對精神、尊重和認可的追求也更加強烈。所以無論公司能否為員工提供滿意的薪酬，也要非常重視對員工的精神激勵。例如稱號、榮譽、升職、表揚、感謝、培訓(xùn)他人、非物質(zhì)獎勵（旅游等）等等，讓員工獲得物質(zhì)和精神的雙重滿足。如果一個員工認同任職公司的目標(biāo)和理念、人際關(guān)系和諧、獲得同事的尊重、得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、賞識和認可，工作充滿著快樂、自信和成就感，那么他們是不會為了增加的一點點工資而輕易跳槽的。

傳銷是社會的毒瘤、人人喊打的過街老鼠，但是它們在理念認同、目標(biāo)一致和精神激勵方面可謂出神入化，值得企業(yè)人力資源部門學(xué)習(xí)和借鑒。

如果企業(yè)的資金有限，率先投入的不是薪酬和福利，而是改善員工的辦公環(huán)境。舒適和健康的辦公環(huán)境能使員工精神愉快、效率提高。

阿里巴巴、華為和網(wǎng)易三家公司為員工配備了達寶利銷售的人體工學(xué)電腦椅——優(yōu)Ioo。優(yōu)ioo不僅椅如其名一樣優(yōu)美，更能為頸椎、脊椎、腰椎——程序員最易受到傷害的三椎提供健康呵護，給予員工3D互動式的體感享受。

騰訊公司為了給予員工更好的辦公環(huán)境，不僅為員工選擇了達寶利銷售的智能工學(xué)椅——Genidia，更是引入新概念工作站——M-box，以及多變組合性公共空間系列——Elematrix。不同于往常的辦公環(huán)境，開放與私密相結(jié)合的辦公環(huán)境更能讓員工在繁重的工作節(jié)奏中，找到工作的樂趣和歸屬感。

為了讓員工在舒適的工作氛圍中發(fā)揮自己的創(chuàng)意，小米選擇了達寶利提供的名企集采系列的Enjoy金卓人體工學(xué)電腦椅。它的全網(wǎng)布設(shè)計、多項實用的指標(biāo)調(diào)節(jié)設(shè)計，為員工提供舒適和人性化的辦公體驗。