那么，這一切背后到底反映著什么樣的企業(yè)哲學(xué)觀，以及在哲學(xué)觀基礎(chǔ)上的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新實(shí)踐，華為又有哪些值得企業(yè)管理者借鑒的創(chuàng)新理念？

一、華為的創(chuàng)新歷程

大家都很想知道華為是怎么創(chuàng)新的？希望能結(jié)合創(chuàng)新談變革。很多企業(yè)特別熱衷各種創(chuàng)新模式的研究，如引進(jìn)吸收式創(chuàng)新、漸進(jìn)式自主創(chuàng)新、突破式自主創(chuàng)新等。可是，在華為“自主式創(chuàng)新”是一種“反動(dòng)”的提法，任正非從來都是講“開放式創(chuàng)新”，而且特別強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”的創(chuàng)新。

華為的創(chuàng)新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最后一個(gè)超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信的業(yè)績(jī)對(duì)比為分界點(diǎn)。第一個(gè)階段為2011年之前，作為行業(yè)追趕者的創(chuàng)新模式；第二階段是最近5年，作為行業(yè)領(lǐng)先者，進(jìn)入“無人區(qū)”之后的創(chuàng)新模式。

第一階段：學(xué)習(xí)、追趕及差異化創(chuàng)新

這一階段華為的學(xué)習(xí)標(biāo)桿和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是愛立信，華為曾形象地比喻道：“愛立信就是茫茫大海中的航標(biāo)燈，燈關(guān)了，華為就不知道該去哪兒了”

1、學(xué)習(xí)與追趕階段：為了追趕業(yè)界最佳，華為在各細(xì)分領(lǐng)域都確定了自己的學(xué)習(xí)標(biāo)桿和主要對(duì)手，努力學(xué)習(xí)，不斷超越不同階段的對(duì)手，目標(biāo)就是進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“強(qiáng)”。從早期簡(jiǎn)單的“性價(jià)比”競(jìng)爭(zhēng)，逐漸實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵部件和技術(shù)的替代，努力提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。如：在光傳輸領(lǐng)域通過關(guān)鍵部件的技術(shù)突破與芯片化，實(shí)現(xiàn)光傳輸產(chǎn)品超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。

2、差異化創(chuàng)新階段：除了華為，很多成功企業(yè)其實(shí)都是如此。騰訊賴以發(fā)家的QQ就是在現(xiàn)有ICQ的基礎(chǔ)上，增加了跨終端登錄、個(gè)性化頭像、快速文件傳送等差異化創(chuàng)新后，贏得了市場(chǎng)。要形成差異化，就必須對(duì)客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃為主的營(yíng)銷體系，需求管理一直延伸到一線“鐵三角”的各市場(chǎng)神經(jīng)末梢，并建立了IT支撐的三級(jí)需求管理流程和決策體系。快速響應(yīng)客戶需求，并將需求轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂胁町惢?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。這個(gè)階段的創(chuàng)新模式，極大地支撐了華為以集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）為標(biāo)志的第一次管理變革，并豐富了其內(nèi)涵。

第二階段：以客戶為中心的開放式創(chuàng)新

與世界領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平起平坐，特別是進(jìn)入“無人區(qū)”之后，這時(shí)候華為更加強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的開放式創(chuàng)新。在這一點(diǎn)上，很多學(xué)者和企業(yè)家存在不同的看法。

“領(lǐng)先三步是烈士”，定義清楚創(chuàng)新的邊界，掌握商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和開發(fā)節(jié)奏，華為強(qiáng)調(diào)技術(shù)只需領(lǐng)先半步。任正非是個(gè)技術(shù)情節(jié)很重的人。1978年他作為軍隊(duì)的“科技標(biāo)兵”代表，參加了全國(guó)科技大會(huì)，并對(duì)馬可尼、貝爾實(shí)驗(yàn)室的多項(xiàng)諾貝爾發(fā)明充滿了敬意。但當(dāng)他看到通訊行業(yè)很多優(yōu)秀的公司，曾經(jīng)都是華為的標(biāo)桿與對(duì)手，一個(gè)個(gè)地倒下，充分體會(huì)到一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，必須“保證公司的商業(yè)成功”。而在進(jìn)入“無人區(qū)”后，以客戶為中心恰恰又是保證商業(yè)成功的基礎(chǔ)。任正非強(qiáng)調(diào)，特別在財(cái)力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。

開放式創(chuàng)新就是要吸取“宇宙”精華，包括向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。華為還在學(xué)習(xí)藍(lán)綠軍團(tuán)的線下店布局和如何保持高盈利能力，學(xué)習(xí)三星的關(guān)鍵器件研發(fā)和供應(yīng)鏈運(yùn)作，學(xué)習(xí)蘋果的商業(yè)模式和生態(tài)鏈構(gòu)建等。

二、華為的創(chuàng)新實(shí)踐

如果一個(gè)企業(yè)能夠十幾年如一日地持續(xù)發(fā)展，其中必有一種根本性的因素在發(fā)揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功，就是自主創(chuàng)新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度、科學(xué)內(nèi)涵和靈巧性，而取決于它在市場(chǎng)上的成功”。華為以其在市場(chǎng)上的巨大成功，證明了其自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功。

1、技術(shù)創(chuàng)新

華為在歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個(gè)叫分布式基站，一個(gè)叫SingleRAN，。這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)原理，是指在一個(gè)機(jī)柜內(nèi)實(shí)現(xiàn)2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節(jié)約50%的建設(shè)成本，也很環(huán)保。SingleRAN解決方案采用統(tǒng)一平臺(tái)架構(gòu)和軟件可定義的設(shè)計(jì)模式，提供了動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)容量靈活調(diào)整和擴(kuò)展的能力，實(shí)現(xiàn)了GSM/UMTS/LTE等不同制式網(wǎng)絡(luò)間協(xié)同和集中調(diào)度，有效提升網(wǎng)絡(luò)資源效率，為用戶提供了無處不在的寬帶業(yè)務(wù)體驗(yàn)。

華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也企圖對(duì)此進(jìn)行模仿創(chuàng)新，但至今未有實(shí)質(zhì)性突破，因?yàn)檫@種多制式的技術(shù)融合，背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運(yùn)算，并非簡(jiǎn)單的積木拼裝。

正是這樣一個(gè)革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場(chǎng)的重大斬獲。一位國(guó)企的董事長(zhǎng)見任正非時(shí)說了一句話，“老任，你們靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯(cuò)了，我們不是靠低價(jià)，是靠高價(jià)。在歐洲市場(chǎng)，價(jià)格最高的是愛立信，華為的產(chǎn)品平均價(jià)低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

2、以客戶為中心的微創(chuàng)新

無論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，運(yùn)營(yíng)商都在進(jìn)行轟轟烈烈的寬帶提速，而光進(jìn)銅退是寬帶提速的主要手段。但由于光與銅截然不同的物理特性，光進(jìn)與銅退并不能簡(jiǎn)單替換。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，通常運(yùn)營(yíng)商超過30%的光纖由于標(biāo)識(shí)混亂、無法辨識(shí)造成資源沉淀無法使用，只能重新投資鋪設(shè)，造成大量資源浪費(fèi)。除了資源沉淀外，運(yùn)營(yíng)商還面臨著光纖網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)開通和管理的難題，比如，運(yùn)維部門接到訂單，派出施工人員到遠(yuǎn)端進(jìn)行施工，但到現(xiàn)場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)光纖已經(jīng)分配完了;對(duì)于局端是否需要擴(kuò)容，運(yùn)營(yíng)商也只能采取定期巡查的模式，耗費(fèi)大量人力物力。

華為在幫助海外運(yùn)營(yíng)商實(shí)施FTTH網(wǎng)絡(luò)部署的過程中注意到這一問題，于是2007年立項(xiàng)研發(fā)，2009年發(fā)布了iODN解決方案樣機(jī)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)無源光網(wǎng)絡(luò)的可視化管理。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來說，實(shí)施簡(jiǎn)單、價(jià)格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。

3、組織創(chuàng)新：華為鐵三角組織創(chuàng)新

“鐵三角”是華為探索出的創(chuàng)新管理模式，是由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰(zhàn)單元，分別負(fù)責(zé)前期與客戶溝通、中期產(chǎn)品設(shè)計(jì)和后期交付。“鐵三角”的精髓是為了目標(biāo)，打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，這是華為在探索管理組織創(chuàng)新的道路上邁出的重要一步。

華為在管理上實(shí)行高度的中央集權(quán)，組織和運(yùn)作機(jī)制是總部權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在“推”。而現(xiàn)在，華為在一線團(tuán)隊(duì)鑄造了一個(gè)個(gè)的“鐵三角”，并對(duì)其分配權(quán)力，逐步形成“拉”的機(jī)制，準(zhǔn)確地說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。當(dāng)每個(gè)“鐵三角”拉動(dòng)的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會(huì)有很大的提高。管理模式的變革、權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活地運(yùn)轉(zhuǎn)，重點(diǎn)的交互節(jié)點(diǎn)都能夠得到控制。

三、華為的創(chuàng)新七原則

原則一：鼓勵(lì)創(chuàng)新，反對(duì)盲目創(chuàng)新

在上世紀(jì)末、本業(yè)紀(jì)初的摩托羅拉走向技術(shù)崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計(jì)劃”，災(zāi)難從此降臨。由于重大的技術(shù)投資失敗，資本市場(chǎng)用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個(gè)“被忘卻的偉大的符號(hào)”。

華為投入了世界上最大的力量進(jìn)行創(chuàng)新，但華為反對(duì)盲目的創(chuàng)新，反對(duì)為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動(dòng)的是有價(jià)值的創(chuàng)新。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗(yàn)證和固化了這一導(dǎo)向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發(fā)隊(duì)伍，都覺得要失控了，現(xiàn)在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什么原因？基于端到端這樣一個(gè)研發(fā)流程，使得整個(gè)研發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上，建立在市場(chǎng)需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費(fèi)大大減少，組織對(duì)個(gè)人的依賴也降低了。

原則二：客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)

以客戶需求為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)創(chuàng)新為中心做未來架構(gòu)性的平臺(tái)。

現(xiàn)在我們是兩個(gè)輪子在創(chuàng)新，一個(gè)是科學(xué)家的創(chuàng)新，他們關(guān)注技術(shù)，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應(yīng)用。技術(shù)是否要投入使用，什么時(shí)候投入使用，我們要靠另一個(gè)輪子Marketing（市場(chǎng)營(yíng)銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰(zhàn)略的需求，才能確定我們掌握的技術(shù)該怎么用，以及投入市場(chǎng)的準(zhǔn)確時(shí)間。（來源：任正非在變革戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)第三期誓師典禮上的講話，2015）

公司要從工程師創(chuàng)新走向科學(xué)家與工程師一同創(chuàng)新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產(chǎn)品與服務(wù)，而且要面對(duì)未來的技術(shù)方向加大投入，對(duì)平臺(tái)核心加強(qiáng)投入，一定要占領(lǐng)戰(zhàn)略的制高地。要不惜在芯片、平臺(tái)軟件等方面冒較大的風(fēng)險(xiǎn)。在最核心的方面，更要不惜代價(jià)，不怕犧牲。我們要從電子技術(shù)人才的引進(jìn)，走向引進(jìn)一部分基礎(chǔ)理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術(shù)進(jìn)步，逐步走向理論突破。（來源：《成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А罚?011）

原則三：領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步成先烈

超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財(cái)富。從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進(jìn)而死掉的，而是技術(shù)先進(jìn)到別人還沒有對(duì)它完全認(rèn)識(shí)與認(rèn)可，以至沒有人來買，產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財(cái)力，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有先進(jìn)技術(shù)也不行。

華為的觀點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”，明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。??通過對(duì)客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一種從量變引起質(zhì)變的本能。要想從單只蜜蜂的機(jī)體過渡到集群機(jī)體，只要增加蜜蜂的數(shù)量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構(gòu)成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)與網(wǎng)絡(luò)本身構(gòu)成了新個(gè)體，這個(gè)個(gè)體擁有了強(qiáng)大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點(diǎn)往往就在于如何構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)。

任正非曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量”從側(cè)面解釋了華為式的“蜂巢思維”。在他看來，蜂群網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)可以簡(jiǎn)化為一個(gè)“咖啡杯”，即鼓勵(lì)華為員工跟全球最優(yōu)秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創(chuàng)新想法，并盡可能快速開展合作。

“在這個(gè)‘咖啡杯’里，以你們?yōu)楹诵模瑘F(tuán)結(jié)世界所有同方向的科學(xué)家，淡化工卡文化。如果那些科學(xué)家做出了跟你們同樣的貢獻(xiàn)，那么就要給他們同樣的待遇。”任正非對(duì)員工們說，他甚至提出可以試試“人才眾籌”，就是對(duì)特優(yōu)秀人才可以“快進(jìn)、快出”，不扣住人家一生。

“不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學(xué)術(shù)自由，不占有他們的論文、專利??只求跟他們合作。”任正非將兼容并蓄更進(jìn)一步，他說，“咖啡杯里”不僅要有有學(xué)問的科學(xué)家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂；也期望“黑天鵝”飛到這“咖啡杯”中來。

原則五：在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新

任正非說“新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)！”，即研發(fā)人員研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品時(shí)要盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)該著眼于以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及對(duì)外部資源進(jìn)行合作、交換或購(gòu)買。

華為一直堅(jiān)持的是“每年拿出銷售收入的10%作為研發(fā)收入”這一原則。更高的原則是：不能拿“看似富裕”的研發(fā)資金去做離市場(chǎng)需求太遠(yuǎn)的事情，華為并不醉心于對(duì)最好、最新技術(shù)的追求，而是立足為客戶提供最有性價(jià)比的產(chǎn)品。

這方面華為吃過虧，華為最初對(duì)“創(chuàng)新的根本內(nèi)涵”理解也是模糊的，以至于華為早期在追求“純粹技術(shù)創(chuàng)新”文化引導(dǎo)下，開發(fā)的交換機(jī)和傳輸設(shè)備遭到了運(yùn)營(yíng)商的大量退貨和維修要求，因?yàn)檫@些產(chǎn)品過度強(qiáng)調(diào)了自主創(chuàng)新，而忽視了通信行業(yè)客戶的一個(gè)基本需求趨勢(shì)：對(duì)已成熟技術(shù)的繼承，是提高產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低成本的關(guān)鍵。

從那時(shí)起，華為就在倡導(dǎo)一種“繼承式創(chuàng)新”，其內(nèi)涵就是：反對(duì)盲目的創(chuàng)新，而經(jīng)過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創(chuàng)新。

原則六：創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間

要使創(chuàng)新勇于冒險(xiǎn)，就要提倡功過相抵，給創(chuàng)新以空間。允許有風(fēng)險(xiǎn)、允許創(chuàng)新。科研不可能都是成功的，應(yīng)有一定的冒險(xiǎn)。科研追求的應(yīng)是投資有效性，但如果有一天研發(fā)上報(bào)的科研項(xiàng)目100%都成功了，100%的投資都發(fā)生作用了，那就是錯(cuò)誤的。為什么？因?yàn)椴幻半U(xiǎn)就是最大的資源浪費(fèi)：浪費(fèi)了人力、物力與時(shí)間。100%做成功就意味著一點(diǎn)險(xiǎn)都沒有冒，而沒有冒險(xiǎn)就意味著沒有創(chuàng)新，所以創(chuàng)新就一定要勇于冒險(xiǎn)，允許風(fēng)險(xiǎn)就是允許創(chuàng)新。（來源：《分層授權(quán)，大膽創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求》，2001）

創(chuàng)新是一件很有風(fēng)險(xiǎn)的事情,絕大部分的創(chuàng)新都會(huì)失敗。對(duì)每一個(gè)創(chuàng)新者來說,最大考驗(yàn)是有沒有承受失敗的勇氣。在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的新階段,我們必須寬容失敗,為創(chuàng)新嘗試者提供最大的支持和保障。

原則七：只有擁有核心技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，才能進(jìn)入世界競(jìng)爭(zhēng)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是其重要的組成部分。然而，知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略往往被企業(yè)尤其是中小企業(yè)所忽視。

具體來看，華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略可歸為三點(diǎn)：1、知識(shí)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的核心能力，每年將不低于銷售收入的10%用于產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，以保持參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所必需的知識(shí)產(chǎn)權(quán)能力。2、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)專利戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，推動(dòng)自有技術(shù)方案納入標(biāo)準(zhǔn)，積累基本專利。3、遵守和運(yùn)用國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)規(guī)則，依照國(guó)際慣例處理知識(shí)產(chǎn)權(quán)事務(wù)，以交叉許可、商業(yè)合作等多種途徑解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題。

正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎(chǔ)是保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。我們要依靠一個(gè)社會(huì)大環(huán)境來保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。依靠法律保護(hù)創(chuàng)新才會(huì)是低成本。隨著我們?cè)絹碓角把兀緦?duì)外開放、對(duì)內(nèi)開源的政策已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的環(huán)境體系。過去二三十年，人類社會(huì)走向了網(wǎng)絡(luò)化；未來二三十年是信息化，這個(gè)時(shí)間段會(huì)誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎(chǔ)就是保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，否則就沒有機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)就是別人的了。

結(jié)語

世界上唯一不變的就是變化，要在極速變化世界中生存，就要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)。華為正是擁抱創(chuàng)新，才成為中國(guó)企業(yè)的成功典范。要消除創(chuàng)新決策阻力的影響，企業(yè)家一定要有創(chuàng)新意識(shí)：1、從組織到流程、商業(yè)模式、產(chǎn)品、技術(shù)等方面的全方位創(chuàng)新。2、以客戶為中心開放式創(chuàng)新。3、適度創(chuàng)新，反對(duì)盲目創(chuàng)新。最后保持強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新決策的動(dòng)力，才能保證創(chuàng)新戰(zhàn)略的順利完成。

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華夏基石e洞察（微信號(hào)ID：chnstonewx）：由我國(guó)人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實(shí)踐意義的管理文章，是中國(guó)頂尖管理智庫(kù)平臺(tái)和原創(chuàng)中國(guó)管理思想策源地。權(quán)威、理性、睿見，高級(jí)管理者必讀！